Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации

Подождите немного. Документ загружается.

- 51 -

специализированного программного обеспечения в реальном режиме

времени.

3. Используйте язык, понятный "ответственным" / "участникам"

деятельности

Комментарий: При разработке схем бизнес-процессов нужно

использовать тот язык, ту терминологию, которая принята в организации.

В каждой компании есть определенная специфика, есть устоявшиеся

названия функций, процессов, поэтому мы рекомендуем использовать то,

что уже устоялось. Это сделает схемы бизнес-процессов понятными всем, и

сэкономит много времени при их согласовании, анализе и оптимизации.

4. Создавайте схемы деятельности, а не организационных структур

Комментарий: Согласно этому правилу при описании бизнес-

направлений и бизнес-процессов нужно забыть про организационную

структуру и не в коем случае нельзя нарезать направления и процессы по

действующей оргструктуре. Направления и процессы строятся на основе

стратегии, а организационная структура подстраивается под них. Но не

наоборот. Именно поэтому организационная структура описывается и

накладывается на процессы в последний момент. Тот факт, что она будет

не состыковываться с процессами говорит об ее неоптимальности.

Пример: в одной компании, описывали бизнес-процесс "поставка" в

рамках чего встал вопрос, что является границей этого бизнес-процесса.

По всем правилам считается, что границей бизнес-процесса "поставка"

является поставленный товар, который находится в свободной продаже, то

есть его можно продавать. Но отдел закупок данной компании пытался

натянуть процесс под организационные границы своего отдела и

доказывал, что выходом процесса "поставка" является товар,

доставленный к воротам склада. Почему так происходило? - Это

происходило потому, что в данном случае отдел доставок отвечал только

за доставку товара до ворот склада.

Поэтому, нужно забыть про оргструктуру, и описывать сами процессы.

Ведь именно это даст те результаты, которые в последствии можно будет

использовать при оптимизации.

5. Избегайте излишней детализации, особенно на схеме "как есть"

Комментарий: Одной из проблем возникающих при описании бизнес-

процессов является нарушение оптимального уровня детализации, которое

приводит к значительному увеличению объема работ. При этом излишняя

детализация не только не дает дополнительного эффекта. Но согласно

закону Парето 20 на 80 она приводит и к отрицательным эффектам,

связанным с информационной перегруженностью всех участников проекта.

При этом существует правило, которого мы коснемся в следующем разделе

учебного курса: чем бОльшие изменения планируется внедрить, тем менее

детальное описание деятельности "как есть" должно производиться.

6. Избегайте составления схемы ради схемы, не ведущей к

дальнейшему анализу и действиям

Комментарий: Инструментарий по описанию деятельности "как есть",

который мы рассмотрели, является всего лишь инструментарием.

Настоящей целью проведения работ по описанию является решение

проблем и оптимизация деятельности. Все время нужно думать о ней, а не

зацикливаться на инструментарии и на схемах.

- 52 -

Часто встречается следующая ситуация: компания начинает описывать

процессы, эта работа всем очень нравится, все строят схемы процессов,

схемы организационной структуры, схемы DFD и пр., и никому не хочется

прекращать это интересное занятие. В данном случае акцент смещается с

решения проблем на разработку схем. Поэтому нужно постоянно помнить,

что конечная цель - оптимизация, а описание – это инструмент, который

нужно рассматривать как средство достижения цели.

Пример. В одной компании описывали бизнес-процессы c целью

подготовки предприятия к внедрению интегрированной информационной

системы. При описании бизнес-процессов использовалась методология

IDEF0. Специалисты, занимающиеся описанием процессов, и прошедшие

обучение по IDEF0 долго выясняли между собой отношения на предмет

решения спорного вопроса: "К чему отнести накладную, пришедшую с

товаром от поставщика при описании бизнес-процесса "Приемка товара"?".

Одни считали, что она является входом (input) для процесса, другие

считали, что управлением (control). На спор ушло две недели рабочего

времени. При этом каждый остался при своем мнении.

7. Не смешивайте понятия "как есть", "как должно быть" и "как

будет".

Комментарий: Нельзя при описании деятельности смешивать понятия

"как есть", "как должно быть" и "как будет". Обращаю ваше внимание, что

первый шаг оптимизации деятельности - это описание "как есть". Поэтому

нужно описывать только те работы, только ту структуру, которая есть,

невзирая на их "кривизну". Часто при интервьюировании сотрудники, чья

деятельность описывается, начинают фантазировать и рассказывать вещи,

сильно отличающиеся от реальной действительности. Когда их

спрашиваешь, зачем они рассказывают про это, они говорят, что так

должно быть. Поэтому, если вы желаете выявить недостатки, вы должны

описать то, что есть, или другими словами сделать фотографию текущего

состояния.

