Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 91 -

эволюционное совершенствование бизнес-процессов. Среди таких

подходов можно выделить следующие:

• BPI - Business Process Improvement – Улучшение бизнес-процессов

• CPI - Continues Process Improvement – Постоянное улучшение

процессов

• TQM – Total Quality Management – Всеобщее управление качеством

• ISO 9000 – Стандарты серии ИСО 9000

• И т.д.

На практике при оптимизации деятельности применяют как

эволюционные, так и революционные подходы. Как быть? Какой подход

выбрать? Оказывается, дынные подходы применяются на разных этапах

жизненного цикла развития организации. Поэтому компания должна

освоить как одни, так и другие технологии, потому что по мере своего

развития ей придется пройти как через реинжиниринг, так и через

постоянное совершенствование.

Почему это происходит? Дело в том, что мир устроен таким образом,

что количество в скором времени переходит в качество. Любая система не

может совершенствоваться до бесконечности. Согласно Закону Парето 20

на 80 совершенствование будет давать большой эффект на начальной

стадии, а после проведения 20% усилий эффект будет ослабевать и

выходить на насыщение. Вот здесь и нужен переход количества в

качество, так как только качественный скачок на совершенно новый

качественный уровень позволит системе развиваться дальше.

То же самое относится к таким системам как организация. Было

подмечено что, в среднем, компании, которые постоянно развивались и

совершенствовались, примерно через пять лет достигали своего

насыщения или апогея. И никакие дальнейшие усилия не позволяли им

продолжить рост. Поэтому считается, что любая организация не может

постоянно совершенствоваться. Через пять лет она выйдет на насыщение,

и у нее будет только две альтернативы: остаться такой как есть или суметь

перейти на более высокий качественный уровень.

Вот такой переход на более высокий качественный уровень и

называют реинжинирингом. Поэтому считается, что компания в течение

пяти лет должна постоянно совершенствоваться, дальше она должна

произвести резкий скачок - реинжиниринг бизнес-процессов, потом опять

постоянно совершенствоваться, и так далее.

Поэтому компании должны знать и уметь использовать как технологии

постоянного совершенствования, так и технологии реинжиниринга бизнес-

процессов.

Оказывается, что технологии постоянного совершенствования и

реинжиниринга бизнес-процессов используют много одинаковых

элементов, а также методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Но

есть и некоторые различия, связанные с тем, что один подход

эволюционный, а другой революционный. Хотя различий намного меньше,

чем общего. Поэтому давайте начнем с рассмотрения различий между

двумя подходами. Для рассмотрения выделяют семь основных различий.

- 92 -

№

Элемент различий Реинжиниринг

Постоянное

совершенствование

1. Изменения Значительные

разовые

Незначительные

постоянные

2. Механизм реализации Проект Постоянно

действующая система

3. Описание бизнес-

процессов

Поверхностное Детальное

4. Участие первого

руководителя

Значительное Незначительное

5. Инициатива Только "сверху" "Снизу", поддержка

сверху

6. Управление Жесткое,

непопулярное

Человеческое, без

прессинга

7. Барьеры Финансы, Персонал Персонал

1. Итак, первый элемент, относительно которого возникают

различия, - изменения. При реинжиниринге изменения очень резкие,

процессы меняются очень сильно, но зато достигается большой эффект.

При постоянном совершенствовании изменения незначительные, но зато

они постоянные.

2. Механизм реализации. Если Вы хотите сделать реинжиниринг, то

Вы должны использовать проектную форму управления. Реинжиниринг -

это разовый проект. Что касается постоянного совершенствования, то это

постоянно действующая система. Те компании, которые внедряют

технологии постоянного совершенствования, создают постоянно

действующие структуры, которые могут иметь разные названия. Либо это

отделы развития, либо отделы организационного развития, либо службы

качества и т.д. Эти службы ведут постоянный мониторинг бизнес-

процессов, проводят их анализ и совершенствуют.

