Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 61 -

Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса

И теперь настало время вспомнить про третий критерий ранжирования

бизнес-процессов – критерий затратности, значение которого говорит о

том, на сколько в процессе возможно провести изменения. Да, процесс

может быть важный, процесс может быть проблемный, но Вы никогда в

жизни не сможете провести в нем изменения, потому что это дорого.

Приведу такой пример. Одна компания, которая занимается

производством электроэнергии, поставила вопрос: "Нужно ли нам

описывать и оптимизировать наши производственные процессы"? Они у

нас очень важные, они у нас очень проблемные". Дело в том, что

оптимизацию данных процессов произвести вообще невозможно, ввиду

того, что их технология была "забетонирована" при создании компании.

Поэтому в данном случае производственные процессы для этой компании

не являются приоритетными с точки зрения оптимизации.

Для оценки степени возможности проведения изменений

рекомендуется использовать следующий метод. Нужно взять и

сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути

проведения изменений. Их принято называть барьерами, мешающими

проведению изменений, типовой перечень которых состоит из трех

основных позиций:

• Финансы

• Персонал

• Законодательство

По каждому выделенному бизнес-процессу нужно определить

величину каждого барьера мешающего изменениям и сложить их.

Интегральная оценка по каждому бизнес-процессу будет представлять

значение степени возможности проведения изменений данного бизнес-

процесса.

Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса

Оценка величины барьеров, мешающих изменениям бизнес-

процессов (по шкале от 1 до 10)

Финансы Персонал Законо-

дательство

Прочее Итого:

Рисунок 3. Оценка возможности проведения изменений бизнес-процесса

Этот критерий также нужно ввести в матрицу ранжирования, в

результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать

бизнес-процессы самые важные, самые проблемные и еще такие, в

которых можно быстро и легко провести изменения.

- 62 -

Давайте рассмотрим следующий пример, связанный с компанией

"Эврика". Этот пример характеризует ситуацию: а что делать, если в

компании отсутствует разработанная стратегия, отсутствует перечень

критических факторов успеха.

Что касается компании "Эврика", - с одной стороны это надуманная

компания, но с другой стороны это компания, которая воплотила в себя

реальные кейсы из реальных российских компаний.

Итак, когда спросили у генерального директора компании: "Есть ли у

Вас стратегия?" - Он сказал, что нет. Потом его попросили

сформулировать самую главную цель. И он за пять минут сказал, что

основная цель компании "Эврика" зарабатывать деньги как сегодня, так и

завтра. При этом вначале он сказал "сегодня", потом подумал и сказал

"еще и завтра". Вот такую формулировку можно считать первичным

приближением к стратегии.

Интересно, что даже и такая формулировка уже позволяет выделить

наиболее приоритетные процессы, которые нужно брать для оптимизации.

Как только он это сказал, то, согласно его формулировке, сразу возникли

критерии важности. Это:

• доля оборота

• доля прибыли

• потенциал роста оборота

• и прочая стратегическая важность

С использованием данных критериев была произведена оценка

важности бизнес-процессов. Результаты данной оценки оказались

следующими.

Результаты оценки важности и проблемности основных бизнес-

процессов компании "Эврика"

Продукт

Доля

оборота

Доля

прибыли

Потенциал

роста

(3 года)

Прочая

стратеги-

ческая

важность

(1 – 5)

Интеграль-

ная

важность

(1 – 5)

Проблем-

ность

(1 – 5)

Чай 10 15 100% 3 3.3 4

Одежда 60 45 30% 3 4.6 5

Мебель 30 40 20% 1 2.5 2

Рисунок 4. Результаты оценки важности и проблемности основных бизнес-процессов

компании "Эврика"

Оказалось, по доле оборота одежда является самым важным

процессом. Но по доле прибыли одежда сравнима с мебелью. Потому что

рентабельность меньше. Что касается потенциала роста, чай оказался

более привлекательным (рынок чая растет, и директор ожидает, что в

течение трех лет рынок вырастет в два раза).

Также не нужно забывать, что еще есть такое понятие, как прочая

стратегическая важность, которая известна, как правило, только топ-

менеджменту, либо самому генеральному директору, и ее также нужно

- 63 -

оценивать. Прочая стратегическая важность - это другие мотивы и

видение, которое нельзя формализовать в цифрах.

Когда значения критериев были оценены, была рассчитана

интегральная важность бизнес-процесса, оказалось, что бизнес-процесс

"Торговля одеждой" является самым важным процессом, бизнес-процесс

"Торговля мебелью" является наименее важным, а бизнес-процесс

"Торговля" чаем оказался на среднем месте.

Матрица ранжирования основных бизнес-процессов компании

"Эврика"

Рисунок 5. Матрица ранжирования основных бизнес-процессов компании "Эврика"

После оценки степени важности бизнес-процессов была произведена

оценка степени их проблемности, которая показала следующие

результаты:

Продукт Проблемность (1-5)

Чай 4

Одежда 5

Мебель 2

На основе результатов оценки степени важности и проблемности

бизнес-процессов была построена матрица ранжирования. Бизнес-

процессы "Торговля одеждой" и "Торговля чаем" попали в красную зону

данной матрицы. Согласно классике, это означает, что их нужно в первую

очередь описывать и оптимизировать. Причем бизнес-процесс "Торговля

одеждой" подлежит первоочередной оптимизации, так как находится

ближе всего к верхнему правому углу матрицы. Согласно принципу Парето

20 на 80 для первоочередной оптимизации нужно взять пятую часть

- 64 -

наиболее приоритетных бизнес-процессов. Для компании "Эврика" этим

условиям удовлетворяет бизнес-процесс "Торговля одеждой".

Сейчас я Вас попрошу взять Вашу анкету "Бизнес-процессы и

функции" (См. Рабочую тетрадь, Задание 2), в которой Вы описали Ваши

бизнес-процессы, и оценить для каждого бизнес-процесса, расположенного

в анкете степень его важности и степень его проблемности. Значения

степеней важности и проблемности нужно внести в соответствующие

графы анкеты. После этого нужно рассчитать для каждого бизнес-процесса

степень приоритетности, которая представляет сумму степеней

проблемности и важности.

Степень проблемности и важности бизнес-процессов нужно оценить по

шкале от 1 до 5. Соответственно степень приоритетности будет измеряться

по шкале от 2 до 10.

Комментарии к процедуре ранжирования бизнес-процессов

После того, как Вы выполнили задание по ранжированию бизнес-

процессов с использованием анкеты "Бизнес-процессы и функции", нужно

взять 20% наиболее приоритетных бизнес-процессов и в дальнейшем

заниматься только их анализом и оптимизацией. Когда эти процессы будут

улучшены, степень их проблемности снизится и приоритетность тоже. Это

приведет к тому, что улучшенные бизнес-процессы покинут 20% - группу

наиболее приоритетных процессов и их место займут другие. Новые

бизнес-процессы попавшие в данную группу также нужно улучшить и

ситуация повторится заново.

Кажется, что через 5 итераций все бизнес-процессы будут улучшены,

перейдут в зеленую зону матрицы ранжирования и эту работу можно

завершить. Хочу огорчить, оказывается, что это не так. Через некоторое

время процессы, которые были улучшены ранее, начнут ухудшаться в виду

того, что внешняя среда меняется, конкуренты тоже совершенствуют свою

деятельность, требования к процессам и их нормативы повышаются, в

конце концов, в процессах возникают новые проблемы.

Хочу отдельно отметить ситуацию с нормативами. Мы сказали, что

проблема это разрыв между желаемым и действительным. Нормативы это и

есть желаемое состояние. В текущий момент времени бизнес-процесс,

показатели которого соответствует нормативам, не является проблемным.

Но как только принято решение повысить нормативы в виду изменения

рыночной ситуации, либо ввиду действий конкурентов, либо просто в виду

увеличения амбиций руководства, бизнес-процесс сразу же переходит в

категорию проблемных.

Вот как описывает ситуацию в своей компании специалист,

занимающийся улучшением бизнес-процессов. "У нас руководство любит

постоянно повышать нормативы. Мы только улучшим проблемный бизнес-

процесс, сделаем его хорошим, руководство опять повышает нормативы,

после чего процесс автоматически переходит в категорию проблемных, и

нам приходится заново его улучшать".

Когда люди заполняют анкету с оценкой степени важности и

проблемности процессов, у них часто возникает такое мнение, что эта

методика мало что дает нового. Они говорят, что информацию о

проблемности и важности они уже до этого осознавали и держали в голове.

- 65 -

И действительно это так, сотрудники организации часто на интуитивном

уровне чувствуют какой процесс более важный, а какой более

проблемный.

Проблема состоит в том, что их чувства не формализованы и самое

главное чувства разных сотрудников сильно расходятся между собой.

Поэтому такой формализованный подход необходим, и только он позволяет

формализовать чувства, позволяет провести их коллективное обсуждение

и согласование. Позволяет выработать и согласовать единое мнение

команды и повысить качество результатов данной работы.

В данном случае формализация необходима, и когда мы будем в

следующих разделах учебного курса рассматривать технологии проведения

изменений в организации, мы коснемся такого принципа, как

формализация. Применение принципа формализации позволяет ускорить

время процессов принятия решений и повысить эффективность внедрения

изменения.

При оценке степени важности бизнес-процессов у сотрудников

возникает еще и такой вопрос: что же все-таки такое прочая

стратегическая важность бизнес-процесса? Приведу пример про доярку,

которая имела у себя три бизнеса: "коровы", "свиньи" и "куры". Коровы

давали молоко, которое доярка продавала жителям деревни, свиньи

давали мясо, которое доярка продавала на рынке, куры несли яйца,

которые доярка также продавала на рынке.

Бизнес "коровы" был убыточный, так как молоко быстро прокисало, и

доярке часто приходилось его за бесценок раздавать жителям деревни.

Несмотря на это доярка от этого бизнеса не отказывалась. Когда ее

спросили, почему она так поступает? Она ответила: "Я коров люблю,

любила и любить буду". Другими словами бизнес "коровы" обладал для

доярки прочей стратегической важностью и давал прочую ценность в

довесок к финансовому результату.

Еще один пример. Одна компания, которая занималась транспортными

перевозками грузов, имела такое бизнес-направление, как "торговля

хоккеистами". В рамках данного бизнес-направления организация

содержала хоккейный клуб, выдающихся игроков которых пыталась

продавать в западные хоккейные клубы. Когда консультанты подняли

вопрос, о том насколько данный вид бизнеса вписывается в единую

стратегическую концепцию развития организации, оказалось, что его

нужно оставить в виду того, что данный тип бизнеса очень нравится

руководству, так как часть руководства в свое время были хоккеистами.

Данное бизнес-направление осталось, хотя было убыточным.

В большинстве современных компаний, есть такие бизнес-процессы,

как сервисное обслуживание. Сервисное обслуживание - это процессы,

которые прямым образом не приносят деньги, более того они их тратят. Но

данные бизнес-процессы важны с точки зрения повышения

удовлетворенности клиента и являются процессами, обеспечивающими

конкурентоспособность организации.

Резюме: в любой организации имеются бизнес-процессы, обладающие

ценностью, которая не меряется в деньгах, - данную ценность при оценке

степени важности бизнес-процесса принято измерять таким критерием, как

прочая стратегическая важность.

- 66 -

1.8.2. Как провести анализ и оптимизацию бизнес-процессов?

Базовые критерии оптимизации бизнес-процессов

Итак, мы определили наиболее приоритетные процессы, которые

нужно проанализировать и подвергнуть оптимизации. Следующая тема

учебного курса посвящена основным методам проведения анализа и

оптимизации бизнес-процессов.

Перед рассмотрением методов анализа и оптимизации, необходимо

рассмотреть критерии, на основании которых должны производиться

анализ и оптимизация бизнес-процессов. Критерии оптимизации бизнес-

процессов представляют собой показатели процессов, которые необходимо

улучшить.

Существует пять базовых критериев оптимизации бизнес-процессов:

Первый критерий оптимизации нацелен на повышение

результативности бизнес-процессов. Если бизнес-процесс приносит деньги,

или другими словами имеет доходную составляющую, то в рамках его

оптимизации увеличивается доход. Поэтому первый критерий, который

используется при оптимизации бизнес-процессов – это его

результативность.

Второй критерий оптимизации нацелен на снижение издержек

процесса. Соответствующим критерием оптимизации в данном случае

является стоимость бизнес-процесса.

Третий критерий позволяет оптимизировать длительность бизнес-

процессов. В настоящее время длительность процессов является одним из

основных факторов, определяющих конкурентноспособность организации.

В современной динамичной среде, на рынке с большой конкуренцией и

требовательными клиентами наиболее конкурентными оказываются

компании, бизнес-процессы которых имеют наиболее короткие сроки

исполнения. Если у предприятия срок обработки и отгрузки заказа хотя бы

на 5-20% меньше, чем у конкурента, то конкурентная позиция данной

компании очень высока. Сейчас многие компании работают только над тем,

чтобы снижать время своих бизнес-процессов, в особенности процессов

связанных с обслуживанием клиентов. Время бизнес-процессов является

третьим важным критерием.

Помимо перечисленных критериев оптимизации существует такой

критерий, как качество. При оптимизации процессов его обязательно

нужно рассматривать. Оказывается, качество тоже можно измерить. При

оптимизации производственных бизнес-процессов, качество измеряется

таким показателем как процент брака. При оптимизации складских бизнес-

процессов, процент пересортицы является показателем, оценивающим

качество, и он используется в качестве критерия, оптимизации процесса.

Последний критерий, который мы рассмотрим далее в учебном курсе,

это степень фрагментации бизнес-процесса. Данный критерий

характеризует организационную сложность бизнес-процесса,

определяемую количеством различных структурных подразделений и

сотрудников компании, участвующих в нем. Показатель фрагментарности

определяет степень проблемности, качество, время, стоимость и

результативность бизнес-процесса. Другими словами, он является

- 67 -

наиболее причинным, и его отслеживание позволяет своевременно

предвидеть и устранять негативные тенденции в бизнес-процессе, которые

уже существуют, либо могут появится. В современных условиях степень

фрагментарности бизнес-процессов необходимо уменьшать. Данный

показатель часто называют степенью организационной фрагментарности,

для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной

фрагментарности, используемым при анализе и оптимизации

информационной системы, поддерживающий бизнес-процесс.

И так базовыми критериями оптимизации бизнес-процессов являются

следующие:

• Результативность бизнес-процесса – R$

• Стоимость бизнес-процесса - C$

• Время бизнес-процесса - t

• Качество бизнес-процесса – Q

• Фрагментация бизнес-процесса - FRAG

Основные методы проведения анализа бизнес-процессов

Давайте рассмотрим основные методы анализа и оптимизации бизнес-

процессов:

1. Метод пяти вопросов

2. Сокращение времени бизнес-процессов

3. Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса

4. Уменьшение количества входов в процесс

5. Согласование результатов с требованиями

6. Интеграция с клиентами и поставщиками

7. Минимизация устной информации

8. Типизация форм сбора и передачи информации

9. Организация точек контроля

10. Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы

Метод пяти вопросов

При описании процесса Вы показали, из каких работ он состоит. Далее

нужно по каждой работе бизнес-процесса последовательно задать пять

следующих групп вопросов:

1. Цель

• Почему делается эта работа?

• Для достижения какой цели делается эта работа?

2. Люди

• Кто делает эту работу?

• Почему именно он делает эту работу?

• Кто еще мог бы сделать эту работу?

• Кто мог бы сделать эту работу лучше?

3. Место:

• Где эта работа делается сейчас?

• Почему эта работа делается именно здесь?

• Где еще можно делать эту работу?

• Где эту работу делать лучше?

4. Время:

• Когда делается эта работа?

- 68 -

• Почему эта работа делается именно в это время?

• Какие есть альтернативы?

• Какая альтернатива лучше?

5. Технология:

• Как эта работа делается?

• Почему эта работа делается именно так?

• Какими еще способами эту работу можно выполнить?

• Какой способ выполнения работы лучше?

Первая группа вопросов, связанных с целью работы является самой

важной. Здесь Вы применяете методику целеполагания и соотносите

работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто

когда задаешь подобный вопрос, оказывается, что некоторые работы и

даже целые бизнес-процессы вообще не поддерживают никаких целей.

Если Вы подобное обнаружили, значит, эта работа лишняя, потому что

основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое

действие, которое делается в организации, должно преследовать

определенную цель. Усилением данного принципа является следующее:

данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована

в стратегическом плане. Если эта цель не прописана в стратегическом

плане компании, это означает, что работа, поддерживающая данную цель

лишняя, никому ненужная, и ее нужно убрать.

На практике часто происходит следующая ситуация: выполняется

работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это

связано с большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была

введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем

условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а люди

продолжают делать эту работу. Часто при описании процессов у людей

спрашиваешь: "С какой целью Вы делаете эту работу?" - больше половины

сходу ответить не могут. Отвечают так: "Мы делали это раньше, поэтому

делаем это и сейчас, наверно это кому-то нужно". В данной ситуации такой

инструмент как целеполагание очень эффективен, так как позволяет

провести инвентаризацию функций на предмет, насколько они нужны для

компании.

Вторая группа вопросов связанна с людьми, которые выполняют

работы. Нужно спросить: "А кто эту функцию делает?" Почему именно он?

А почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?" И,

как только эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы

ответы, Вы обнаружите много интересных моментов и сразу много решений

по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.

Третья группа вопросов это вопросы относительно места, где

выполняется работа. Нужно по каждой работе бизнес-процесса спросить:

"Где эта функция делается? Почему именно здесь? Почему не в другом

месте?" Задавая эти вопросы и отвечая на них, вырабатываются решения

по оптимизации логистической составляющей бизнес-процесса.

Четвертая группа вопросов касается времени выполнения операций.

По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Когда это делается?

Почему именно в это время? А почему не в другое? Какие есть

альтернативы? Какая альтернатива лучше?"

- 69 -

Приведу следующий пример. В одной компании бизнес-процесс

поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее

время, чем у конкурентов, и не соответствовал требованиям клиентов. Эта

ситуация считалась проблемной, так как текущие параметры бизнес-

процесса отличались от желаемых. В данном случае при оптимизации

бизнес-процессов был применен метод пяти вопросов, при использовании

которого акцент был сделан на группу вопросов, связанных со временем

выполнения операций бизнес-процесса. Когда у склада спросили, когда

выполняется работа по сбору заказов на торговые точки? Склад ответил:

"Во второй половине дня, после обеда и до окончания рабочего дня". У

склада спросили. "А почему Вы не работаете ночью?". Склад ответил: "В

нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не работали

ночью". Интересно, что начальник склада был участником рабочей группы

по оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса, и ему даже в голову

не приходила идея предложить перевести склад на круглосуточный режим

работы. У него сформировалась незыблемое правило - "Мы ночью не

работаем". Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых

правил, которые не известно кто придумал, и к которым относятся как к

"священным" - их трогать нельзя. Одним из элементов изменений в рамках

оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса, был перевод склада на

круглосуточный режим работы, что дало свой вклад в уменьшение времени

процесса доставки продукции от поставщика на торговые точки.

Ну, и последняя группа вопросов - это вопросы, связанные с

технологией и способами выполнения каждой работы бизнес-процесса.

Задавая эти вопросы нужно найти другие более дешевые, более быстрые и

более качественные способы выполнения каждой работы.

Практика показала, что достаточно только кому-то заняться этой

работой - получаются хорошие и быстрые результаты по улучшению

бизнес-процесса.

Резюме. Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную

инвентаризацию процесса, устранить ненужные, и улучшить нужные

элементы бизнес-процесса, устранить многие имеющиеся проблемы.

Сокращение времени бизнес-процессов

Следующий метод оптимизации бизнес-процессов это сокращение их

времени. В настоящий момент время бизнес-процессов играет решающую

стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность

и выживаемость на динамичном конкурентном рынке.

- 70 -

Сокращение времени бизнес-процесса

Рисунок 6. Сокращение времени бизнес-процесса

Приведу пример. На рынке дистрибуции фармацевтической продукции

идет борьба за снижение времени бизнес-процесса отгрузки товара

клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до нескольких

часов, стали лидерами на этом рынке.

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их

проектировали последовательно. Почему? Потому что, последовательной

цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но если описать

бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы

процесса технологически можно выполнять параллельно.

В рамках данного метода проводится анализ того, насколько работы

бизнес-процесса можно сделать параллельными. И, если это возможно, то

это нужно сделать обязательно, уменьшая тем самым его время.

Известные в мире компании, занимающиеся производством

автомобилей, инвестировали большие средства в запараллеливание работ

бизнес-процесса по разработке новой продукции. Раньше процесс

проектирования и вывод на рынок нового автомобиля занимал до 4-6 лет,

что было сильно проблематичным в виду динамично меняющегося спроса и

потребностей потребителей. После применения данного метода

оптимизации, компании сократили время данного процесса вдвое, что

позволило им сильно оторваться в конкурентоспособности от своих

конкурентов.

Интересным является следующий факт. Оказывается, в современных

компаниях на реальное выполнение работы уходит только 20% времени.

80% времени - это простои бизнес-процессов.

Давайте рассмотрим пример, который показан на рисунке 7. Этот

пример реальный и связан с оптимизацией одного бизнес-процесса для

торговой компании. Оптимизируемый процесс представлял цепочку