При описании деятельности "как есть" часто встает вопрос: какие

методы, источники сбора информации использовать. Основными методами

сбора и источниками информации являются: слайд

1. Интервью

2. Вопросники, анкеты

3. Документы, существующие в организации (регламенты, формы

документов, отчетов)

4. Рабочие семинары

Самым эффективным источником является рабочий семинар. В рамках

этого семинара собираются люди, которые участвуют в деятельности, и

совместно они начинают описывать и строить схемы с описанием того, как

они работают. Качество такого способа описания наиболее высокое.

Недостаток - это дорогостоящий инструмент. Часто очень трудно собрать

людей в одно время в одном месте.

Второй по качеству источник - это интервью. Наиболее ценную и

реальную информацию о том, как происходит процесс, как реализуются

работы можно собрать только при личной встрече, когда человек,

описывающий процесс, беседует с участником процесса. В данной встрече

всегда можно задать вопросы и выяснить реальную информацию.

- 53 -

Недостатком данного метода является то, что это тоже затратный способ,

требующий большего количества времени специалиста, занимающегося

описанием.

Есть более дешевые источники, это вопросники и анкеты, а также

документы. С помощью вопросников и анкет можно очень быстро и

оперативно собрать информацию по всей компании. Но качество этой

информации будет низкое, потому что люди склонны преувеличивать,

люди склонны писать непонятными фразами. В данном случае эти анкеты

придется много раз уточнять, проводя встречи с сотрудниками, которые их

заполняли.

Примеры анкет приведены в Приложениях 1, 7, 8, 9, 12.

Последний источник. Не нужно забывать, что в компании наверняка

уже создавались какие-либо регламентирующие документы. Должны быть

инструкции, должны быть положения, по крайней мере, устаревшие.

Многие элементы процессов можно понять, изучив формы используемых в

компании документов и отчетов. В данных документах имеется много

информации, полезной для осуществления работ по описанию

деятельности "как есть". Поэтому перед началом работ данные документы

также нужно собрать, структурировать и использовать, как важный и

богатый источник информации.

Как только вы проделали все вышеупомянутые мероприятия и описали

деятельности "как есть", только тогда можно смело переходить к

применению эффективных инструментов анализа разработанных бизнес-

моделей, а потом и к разработке деятельности "как надо" и плана перехода

от состояния "как есть" к состоянию "как надо".

В следующем разделе учебного курса мы рассмотрим, как

использовать разработанные модели для проведения анализа

деятельности, поиска проблем и разработки решений по оптимизации.

- 54 -

1.8. Технология анализа и оптимизации бизнес-

процессов. Реинжиниринг и постоянное

совершенствование

1.8.1. Какие бизнес-процессы нужно оптимизировать в первую очередь?

В прошлом разделе мы рассмотрели классику проектирования

организационных структур и главную формулу оптимизации

организационных структур. Давайте вспомним основные моменты.

Первое: Построение организации происходит следующим образом:

сначала разрабатывается стратегия, потом проектируются бизнес-

процессы, и только потом строится организационная структура.

Последовательность классического построения

организационных структур:

1. Разработка стратегии

2. Проектирование бизнес-процессов

3. Построение организационной структуры

Второе: При оптимизации деятельности организации нужно исходить

из того, что, если компания в настоящий момент работает, зарабатывает

деньги, то ее деятельность "как есть" требует изучения и содержит в себе

достаточно важную информацию для проведения анализа и разработки

решений по ее улучшению. Поэтому при оптимизации деятельности на

первом этапе нужно разработать ее описание "как есть", на втором этапе

провести анализ описания "как есть", на третьем этапе разработать

описание "как надо" и на четвертом разработать план перехода из

состояния "как есть" в состояние "как надо".

Этапы главной формулы оптимизации организационных

структур:

• Этап 1. Описание структуры "как есть"

• Этап 2. Анализ описания "как есть"

• Этап 3. Разработка структуры "как надо"

• Этап 4. Разработка плана перехода от состояния "как есть" к

состоянию "как надо"

Третье: Описание деятельности "как есть" происходит в четыре шага:

Шаг 1. Описание бизнес-направлений деятельсности "как есть"

Шаг 2. Описание работ (функций, бизнес-процессов) "как есть"

Шаг 3. Описание организационной структуры "как есть"

Шаг 4. Описание распределения ответственности "как есть"

Сейчас мы переходим к рассмотрению второго и третьего этапа

главной формулы оптимизации – это этапы анализа и оптимизации.

