Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации
Подождите немного. Документ загружается.
- 101 -
Одной из операций, входящих в состав оптимизируемого бизнес-
процесса была операция "Снятие товара с торговых точек".
При осуществлении своей торговой деятельности компания часто
сталкивалась с такой ситуацией. На одних торговых точках находился
товар, на который не было спроса. Но спрос на него был на других
торговых точках, на которых данного товара не было. Поэтому часто
приходилось перебрасывать товар с одних торговых точек, где его не
покупают, на другие торговые точки, где его покупают. Для того, чтобы,
товар перебросить с точки на точку, согласно существующей технологии,
его нужно было вернуть на центральный склад компании. Это операция
называлась снятием товара с торговых точек.
В данной компании была проблема неоптимального товарного запаса.
При этом непродаваемый вовремя товар со временем быстро
обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам. В данной
ситуации своевременное снятие и перераспределение товара считалось
одним из важных методов оптимизации товарного запаса и снижения
издержек компании.
Компания приняла первоначальное решение бросить все ресурсы на
повышение производительности операции по снятию товара. Данное
решение подразумевало инвестиции в покупку дополнительных
автомобилей.
В данном случае был применен принцип бездефектности, согласно
которому усилия целесообразно направлять не на устранение дефектов, а
на их предотвращение. В рассматриваемой ситуации неоптимальный
товарный запас являлся дефектом, а операция по снятию товара являлась
методом его устранения.
Когда это было осознано руководством организации, стали думать, а
что же в данном случае может быть методом предотвращения данного
дефекта.
При оптимизации бизнес-процессов часто используется метод
построения причинно-следственных связей. В системах менеджмента
качества тоже используют данный метод под названием "Диаграмма
Исикавы" или "Рыбья кость". Согласно этому методу определяют, что же
является причиной данного дефекта и далее путем логических
рассуждений строят причинно-следственную цепь событий.
В данном примере все было просто, так как оказалось, что причиной
неоптимального товарного запаса на торговых точках была неэффективная
работа по распределению товара. Это означало, что усилия по
оптимизации нужно перенаправить с процедуры снятия на процедуру
распределения товара.
На основе данного анализа руководство приняло решение по
пересмотру алгоритма, коэффициентов и нормативов распределения
товара по торговым точкам, а также решение по доработке отделом
автоматизации программного модуля "Распределение".
В следующем разделе мы рассмотрим технологии анализа и
оптимизации организационной структуры.
- 102 -
1.9. Технология анализа и оптимизации организационной
структуры. Реструктуризация
1.9.1. Уровни оптимизации организационной структуры
В прошлом разделе учебного курса мы рассмотрели, как провести
анализ и оптимизацию бизнес-процессов. В данном разделе мы рассмотрим
методы анализа и оптимизации организационной структуры и
распределения ответственности. Согласно классике построения
организации и главной формуле оптимизации это шаги номер 3 и номер 4.
Главная формула построения и оптимизации организационных
структур
Рисунок 1. Главная формула построения и оптимизации
организационных структур
Когда мы говорили о проектировании организационной структуры, мы
сказали, что в ней существует четыре уровня взаимодействий:
• Первый уровень - это горизонтальные взаимодействия, которые
существуют в организации между подразделениями и сотрудниками.
• Второй уровень – это вертикальные взаимодействия между
подразделениями и сотрудниками, находящимися на разных уровнях
иерархии.
• Третий уровень - это взаимодействие организации с внешней
средой.
• и последний, Четвертый уровень - это взаимодействие
организации с человеком.
Проводить оптимизацию организационной структуры удобно в разрезе
этих уровней и соответственно, мы рассмотрим, как провести оптимизацию
- 103 -
горизонтальных взаимодействий, как провести оптимизацию вертикальных
взаимодействий, взаимодействий с внешней средой и взаимодействий с
человеком.
Первый уровень оптимизации. Оптимизация горизонтальных
взаимодействий на верхнем уровне оргструктуры (Шаг 1)
Итак, что такое горизонтальные взаимодействия? Горизонтальные
взаимодействия - это взаимодействия структурных подразделений,
участвующих в одном бизнес-процессе. При оптимизации данных
взаимодействий Вы должны принять решение о том, как правильно
распределить ответственность структурных подразделений за бизнес-
процессы, функции и работы, реализуемые в компании.
Варианты распределения ответственности и
соответствующие им виды организационных структур
Рисунок 2. Варианты распределения ответственности и
соответствующие им виды организационных структур
Системный подход к оптимизации организационной структуры основан
на введении и рассмотрении идеальных или базовых вариантов. Базовые
варианты определяются способами распределения ответственности
структурных подразделений за работы, производимые организацией.
Давайте рассмотрим основные способы распределения ответственности.
Первый способ: мы можем распределить ответственность вокруг
функций, то есть вокруг узких работ. Второй способ: мы можем
распределять ответственность вокруг результатов, продуктов или
- 104 -
процессов. Комбинируя эти способы, мы получаем четыре базовых
варианта распределения ответственности.
Вариант 1. Распределение ответственности происходит вокруг
результатов:
В случае, если распределить ответственность вокруг результатов,
получается группа структур, ориентированных на результат. К данной
группе относятся следующие типы организационных структур:
• Дивизиональные:
o Продуктовые,
o Рыночные,
• Процессные,
• Проектные.
Вариант 2. Распределение ответственности происходит вокруг
ресурсов или функций:
Если распределить ответственность структурных подразделений
вокруг ресурсов или функций получается чисто функциональная
организационная структура.
Вариант 3. Распределение ответственности происходит
одновременно вокруг результатов и функций:
Есть другой, более сложный подход, в рамках которого
ответственность распределяется одновременно как по функциям, так и по
результатам. В этом случае получаются матричные организационные
структуры.
Вариант 4. Распределение ответственности отсутствует:
Последний четвертый вариант организационной структуры получается
в случае, когда принимается решение о том, чтобы все структурные
подразделения занимались одним и тем же. Организационная структура,
получаемая в данном случае, называется линейной.
Рассмотренные варианты организационных структур являются
базовыми или идеальными, и в чистом виде они не существует. Реальные
организационные структуры компаний представляют в определенной
пропорции смесь базовых вариантов с их преимуществами и недостатками.
Далее мы рассмотрим каждый базовый вариант организационной
структуры более подробно, рассмотрим его преимущества, недостатки и
области применения.
Давайте рассмотрим пример компании "Эврика" и представим, что
компания "Эврика" разработала для себя продуктово-рыночную стратегию,
согласно которой она выделила следующие основные бизнес-направления
деятельности: торговля чаем; торговля одеждой; торговля мебелью.
- 105 -
Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"
Рисунок 3. Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"
В рамках такой продуктовой стратегии компания "Эврика" может
построить следующие базовые варианты организационных структур:
• Первый вариант – продуктовая организационная структура. В
компании "Эврика" получились департаменты: департамент чая,
департамент одежды и департамент мебели.
• Второй вариант – функциональная организационная структура. В
компании "Эврика" появились отдел закупок, отдел хранения и отдел
продаж.
• Третий вариант - матричная организационная структура. В
компании "Эврика" созданы функциональные подразделения: отдел
закупок, отдел хранения и отдел продаж, а также введены должности
продуктовых менеджеров: менеджер по чаю, менеджер по одежде и
менеджер по мебели.
• Четвертый вариант - линейная организационная структура. В
компании "Эврика" созданы филиалы, которые не имеют никаких
различий, и каждый из них занимается тремя бизнесами.
- 106 -
Варианты организационных структур компании "Эврика"
Рисунок 4. Варианты организационных структур компании "Эврика"
В случае если компания "Эврика" выберет для себя другую
продуктово-рыночную стратегию, в рамках которой компания заявит, что
нашими приоритетными бизнес-направлениями деятельности являются не
продуктовые направления, а направления по обслуживанию следующих
рынков: оптовый рынок, розничный рынок, тендерный рынок, то в таком
случае дерево бизнес-направлений для компании "Эврика" будет
выглядеть иначе, чем в предыдущем случае, а именно: оптовая торговля,
розничная торговля, тендерная торговля.
Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"
Рисунок 5. Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика"
- 107 -
Варианты организационных структур компании "Эврика"
Рисунок 6. Варианты организационных структур компании "Эврика"
В рамках данной стратегии для компании "Эврика" придется построить
следующие базовые варианты организационных структур:
• Первый вариант - в качестве структуры, которая ориентирована
на результат, уже получается не продуктовая, а так называемая рыночная
оргструктура. В компании "Эврика" появились: оптовый департамент,
розничный департамент и тендерный департамент.
• Второй вариант – получается функциональная организационная
структура аналогичная предыдущему варианту стратегии.
• Третий вариант - в качестве матричной организационной
структуры появляется структура, в которой есть функциональные
подразделения, аналогичные предыдущему варианту стратегии, а в
качестве менеджеров ориентированных на результат, появляются
рыночные менеджеры, каждый из которых отвечает за свой рынок:
менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по тендерам.
• Четвертый вариант - получается линейная организационная
структура аналогичная предыдущему варианту стратегии.
Как мы видим, для одной и той же компании, в зависимости от ее
стратегии, в зависимости от способов распределения ответственности,
можно построить много различных организационных структур.
Также прошу обратить внимание, что функциональный и линейный
варианты организационной структуры как в том, так и в другом варианте
разработанной стратегии, были одинаковы. Другими словами они не
зависят от стратегии, а, следовательно, можно сделать предположение, что
- 108 -
они ни как не связаны с вариантами стратегии, разработанными для
компании "Эврика" и вряд ли смогут ее поддерживать.
Оказывается, что для компании "Эврика" можно построить и более
сложную, так называемую трехмерную организационную структуру.
Трехмерная матричная организационная структура компании
"Эврика"
Рисунок 7. Трехмерная матричная организационная структура
компании "Эврика"
В данной организационной структуре есть функциональные
подразделения, которые отвечают за закупки, хранение и продажи.
В ней также есть менеджеры, которые курируют продуктовые
направления: менеджер по чаю, менеджер по одежде, менеджер по
мебели.
А также имеются рыночные менеджеры, каждый из которых курирует
свой рынок: менеджер по опту, менеджер по рознице и менеджер по
тендерам.
Давайте рассмотрим более подробно преимущества и недостатки
каждого из рассмотренных базовых вариантов организационных структур.
Первый вариант это функциональная организационная
структура. В данной оргструктуре ответственность отделов распределена
по функциям. Какие преимущества у данного типа оргструктуры имеются?
Основное преимущество функциональной структуры связано с тем, что
в ней можно легко экономить на ресурсах. Такая структура экономна, так
как позволяет централизованно работать с ресурсами, а также ввиду
наличия функциональной специализации у сотрудников. Менеджер,
который занимается только закупками, становится специалистом в своей
- 109 -
области. Он хорошо умеет получать скидки у поставщика, он умеет
эффективно работать с поставщиками.
Менеджер, который занимается продажами, может хорошо продавать и
с большей долей вероятности продаст товар по более высокой цене.
Но, тем не менее, в данном варианте организационной структуры есть
свои недостатки.
Первый, основной недостаток, который делает данные структуры
недостаточно оптимальными в настоящий момент, это недостаток,
связанный с тем, что в такой оргструктуре нет ответственного за конечный
результат. В бизнес-процессе "Торговля чаем" участвуют три разных
подразделения. Как только в процессе принимают участие несколько
подразделений, сразу же начинают возникать проблемы. И как следствие
качество продуктов снижается.