3. Третий элемент, относительно которого имеются различия - это

глубина описания бизнес-процессов "как есть". В предыдущем разделе

учебного курса мы рассмотрели главную формулу оптимизации

деятельности, согласно которой первым шагом является разработка модели

"как есть", после чего проводится анализ этой модели и только потом

строится модель "как надо". Что касается глубины описания. Оказывается,

при реинжиниринге не нужно глубоко описывать процессы "как есть", их

достаточно описать поверхностно, потому что все равно они сильно будут

изменены. При постоянном же совершенствовании, когда Вы улучшаете

бизнес-процессы маленькими шагами, на более детальном уровне, Вам

придется сделать детальное описание процессов "как есть".

4. Четвертый элемент - это участие первого руководителя.

Оказывается, при реинжиниринге участие первого руководителя должно

быть значительным. Что означает значительное? Это означает, что

руководитель организации должен быть полноправным участником проекта

по реинжинирингу, а это, в свою очередь означает, что он как минимум

20% своего рабочего времени должен уделять этому проекту, потому что, в

компании происходит большая ломка бизнес-процессов. При постоянном

же совершенствовании участие первого руководителя намного ниже. Он

- 93 -

может принимать участие на рабочих встречах, разрешая возникшие при

оптимизации бизнес-процессов конфликты в объеме один раз в две

недели. Кстати, основной элемент концепции постоянного

совершенствования, рассматриваемый многими как преимущество, состоит

в том, что участие первого руководителя в данной модели практически не

требуется. И это позволяет построить самосовершенствующуюся

организацию, которая будет совершенствоваться самостоятельно,

подстраивая свою деятельность под изменения внешней среды.

5. Что касается инициативы? При реинжиниринге инициатива

должна быть только сверху. То есть она спускается вниз руководителем и

большому обсуждению не подлежит. При внедрении технологий

постоянного совершенствования в компании внедряются механизмы,

мотивирующие подачу сотрудниками инициатив снизу.

6. Управление. Оказывается, при реинжиниринге, когда идет

большая ломка процессов, необходимо жесткое непопулярное управление.

То есть людям нужно навязывать новые схемы процессов сверху. При

постоянном же совершенствовании используется парсипативная форма

принятия решений, при которой собирается команда процесса, и процесс

не изменяется до тех пор, пока команда не придет к единому согласию.

7. И последнее - барьеры. Когда проводится реинжиниринг,

барьерами на пути внедрения изменений в первую очередь являются

финансы, потому что при реинжиниринге сильно меняется технология, и

требуются инвестиции. И только вторым барьером является персонал. При

постоянном же совершенствовании - только персонал.

Технологии реинжиниринга бизнес-процессов

Давайте более подробно рассмотрим технологии реинжиниринга

бизнес-процессов. Классическое определение реинжиниринга, которое ему

дали его создатели М. Хаммер и Д. Чампи. звучит следующим образом:

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное

перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных

улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях

результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов

и оперативность.

Если это определение разложить на элементы, то в нем

обнаруживаются следующие четыре ключевые характеристики:

• Фундаментальный

Реинжиниринг призван определить, чем компания действительно

должна заниматься, а затем, как она должна это делать.

Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно

быть.

• Радикальный

Radix (лат.) - “корень”. Обращение к корням явлений. Осуществить

реинжиниринг бизнеса - значит создать бизнес заново, а не внести

изменения, усовершенствовать, модернизировать.

• Существенный

Реинжиниринг призван обеспечить мощный рост результативности,

осуществить серьезный прорыв.

• Процессы

- 94 -

Работа компании должна быть ориентирована на процессы.

Первая характеристика реинжиниринга – это фундаментальность. Она

означает, что при реинжиниринге бизнес-процессов затрагиваются и

меняются не только процессы, но и фундамент бизнеса, то есть стратегия

организации.

Вторая характеристика реинжиниринга – это радикальность. Она

означает, что после реинжиниринга бизнес-процессов схемы процессов

"как стало" и "как было" не имеют ничего общего.

Третья характеристика реинжиниринга – это существенность. М.

Хаммер и Д. Чампи определяют реинжиниринг - как изменения, которые на

выходе повышают эффективность в несколько раз и даже на порядки.

Часто задают вопрос, где же граница между постоянным

совершенствованием и реинжинирингом. Если рассмотреть примеры,

которые приводят М. Хаммер и Д. Чампи, то они следующие: когда был

произведен реинжиниринг в компании "IBM Credit" (этот пример мы

рассмотрим позже более подробно), то там производительность труда

возросла в 100 раз, время процессов уменьшилось в 10 раз. То есть

величина улучшений составила порядки. Когда рассматривается пример

компании "Ford", то при реинжиниринге бизнес-процессов численность

отдела по оплате счетов поставщиков сократилась с 500 человек до 125, то

есть улучшение показателей составило 4 раза. А когда был проведен

реинжиниринг бизнес-процесса проектирования новой фотокамеры в

компании "Kodak", то время проектирования нового продукта уменьшилось

в два раза.

Поэтому можно считать, что границами реинжиниринга являются

следующие показатели: если Вы достигаете улучшения в 2, в 4, в 10 раз -

это реинжиниринг. Если Вы при оптимизации улучшили показатели на 5%,

на 10%, - то это постоянное совершенствование.

И последний элемент реинжиниринга - это бизнес-процессы. То есть

объектом совершенствования при реинжиниринге являются бизнес-

процессы. Именно в этом и состоит основное отличие реинжиниринга,

например, от реструктуризации, в которой объектом изменений является

организационная структура. Концепция реинжиниринга говорит, что

бизнес-процессы первичны, а оргструктура вторична, так как является

всего лишь средством выполнения первых. Поэтому совершенствование

деятельности предприятия нужно начинать с совершенствования именно

бизнес-процессов, а не организационной структуры.

Давайте рассмотрим классический пример реинжиниринга бизнес-

процессов, который был проведен в компании "IBM Credit". Компания "IBM

Credit" была дочерней компанией "IBM" и занималась таким бизнес-

направлением, как выдача кредитов клиентам, которые обратились в

компанию "IBM" с просьбой купить в кредит оборудование, которое

продавала компания "IBM".

- 95 -

Компания "IBM Credit" (до реинжиниринга)

Рисунок 13. Компания "IBM Credit" (до реинжиниринга)

В деятельности "IBM Credit" по выдаче кредитов существовали

следующие проблемы. Первая из них заключалась в том, что процесс по

выдаче кредитов клиентам с точки зрения руководства длился очень долго,

в среднем составлял 4 дня, а иногда доходил до двух недель. Вторая

проблема была связана с тем, что процесс был неуправляемым. Торговый

представитель из компании "IBM", который сопровождал клиента, и

который был ответственным перед ним за процесс выдачи кредита, не

обладал необходимой информацией о стадии оформления кредита,

времени его завершения и соответственно не мог данным процессом

управлять. Он не знал, что сказать клиенту, не мог ускорить процесс,

рисунке 13 показана DFD - схема бизнес-процесса по оформлению кредита

до реинжиниринга, который состоял из следующих этапов, за которые

отвечали следующие структурные подразделения компании:

№ Операция бизнес-процесса Ответственный

1. Регистрация запроса в бланке запроса. Группа регистрации

запроса

2. Ввод информации в информационную

систему, проверка платежеспособности и

ввод результатов в бланк запроса.

Специалист

кредитного отдела

3. Составление текста договора, внесение

особых условий кредитования в бланк

запроса.

Сотрудник

коммерческого

отдела

4. Расчет и внесение процентной ставки в

бланк запроса.

Специалист

коммерческого

отдела,

- 96 -

№ Операция бизнес-процесса Ответственный

занимающийся

калькуляцией цен

5. Составление письма торговому

представителю.

Администратор

канцелярии

Для решения проблемы большого времени оформления кредита и

проблемы управляемости было при принято решение внедрить систему

контроля в процесс, которая позволяла бы отслеживать, на какой стадии

процесс обработки кредита находится. При этом считалось, что, имея

информацию о стадии процесса по оформлению кредита, торговый

представитель может воздействовать на процесс, поторапливая

сотрудников в нем участвующих.

При проведении усовершенствования процесса, был введен

контрольный пост. Все результаты работ по оформлению кредита,

передаваемые из одного структурного подразделения в другие стали в

обязательном порядке проходить через контрольный пост. Сотрудник

контрольного поста фиксировал факт передачи результатов и стадию

оформления по каждому кредиту.

Компания "IBM Credit" (после совершенствования)

Рисунок 14. Компания "IBM Credit" (после совершенствования)

На рисунке 30 показана DFD - схема бизнес-процесса по оформлению

кредита после усовершенствования. Усовершенствованный бизнес-процесс

стал состоять из следующих этапов, за которые отвечали следующие

структурные подразделения компании:

- 97 -

№ Операция бизнес-процесса Ответственный

Регистрация запроса в бланке запроса. Внесение

информации о завершении 1-го этапа процесса

оформления кредита.

Контрольный пост

2. Ввод информации в информационную

систему, проверка платежеспособности и

ввод результатов в Бланк запроса.

Специалист кредитного

отдела

3. Внесение информации о завершении 2-го

этапа процесса оформления кредита.

Контрольный пост

4. Составление текста договора, внесение

особых условий кредитования в бланк

запроса.

Сотрудник

коммерческого отдела

5. Внесение информации о завершении 3-го

этапа процесса оформления кредита.

Контрольный пост

6. Расчет и внесение процентной ставки в

бланк запроса

Специалист

коммерческого отдела,

занимающийся

калькуляцией цен

7. Внесение информации о завершении 4-го

этапа процесса оформления кредита.

Контрольный пост

8. Составление письма торговому

представителю.

Администратор

канцелярии

После совершенствования количество операций бизнес-процесса

увеличилось, а время процесса осталось тем же. При этом процесс стал

управляемый. Когда звонил торговый представитель, он всегда мог узнать,

на какой стадии оформления кредит находится. Но, тем не менее, он не

смог снизить время процесса, применяя управленческие воздействия на

исполнителей процесса.

После этого один из высших руководителей компании "IBM Credit" взял

в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он

попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк

запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что

чистое время, которое потребовалось на обработку одного запроса,

составило 40 минут. В стандартных условиях процесс занимал от 4 дней до

двух недель. Это означало, что все оставшееся время результаты

находились либо в пути, либо лежали у сотрудника на столе и ждали своей

очереди.

В данном примере опять подтверждается правило, что в бизнес-

процессе среднее суммарное время, уходящее на выполнение его

операций, составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% -

составляют простои и перемещение результатов от одного структурного

подразделения к другому.

После осознания данного факта руководство поняло, что основная

причина долгого времени оформления кредита чисто организационная, и

состояла том, что в бизнес-процессе участвовало несколько структурных

подразделений.

После этого была создана процессная рабочая группа и проведен

мозговой штурм по решению сложившейся ситуации. Анализ ситуации

показал, что 80% всех кредитов являются достаточно простыми, и их мог

- 98 -

бы обработать один человек, не обладающий глубокими знаниями в

соответствующих областях. И только 20% кредитов являлись сложными, и

для их обработки, требовались профессиональные узкопрофильные

специалисты.

По результатам мозгового штурма было принято решение о разделении

всех кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрении для

их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную

технологию.

После проведения данного реинжиниринга процесс оформления

кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового

представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек,

которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его

обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же

самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от

прошлого варианта, эти специалисты были собраны в один отдел, который

назвали группой экспертов.

На слайде показана DFD - схема бизнес-процесса по оформлению

кредита после реинжиниринга. Бизнес-процесс по оформлению кредитов

после реинжиниринга стал состоять из следующих этапов, за которые

отвечали следующие структурные подразделения компании:

№

Операция бизнес-процесса Ответственный

1. Рассмотрение запроса и определение степени

его сложности.

Координаторы

сделки

2. Оформление простых кредитов. Координаторы

сделки

3. Оформление сложных кредитов. Группа экспертов

В результате такого реинжиниринга процесс стал намного проще, и

время его выполнения сократилось на 90%. При этом сократили часть

персонала, после чего производительность труда выросла в 100 раз. То

есть количество кредитов, оформленных в единицу времени одним

сотрудником, выросло в 100 раз.

Подобные улучшения в 10 и 100 раз характерны только для

реинжиниринга.

Часто задают вопрос, проводился ли реинжиниринг в России? Если в

качестве критериев реинжиниринга использовать эти показатели, то можно

утверждать, что реинжиниринг был при внедрении крупных

информационных систем. Так как при их внедрении действительно

происходят радикальные изменения бизнес-процессов и достигаются, по

крайней мере, локально, значительные улучшения показателей

деятельности. Например, при автоматизации бизнес-процесса

бухгалтерского учета, отделы бухгалтерии предприятий, использовавшие

ранее бумажный способ ведения учета, сокращались по численности до 5

раз.

Считается что реинжиниринг без одновременного использования

информационных технологий невозможен. Некоторые специалисты

считают, что реинжиниринг и автоматизация это синонимы. Более

- 99 -

подробно мы рассмотрим это в разделе учебного курса, посвященному

применению информационных технологий.

Технологии постоянного совершенствования бизнес-процессов

Теперь давайте рассмотрим элементы технологий постоянного

совершенствования бизнес-процессов. Приведу основные из них:

• Процессный подход

• Постепенность изменений

• Непрерывность изменений

• Охват всей организации

• Командная форма работы

• Бездефектность работы

Процессный подход: При постоянном совершенствовании, так же как

и при реинжиниринге основным объектом, на которые направлены

улучшения, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений: В отличие от реинжиниринга, в котором

нацеленность идет на фундаментальное и радикальное

перепроектирование бизнес-процессов и достижение существенных

результатов от 2 до 100 раз, в постоянном совершенствовании заложен

принцип "Вода камень точит" или "Тише едешь дальше будешь". Поэтому

технологии постоянного совершенствования нацелены на небольшие

изменения и небольшие улучшения показателей от 5 до 20%.

Непрерывность изменений: В отличие от реинжиниринга, который

представляет собой разовый, скоротечный проект, постоянное

совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и живет

столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в

организации должно быть создано постоянное структурное подразделение

– служба постоянного совершенствования, которая в современных

компаниях находит воплощение в таких отделах, как отделы

организационного развития, отделы технологов, отделы мониторинга

бизнес-процессов и т.д.

Охват всей организации: Постоянное совершенствование

пронизывает всю организацию до каждого сотрудника. При внедрении

постоянного совершенствования в организации внедряется особая

философия, которая должна быть принята всеми членами организации.

Согласно данной философии каждый сотрудник, вплоть до рабочего цеха

должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить свою работу,

которую он выполняет и так хорошо.

Командная форма работы: При внедрении постоянного

совершенствования сотрудникам навязывается командный стиль работы.

Как показала практика, каждый сотрудник может улучшить до идеала свою

работу, которую он выполняет на своем рабочем месте, но при этом

бизнес-процесс, в котором участвуют много сотрудников, может быть

далеко не оптимальным.

Бездефектность работы: В технологиях постоянного

совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно

которой при осуществлении деятельности акцент делается не на

устранение, а на предотвращение дефектов. Давайте рассмотрим это более

подробно.

- 100 -

Существуют два стиля выполнения работы.

Первый стиль работы, который встречается чаще, устроен следующим

образом: Люди работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют.

После чего это непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию

работы называют "Работа в режиме решения возникших проблем" или

"Тушение пожара". То есть пожар случился, а мы его потом тушим.

В технологиях постоянного совершенствования заложена другая

концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой

концепции стиль любой работы, осуществляемой в организации, должен

быть следующим: Усердно работаем, думаем и улучшаем, предотвращаем.

Данную концепцию работы еще называют так: "Работа в режиме

предотвращения".

Бездефектность работы

Рисунок 15. Бездефектность работы

Практика также показала, что суммарные затраты на осуществление

работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и

применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки

организации.

Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль

выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение.

Девизом нового стиля работы является: Делай все правильно с первого

раза, вовремя, всегда!

Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-

процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов

под названием "Метод причинно-следственных связей или бездефектности

работы".

Давайте рассмотрим пример применения принципа бездефектности при

оптимизации бизнес-процесса одной торговой компании.