Проводить анализ и оптимизацию деятельности нужно сверху в

соответствии с классикой построения организации.

Первым объектом анализа и оптимизации деятельности является

стратегия, в рамках которой компания должна провести стратегический

анализ и разработать стратегические планы. Это рассматривается в

разделе стратегическое планирование. Вторым объектом анализа и

оптимизации деятельности является бизнес-процессы организации и

третьим - ее организационная структура.

- 55 -

В данном разделе учебного курса мы рассмотрим второй объект

анализа и оптимизации – бизнес-процессы.

Первым шагом анализа бизнес-процессов и функций является

применение принципа Парето 20 на 80. Согласно этому принципу из всех

бизнес-процессов, которые мы выделили и описали в предыдущем разделе

учебного курса, нужно выбрать приоритетные, анализом и оптимизацией

которых нужно заняться в первую очередь.

Как подойти к выбору наиболее приоритетных бизнес-процессов? Для

этого нужно определить критерии приоритетности. Такие критерии

существуют и используются на практике. В качестве них выступают:

• Важность бизнес-процесса

• Проблемность бизнес-процесса

• Возможность проведения изменений бизнес-процесса

Первый критерий – это важность. Очевидно, что для оптимизации

нужно выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно

улучшение самых важных процессов, может принести наибольший

результат. Что такое важность процесса? Важность процесса для

организации определяется степенью вклада данного процесса в

достижение стратегических целей компании.

Тем не менее, если процесс является самым важным, но в то же время

хорошим, то, как его не оптимизируй, он лучше не станет. Либо его можно

улучшить, но зачем это делать и тратить на это усилия, если он и так

хороший. Для выделения таких процессов вводят второй критерий

проблемность.

Давайте определим, что мы понимаем и будем далее понимать под

словом проблема. Пол проблемой мы понимаем ее классическое

толкование, а именно – разрыв между желаемым и действительным.

Другими словами проблема - это разница между целью и текущим

состоянием. Соответственно, проблемность процесса - это разрыв между

требуемым и текущим состоянием бизнес-процесса.

Соответственно, важность и проблемность - характеризуют, какой

результат мы получим на выходе при оптимизации данного бизнес-

процесса.

И третий критерий - нужно выбрать те процессы, в которых наиболее

просто можно провести улучшения. В данном случае рассматривается

затратная сторона улучшений – сколько улучшение будет стоить как по

финансовым, так и по другим видам затрат, например, моральным

затратам, затратам связанным с ухудшением психологического климата в

организации и т.д. То есть здесь рассматриваются еще и отрицательные

факторы для организации в целом, которые могут возникнуть при

оптимизации данного бизнес-процесса.

Определив степени или оценки важности, проблемности и возможности

проведения изменений для каждого бизнес-процесса, мы имеем

возможность провести их ранжирование и выбрать самые приоритетные.

Разумеется самыми приоритетными буду бизнес-процессы, которые

являются самыми важными, самыми проблемными и самыми незатратными

с точки зрения проведения изменений.

- 56 -

Как провести оценку важности бизнес-процесса?

Давайте рассмотрим, как провести оценку важности бизнес-процессов.

Существует классический подход к определению важности, согласно

которому первым шагом определения важности является разработка

критических факторов успеха - КФУ.

Что это такое? При разработке стратегии, компания формулирует

миссию, которая декомпозируется на стратегические цели.

Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее

важных – они называются критическими факторами успеха. Обратите

внимание на цифру 8. Считается, что человек устроен так, что может

эффективно оперировать одновременно не более чем семью объектами. В

данном случае используется цифра 8, так как она близка к цифре 7.

Для более глубокого осознания того, что такое критические факторы

успеха, давайте рассмотрим их различные формулировки.

Формулировка 1. Критический фактор успеха – это конкретная

формулировка того, что должна сделать компания, что бы достичь своей

миссии. На конкурентном рынке критическими факторами успеха

выступают показатели конкурентоспособности.

Формулировка 2. Критический фактор успеха - это:

• Самые важные цели предприятия

• То, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою

миссию

• Как правило, начинаются со слов "мы должны …" или "нам нужно

…"

• Комбинация тактических и стратегических факторов

Примером критических факторов успеха могут быть следующие:

• для торговой компании: "Мы должны иметь самый широкий

ассортимент среди предприятий нашей отрасли".

• для производственного предприятия: "Мы должны иметь самую

высокую степень использования производственных мощностей в нашей

отрасли"

При разработке критических факторов успеха, требуется чтобы

соблюдалось правило необходимости и достаточности: все члены группы,

занимающиеся разработкой КФУ должны согласиться с тем, что каждый

критический фактор успеха, включенный в список, необходим для

определения "Миссии компании" и что все вместе включенные в список

критические факторы успеха достаточны для достижения "Миссии

компании".

Вторым шагом определения важности бизнес-процессов, является, их

сопоставление с разработанными критическими факторами успеха. Суть

сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно

ответить на следующий вопрос: "Какие критические факторы успеха

поддерживает данный бизнес-процесс"?

Если возникают трудности с ответом на это вопрос, необходимо

упростить задачу, декомпозировав этот вопрос на три более простых и

ответив на каждый из них:

- 57 -

• Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно

хорошо, чтобы бы мы были уверены в достижении конкретного

критического фактора успеха?

• Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на

конкретный критический фактор успеха?

• Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному

критическому фактору успеха, но и важны для него?

Для наглядного оформления результатов этого шага используют

матрицу сопоставления, столбцы которой соответствуют критическим

факторам успеха, а строчки - выделенным в организации бизнес-

процессам.

Если какой-либо бизнес-процесс поддерживает какой-либо

критический фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на

пересечении соответствующего столбца и строчки, ставят крестик.

Для оценки важности процесса используют следующее правило:

процессы, которые поддерживают наибольшее количество факторов

успеха, являются наиболее важными. Соответственно с использованием

матрицы сопоставления это будет выглядеть следующим образом: тот

процесс, в соответствующей строке которого стоит большее количество

крестиков, является наиболее важным. При этом в качестве

количественной величины оценки важности используют количество

крестиков, которое может быть от 0 до 8.

На рисунке 1 приведен демонстрационный пример компании, которая

выделила у себя двадцать бизнес-процессов, и сформулировала 8

следующих критических факторов успеха:

1. Наименьшие затраты на поставку

2. Высокий уровень удовлетворения клиентов

3. Отличные поставщики

4. Отличные дилеры

5. Самое высокое качество автомобилей в отрасли

6. Высококвалифицированные сотрудники

7. Новые продукты, отвечающие требованиям рынка

8. Возможности для нового бизнеса

Оценка важности бизнес-процессов

Критические

факторы

успеха

Бизнес-

процессы

1. Наименьшие затраты на

поставку

2. Высокий уровень

удовлетворения клиентов

3. Отличные поставщики

4. Отличные дилеры

5. Самое высокое качество

автомобилей в отрасли

6. Высококвалифицированные

и мотивированные сотрудники

7. Новые продукты,

отвечающие требованиям

рынка

8. Возможности для Нового

бизнеса

Количество КФУ

Оценка выполнения

П1. Повышение знаний

о поставщиках

Х Х Х Х 4 5

П2. Обучение

сотрудников

Х Х Х Х Х Х Х 7 2

П3. Наблюдение за Х Х Х Х Х Х Х 7 3

- 58 -

конкурентами

П4. Выбор и

сертификация

поставщиков

Х Х Х Х Х 5 5

П5. Выбор и

сертификация дилеров

Х Х Х Х 4 3

П6. Обучение дилеров Х Х Х Х 4 3

П7. Поддержка

проданных машин

Х Х Х Х Х 5 2

П8. Определение

требований для новых

продуктов

Х Х Х Х 4 3

П9. Разработка новых

продуктов

Х Х Х Х Х Х Х 7 2

П10. Реклама продуктов

Х Х Х 3 1

П11. Исследование

рынка

Х Х Х 3 4

П12. Обработка заказов

дилеров

Х Х Х 3 2

П13. Мониторинг жалоб

покупателей/дилеров

Х Х Х Х 4 4

П14. Измерение

удовлетворенности

покупателей/дилеров

Х Х Х Х 4 4

П15. Измерение

качества продукции

Х Х Х Х Х 5 2

П16. Определение

будущего уровня

требований к персоналу

Х Х Х Х 4 4

П17. Маркетинг и

продвижение на рынок

Х Х Х Х 4 2

П18. Согласование

схемы

производственного

процесса

Х Х Х Х Х 5 5

П19. Мониторинг

потребностей

покупателей

автомобилей

Х Х Х Х Х 5 5

П20. Анонсирование

новых продуктов

Х Х Х 3 5

Рисунок 1. Оценка важности бизнес-процессов

На матрице сопоставления показано, что процесс номер 1 "Повышение

знаний о поставщиках" поддерживает 4 критических фактора успеха,

поэтому у него оценка важности 4. Процесс номер 2 "Обучение

сотрудников" поддерживает 7 критических факторов успеха и

соответственно его оценка важности 7, и является более важным, чем

предыдущий. Таким образом, в примере проведено ранжирование бизнес-

процессов по степени их важности по шкале от 0 до 8.