Второй недостаток: в такой оргструктуре трудно построить систему
мотивации. Более того, эффективность работы подразделений ставится во
главу угла, и общая эффективность компании страдает от этого.
И последний недостаток: функциональная организационная структура
очень медлительная, и в настоящее время, на динамичном рынке, в
условиях динамичной внешней среды, такие структуры уступают по
конкурентоспособности структурам, ориентированным на результат.
В качестве еще одного преимущества хочется отметить, что в такой
структуре легко подобрать специалистов, так как специалисты требуются
узкопрофильные, таких специалистов легко найти на рынке. Более того,
данные специалисты обладают возможностью выполнять очень
качественно свои функции. Но ввиду того, что в одном процессе участвует
несколько таких специалистов, общий результат оставляет желать
лучшего.
Ниже в таблице приведен весь перечень основных преимуществ и
недостатков функциональной организационной структуры.
Преимущества Недостатки
• Экономия на ресурсах, менее
затратные;
• Высокое качество выполнения
функций;
• Легкость поиска и подбора
высококвалифицированного
персонала.
• Никто не отвечает за результат в
целом;
• Отсутствие гибкости, медленное
принятие решений и проведение
изменений;
• Эффективность работы
подразделений зачастую достигается
в ущерб ее общей эффективности;
• Проблемы, возникающие на стыках
функциональных подразделений;
• Конфликты между
функциональными подразделениями;
• Сложность построения
эффективной системы мотивации.
- 110 -
У дивизиональных организационных структур преимущества и
недостатки противоположны функциональным.
Главное преимущество таких организационных структур: в них есть
ответственный за результат в целом.
Второе преимущество: такие структуры являются гибкими, что
способствует выживанию в современных условиях.
Третье преимущество: это возможность управлять деятельностью,
которая сильно диверсифицирована, либо по продуктам, либо по рынкам.
Соответственно если деятельность компании сильно диверсифицирована
по продуктам, в этом случае целесообразно использовать продуктовую
организационную структуру. Если же деятельность компании сильно
дифференцирована по рынкам, то есть компания работает на многих
рыночных сегментах, сильно различающихся по своим свойствам, то в
данном случае целесообразен рыночный тип оргструктуры.
И последнее: в компании с такой организационной структурой
достаточно просто построить эффективную систему мотивации, так как
каждый департамент можно замотивировать на конечный финансовый
результат, который он выдает на выходе.
Тем не менее, как и везде данный вариант оргструктуры имеет и свои
недостатки.
Первый: в такой оргструктуре появляется дублирование работ.
Второй: в такой оргструктуре отсутствует эффект экономии на
масштабе, централизации и специализации.
Третий: в такой оргструктуре часто возникает такое явление, как
продуктовая конкуренция или продуктивизм, когда каждый продуктовый
департамент пытается пролоббировать свой продукт и "урвать" побольше
общих ресурсов при их распределении. Соответственно в рыночном типе
организационной структуры существует конкуренция за клиента между
различными департаментами. Часто бывают случаи, когда с одним
клиентом работают разные департаменты.
Четвертый недостаток, связан с тем, что в такой организационной
структуре предъявляются достаточно высокие требования к знаниям и
умениям сотрудников. Сотрудники должны быть широкопрофильными,
уметь разбираться в нескольких предметных областях, а таких трудно
воспитать и найти на рынке труда.
Тем не менее, жизнь показывает, что в настоящее время только такие
структуры могут выживать и развиваться на сильно динамичном рынке, так
как и продуктовая и рыночная организационная структуры являются
гибкими и ориентированы на результат.
При этом если компания:
• торгует сложными продуктами,
• либо продукты сильно дифференцированы,
• либо продукты, по каким либо параметрам являются узким местом,
• либо критическим фактором успеха работы компании на рынке
является продуктовая компетенция,
то для данной организации результатом является работа по
определенному продукту и компания должна выбрать продуктовую
организационную структуру.
В случае если компания: