Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации
Подождите немного. Документ загружается.
- 21 -
Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний
уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании "Эврика"
является зеркальным отражением дерева ее бизнес-направлений.
Какой вариант лучше? Практика совершенствования деятельности
показала преимущество использования второго варианта, и он является
рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на
верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд
независимых блоков, обладающих ценностью. Это согласуется с одним из
принципов эффективного управления, согласно которому любой сложный
объект управления или задачу необходимо расщепить на ряд простых
независимых.
Обеспечивающие бизнес-процессы
Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы. Они
также представляют собой совокупность работ, которые реализуются в
компании, но их цель иная.
Если основные приносят деньги, удовлетворяют клиента, то
обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации.
Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того,
чтобы компания существовала. В качестве обеспечивающих процессов
можно выделить обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и
т.д.
Давайте рассмотрим более подробное определение обеспечивающих
процессов.
• Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные
процессы.
• Бизнес-процессы, которые создают инфраструктуру организации.
Какова их роль? Обеспечивающие процессы могут производить
продукты, которые могут также продавать на внешнем рынке, но эти
продукты не являются основными, они являются второстепенными.
Обеспечивающие процессы не имеют стратегического значения.
Какова их перспектива? В будущем, если компания принимает
решение этот побочный продукт сделать основным, обеспечивающий
процесс превратиться в основной. И вторая противоположная перспектива:
компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на
аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие
организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более
дешево и качественно в виду своей специализации.
Бизнес-процессы управления
Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы
управления являются тоже своего рода обеспечивающими. Они не нужны
для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому
что именно эти процессы позволяют собирать информацию, анализировать
ее и на основе этого анализа принимать правильные управленческие
решения.
Определение бизнес-процессов управления:
- 22 -
• Процессы, которые обеспечивают выживание,
конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую
деятельность
• Процессы, прямой целью которых является управление
деятельностью организации
Каковы их отличительные особенности? Отличительной особенностью
процессов управления является их однотипная внутренняя структура.
Различие между процессами управления определяется только теми
объектами управления для которых они предназначены.
Например, бизнес-процесс "Управление финансами" управляет
объектом "деньги", бизнес-процесс "Управление маркетингом" управляет
объектами "клиенты" и др.
Типовая структура всех бизнес-процессов управления описывается
стандартной цепочкой управленческого цикла и состоит из следующих
этапов:
• Первый этап - это планирование, выходом которого является план
действий.
• После того, как мы спланировали мероприятия, он должен
организовать их реализацию: довести до сотрудников, замотивировать их
и обеспечить необходимыми для этого ресурсами. Этот этап называют –
организация.
• По истечении установленного периода нужно собрать информацию
о том, как же эти планы были реализованы. Эта функция называется
"учет".
• После этого мы должны сравнить план с фактом и провести анализ
план-фактных отклонений. Этот этап называют - контроль
• И на последнем этапе, называемом "регулирование", менеджер
должен принять решение о последующих действиях: корректировка плана,
вознаграждение, либо наказание сотрудников, которые эти планы
реализовывали.
Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять
процесс бюджетирования, то этап планирование будет называться
"разработкой бюджетов", выходом которого будут финансовые и
операционные бюджеты. Далее происходит учет, выходом которого
является отчетность по исполнению бюджетов и т.д.
Если рассмотреть процесс стратегического управления, то первый этап
будет называться "Стратегическое планирование", выходом которого будет
уже не финансовый план, а стратегический план и т.д.
Какие процессы управления существуют в компании? – Одни школы
выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи семь. В
реальности количество процессов управления неограниченно и
определяется именно теми важными критическими объектами, которые
существуют в компании, и которыми необходимо управлять.
Тем не менее, если сделать обобщение, то имеется ряд наиболее часто
встречаемых в организациях процессов управления:
• Стратегическое управление
• Управление персоналом
• Управление финансами
• Логистическое управление
- 23 -
• Управление маркетингом
• Учет
• Экономика
Связано это с тем, что в любой компании есть такие объекты, как
люди, и людьми нужно управлять. Поэтому отсюда возникает процесс
управления персоналом. Это первый процесс. Далее: есть деньги, тоже
важный ресурс, которым необходимо управлять, отсюда возникает процесс
управления финансами. Третий ресурс материальные и информационные
потоки – отсюда возникает логистическое управление. Следующий очень
ресурс важный - это клиент. Клиентом тоже нужно управлять, его нужно
изучать, на него нужно воздействовать, ему нужно предлагать свой товар.
Отсюда возникает процесс управления маркетингом. Дальше: учет,
экономика и т.д.
Что касается дальнейших процессов управления, то они полностью
связаны со спецификой компании. Например, в одной компании был
управленческий процесс, который назывался "Управление активами". Дело
в том, что эта организация имела акции, и активы организации определяли
рыночную стоимость компании и соответственно акций. Поэтому было
принято решение внедрить формализованный бизнес-процесс "Управление
активами", для реализации которого было создано специальное
структурное подразделение.
Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой объект
управления как окружающая среда, за загрязнение которой компания
подвергается большим штрафам. В подобных компаниях внедрены и
функционируют бизнес-процессы "управления окружающей средой
(экологией)".
Если идти дальше, то может встать вопрос, нужно ли управлять
воздухом? Ведь воздух тоже ресурс, и без него нельзя работать.
Действительно воздухом тоже нужно управлять в случае, если он является
дефицитным ресурсом. Есть тому примеры: в шахтах, на складах, где
хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного
режима, имеются подобные процессы управления.
В виду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления
для наиболее типовых из них были разработаны и эффективно
применяются их типовые описания. Использование типовых описаний
позволяет значительно ускорить и облегчить работы по описанию
управленческих бизнес-процессов. Для этого берутся типовые описания,
содержащие максимально возможный набор операций, сравниваются с
деятельностью компании и методом вычеркивания составляется описание
управленческих бизнес-процессов предприятия "как есть". Использование
типовых описаний позволяет также показать, чего не хватает для того, что
бы перейти в состояние "как надо".
В приложениях приведены типовые описания следующих
управленческих бизнес-процессов и функций (Смотрите Приложения: 2, 3,
4, 5, 6):
• Стратегическое управление
• Управление маркетингом
• Управление персоналом
• Управление финансами
- 24 -
• Логистическое управление
Бизнес-процессы развития
Последняя группа бизнес-процессов, которую мы должны рассмотреть,
это процессы развития.
Определение бизнес-процессов развития:
• Бизнес-процессы, прямой целью которых является получение
прибыли, но только в долгосрочной перспективе
• Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности
организации
Другими словами, это так называемые инвестиционные процессы, где
усилия инвестируются сегодня, а результаты получаются по прошествии
определенного периода. В финансовом менеджменте в качестве такого
периода берется за основу год.
Какова их отличительная особенность? - На 80% эти процессы
представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект -
это процесс, который реализуется один раз, дальше он завершает свое
существование, возникает новый проект и это длится постоянно. Так вот,
бизнес-процессы развития - это на 80% проекты, а проекты требуют
других техник управления, которые мы рассмотрим в нашем учебном курсе
далее. Соответственно проекты предъявляют другие требования к людям
их реализующим. И проектный менеджер отличается от операционного как
профессиональными, так и личностными навыками.
Давайте рассмотрим, пример полного дерева бизнес-процессов для
компании, которая занимается производством и продажей аудио- и
видеопродукции.
Пример дерева бизнес-процессов
Рисунок 21. Пример дерева бизнес-процессов
- 25 -
Итак, первая группа бизнес-процессов - это основные процессы:
• Розничная торговля объектами интеллектуальной собственности
(ОИС)
• Производство и продажа объектов интеллектуальной собственности
(ОИС)
• Производство и продажа торгового оборудования
Обратите внимание, что перечень основных бизнес-процессов
полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые мы
рассмотрели в шаге номер 1.
Вторая группа бизнес-процессов - это обеспечивающие процессы. Для
данной компании в качестве обеспечивающих выступают следующие
процессы:
• Обеспечение безопасности
• Административно-хозяйственное обеспечение (АХО)
• и Юридическое обеспечение деятельности
Третья группа процессов - это процессы управления. В данном случае
в компании имелись следующие объекты, которыми необходимо было
управлять:
• Стратегическое управление: объект управления - Стратегия
• Управление персоналом: объект управления - Персонал
• Управление финансами: объект управления - Деньги
• Управление маркетингом: объект управления - Клиент
• Управление товарным запасом: объект управления - Товарный
запас
• Оперативное управление: объект управления - Оперативная
деятельность
В данном примере показано, что в компании появился новый процесс
управления товарным запасом, который мы не рассмотрели ранее. Почему?
- Потому что для данной компании товарный запас был важным объектом,
плохая работа с ним приводила к большим издержкам, поэтому в компании
были созданы формализованные бизнес-процедуры управления товарным
запасом.
Также обращаю ваше внимание, что в данном примере отсутствуют
бизнес-процессы развития. Почему? - Потому что бизнес-процессы
развития представляют собой проекты, которые нельзя формализовать на
несколько лет вперед. Каждый проект описывается в тот момент, когда он
инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты
развития не показываются, показываются только регулярные виды
деятельности.
При построении дерева бизнес-процессов возникает вопрос, до какого
уровня нужно опускаться, до какого уровня нужно декомпозировать или
делить бизнес-процессы. Интересным является тот факт, что
детализировать и описывать бизнес-процессы можно до бесконечности.
Потому что любую операцию, например, подготовить документ, можно
всегда разбить на более простые: подготовить страницу номер 1,
подготовить страницу номер 2 и так далее. Поэтому если не
сформулировать критерии степени и глубины описания, работа по
описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться.
- 26 -
Когда нужно остановиться при описании процессов? Какие критерии
должны быть выделены? Ответить на это вопрос можно введя такое
понятие как цель описания. Прежде чем описать бизнес-процесс,
необходимо четко сформулировать цель: что мы желаем получить от
описания на выходе.
Можно пожелать снизить издержки, можно пожелать уменьшить время
процессов и т.д. Поэтому описание должно вестись до тех пор, пока
запланированная и измеряемая цель не достигнута.
В данном учебном курсе мы рассматриваем вопрос, как построить
оптимальную структуру. Для достижения данной цели, как показала
практика, дерево бизнес-процессов нужно декомпозировать до тех пор,
пока не разграничим ответственность между конкретными сотрудниками
организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.
Как показала практика, основные проблемы в оргструктуре лежат на
стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом
одним из критериев оптимизации деятельности является формализация
распределения ответственности и результатов, передаваемых от одного
сотрудника или подразделения к другому.
В примере, приведенном на рисунке 22, показано дерево работ.
Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания
необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают
две должности.
Глубина дерева работ
Рисунок 22. Глубина дерева работ
Несколько слов о трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов.
Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких
месяцев для средней организации. Почему?
- 27 -
Дело в том, что при детализации нескольких бизнес-процессов
возникает экспоненциальное увеличение работы при опускании на более
нижние уровни.
Представьте, что вы решили каждый бизнес-процесс в вашем дереве
делить на четыре части. Так вот, если вы опуститесь до третьего уровня,
вы получите двадцать одну работу. Если вы опуститесь на шесть уровней
вниз, то получите около полутора тысяч работ.
Если будете делить процессы на шесть частей, то соответственно на
третьем уровне будет уже сорок с лишним работ, а на шестом - около
десяти тысяч.
Практика показала, что при разбиении деятельности на двести, триста
или до тысячи операций, работа по описанию становится очень сложной, и
здесь, необходимо остановится, чтобы не нарушить закон Парето "20 на
80".
Размер дерева работ
Уровень
в дереве
Общее число работ в дереве
Декомпозиция на 4 работы Декомпозиция на 6 работ
1 1 1
2 5 7
3 21 43
4 85 259
5 341 1555
6 1365 9331
Рисунок 23. Размер дерева работ
Резюме: Первое - нужно очень аккуратно контролировать уровни
описания и стараться сделать так, чтобы общее количество операций не
превосходило тысячу. Второе – без программной поддержки реализовать
эту работу качественно тяжело, а иногда просто невозможно.
Итак, мы рассмотрели пример построения дерева бизнес-процессов,
рассмотрели глубину детализации. Теперь я хочу сделать дополнительные
замечания.
При построении дерева бизнес-процессов мы использовали подход,
согласно которому поделили бизнес-процессы на четыре группы:
основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития.
Оказывается это всего лишь один из возможных вариантов.
В мире существуют и другие подходы классификации деятельности. С
чем это связано? - Это связано с тем, что пока нет единой договоренности.
Например, западные консалтинговые компании применяют подход, в
рамках которого делят бизнес-процессы только на два типа: продуктивные
и обеспечивающие. При этом у них деятельность по управлению, допустим,
управление финансами, попадает в область обеспечивающих процессов.
- 28 -
Типовая классификация бизнес-процессов,
используемая западными консалтинговыми компаниями
Рисунок 24. Типовая классификация бизнес-процессов, используемая западными
консалтинговыми компаниями
Хорошо это или плохо? – Пока это считается нормальным, в виду
отсутствия в мире единых окончательных договоренностей относительно
классификации деятельности. Но на уровне одной компании, которая будет
применять данные технологии такая договоренность должна быть
обязательно.
Давайте рассмотрим другой подход классификации бизнес-процессов,
которую применяет компания – автоматизатор BAAN при внедрении своей
интегрированной информационной системы. Она использует совершенно
другой подход и делит бизнес-процессы на основные и управленческие.
При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные
с перемещением или преобразованием материальных потоков. Все, что
связано с перемещением или преобразованием информационных потоков
относится к управлению.
- 29 -
Типовая модель бизнес-процессов оптово-торговой компании,
применяемая BAAN
Рисунок 25. Типовая модель бизнес-процессов оптово-торговой компании,
применяемая BAAN
На практике можно использовать любой из подходов, который вам
больше нравится. Но самое главное условие: в рамках вашей компании у
вас должен быть принят и утвержден только один подход.
В качестве такового может являться подход - разделение на основные,
обеспечивающие, управленческие и процессы развития.
У Вас в приложениях имеется перечень типовых функций, типовых
процессов, и поэтому я рекомендую Вам при описании работ Вашей
компании использовать данный перечень. (См. Приложения 2, 3, 4, 5, 6)
Как им пользоваться? Возьмите перечень, который содержит все
возможные работы, все возможные процессы, которые только могут быть,
и вычеркиваете то, чего у Вас нет.
Совершенно понятно, что нельзя заготовить такой перечень работ для
основной деятельности, потому что основная деятельность компании
специфична.
Но что касается управления, что касается обеспечения, то именно эти
процессы, именно эти работы, являются типовыми и очень слабо
изменяются от одной компании к другой.
Поэтому рекомендую этот перечень использовать, он позволит
повысить скорость работы по описанию Вашей деятельности.
Сейчас прошу Вас построить дерево бизнес-процессов для своей
организации, используя для этих целей анкету "Бизнес-процессы", которая
приведена в Рабочей тетради (Задание 2).
Для того, чтобы правильно построить дерево бизнес-процессов для
Вашей организации, я рекомендую Вам использовать типовые образцы
- 30 -
описания дерева бизнес-процессов компаний, которые приведены в
приложениях 10, 11, 15.
Шаг 3. Описание организационной структуры
Итак, если вернуться к формуле оптимизации оргструктуры, то мы
сейчас находимся на шаге номер 3. На шаге номер 1 мы рассмотрели, как
построить дерево бизнес-направлений, на шаге номер 2 рассмотрели, как
построить дерево бизнес-процессов, И только сейчас, на третьем шаге, мы
начинаем описывать организационную структуру.
Очень важным является тот факт, что организационная структура
описывается только на третьем шаге. Так как существует правило,
согласно которому при описании бизнес-направлений и бизнес-процессов
нужно забыть про существующую структуру. Если про нее постоянно
вспоминать, с большой долей вероятности предыдущая работа будет
искажена.
Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и
бизнес-процессов, описывается быстро, потому что она определена
штатным расписанием подразделения. И должности, существующие в
компании, идентифицируются проще.
Разработка модели организационной структуры для средней компании
занимает до двух дней. Часто схемы оргструктуры в компании уже
имеются. Для того, чтобы ее описать правильно, и чтобы эти результаты
можно было использовать в дальнейшем для ее анализа и для
оптимизации, предлагается следующий формат описания.
Данный формат включает два типа объектов. С помощью первого типа
описываются структурные подразделения, а с помощью второго -
должности, то есть люди, которые работают в организации.
При описании организационной структуры рекомендуется
использовать графический подход, как более наглядный. В рамках такого
подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании
существуют, а также показать линии подчинения.
При описании каждого подчинения показывается, к какому типу
данное подчинение относится: к линейному или функциональному. Что
такое линейное и функциональное подчинение?
Линейное подчинение это такое подчинение сотрудника руководителю,
при котором руководитель имеет полномочия заставить сотрудника
выполнять любую работу в рамках оговоренных функциональных
обязанностей. При этом линейный руководитель имеет право сотрудника
наказать и уволить.
Для повышения качества и скорости некоторых процессов в компаниях
вводят функциональное подчинение, в рамках которого сотрудник по
некоторым функциям подчиняется одновременно и другому руководителю
из другого подразделения. Как правило, полномочия руководителя, у
которого находятся в функциональном подчинении сотрудники других
подразделений, невелики и ограничиваются возможностью требовать от
сотрудника сроков и качества исполнения определенных работ.