Как провести оценку проблемности бизнес-процесса?

После оценки важности нужно оценить бизнес-процессы по степени

проблемности. Для этого нужно рассмотреть все бизнес-процессы с точки

зрения их желаемого и текущего состояния, и каждый процесс оценить по

шкале от 1 до 5.

- 59 -

Значение 1 присваивается самым хорошим процессам из

рассматриваемой совокупности, в них нет проблем, их текущее состояние

соответствует желаемому. Значение 5 присваивается самым плохим

процессам, в которых очень много проблем, и их разрыв между желаемым

и текущим состоянием является наибольшим среди рассматриваемой

совокупности. Значения 2, 3 и 4 присваиваются процессам, занимающим

соответствующее промежуточное положение между хорошими и плохими.

Оценить степень проблемности бизнес-процессов помогают следующие

характеристики:

1 – Отличные. Потребители, аудиторы и владельцы считают, что

выход процесса в значительной степени лишен дефектов. Нет серьезных

операционных недостатков. Достигнуто серьезное улучшение в работе.

Ожидаются и планируются изменения в будущем.

2 – Хорошие. Было достигнуто значительное улучшение качества по

сравнению с уже разработанными критериями отсутствия дефектов.

Ожидаются и планируются изменения в будущем.

3 – Удовлетворительные. Используемые в данный момент методы

являются эффективными, нет серьезных проблем. Проводятся мероприятия

по улучшению качества. Были разработаны критерии отсутствия дефектов.

4 - Не очень хорошие. Процесс обладает некоторыми

операционными недостатками, которые требуют принятия мер для

исправления. Недостатки можно исправить. Проводятся основные

мероприятия по управлению качеством.

5 – Плохие. Процесс неэффективен или почти не действует.

Существуют серьезные недостатки, требующие принятия мер для

исправления. Основные мероприятия по управлению качеством не

проводятся.

Матрица ранжирования бизнес-процессов

Рисунок 2. Матрица ранжирования бизнес-процессов

- 60 -

После оценки степени важности и проблемности бизнес-процесса, Вы

должны построить матрицу ранжирования процессов. По вертикальной оси

матрицы откладывается степень важности бизнес-процесса, а по

горизонтальной оси степень проблемности. Каждый процесс согласно

своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую

ячейку матрицы.

Данная матрица имеет три зоны: зеленую, желтую и красную. Те

процессы, которые попали в зеленую зону, являются самыми не важными и

самыми хорошими. Их пока трогать не стоит. Те процессы, которые попали

в красную зону, ближе к верхнему правому углу, являются самыми

важными и самыми проблемными. Они являются наиболее приоритетными

для улучшения. Соответственно процессы, находящиеся в желтой зоне,

обладают средним приоритетом.

Как на практике применять методику приоритезации процессов? Для

решения задачи выбора приоритетных процессов нужно собрать группу

топ-менеджеров компании, которые обладают системным видением

организации, и которые все вместе покрывают ее "функционал". То есть,

это те люди, которые компетентны в тех процессах, которые происходят в

организации, и которые необходимо ранжировать.

Каждый из топ-менеджеров должен индивидуально заполнить анкету,

в которой он указывает степень важности всех выделенных процессов.

Потом он должен заполнить вторую анкету, в которой указывает степень

проблемности данных процессов.

На первый взгляд кажется, что это достаточно простой и очень

субъективный метод. Действительно, когда ее заполняет один человек –

субъективизм присутствует. Но, когда все менеджеры проделают это

вместе, а потом результат усреднят, получается самый объективный

результат, который вообще возможно получить. После заполнения двух

анкет каждым менеджером, данные результаты обрабатываются,

усредняются и усредненный результат представляется на групповое

совещание, где еще раз обсуждается. В рамках группового обсуждения все

должны придти к единому мнению относительно важности и проблемности

процессов. Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за

короткое время дать наиболее объективную картину. Существуют и другие

более сложные методы ранжирования процессов, требующие для своего

применения гораздо большего времени и сил, но результат которых по

точности не на много превосходит результат данного метода.

Итак, после оценки степени важности и проблемности, для

оптимизации нужно брать в первую очередь именно те процессы, которые

попали в верхний, правый угол матрицы ранжирования. И тут настало

время опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80 согласно которому

для текущей оптимизации нужно взять только 20% самых важных и

проблемных бизнес-процессов.

Кстати, классики реинжиниринга рекомендуют брать для

реинжиниринга 3-4 бизнес-процесса при условии, что при выделении их

количество составило около 20. 3-4 бизнес-процесса от 20 соответствуют

диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето.