Лекции - Портфель директора. Структура организации, анализ и оптимизация бизнес процессов, оптимизация деятельности организации
Подождите немного. Документ загружается.
- 1 -
ПОРТФЕЛЬ ДИРЕКТОРА
Структура организации, анализ и оптимизация бизнеса,
оптимизация деятельности организации
1.7. Структуризация деятельности, описание бизнес-
процессов и организационной структуры
1.7.1. Классика построения организационных структур
Одной из важных и в то же время сложных задач современного
менеджмента является проектирование оптимальной организационной
структуры, которая способна реализовать, как стратегические цели
организации, так и поддержать реализацию ее текущих бизнес-процессов.
Как подойти к проектированию оргструктуры?
Проектирование оргструктуры состоит из трех этапов: разработка
стратегии, проектирование функций и бизнес-процессов, назначение
ответственных.
Первым шагом является разработка стратегии. В рамках этого этапа
компания должна проделать следующие основные мероприятия:
• сформулировать цели, которые она желает достичь,
• определить своего потребителя и его потребности, которые она
собирается удовлетворять,
• определить перечень продуктов и услуг, которые компания будет
производить с целью удовлетворения потребностей клиента.
После определения целей, продуктов и услуг, компания должна
перейти ко второму этапу, на котором принимается решение о том какие
работы, функции и бизнес-процессы компания должна реализовывать для
того, чтобы производить свои продукты и услуги, и для того, чтобы достичь
задекларированные стратегические цели.
И только на третьем этапе компания должна перейти к
проектированию оргструктуры. В этой цепочке оргструктура является всего
лишь средством, с помощью которого реализуются бизнес-процессы и
достигаются цели. Обратите внимание, что оргструктура это третичный
элемент в цикле проектирования организации и к ее разработке нужно
приступать в последнюю очередь. Многие современные компании
постоянно допускают одну и ту же большую ошибку - они пытаются
оптимизировать оргструктуру, пропустив два предыдущих этапа.
В нашем учебном курсе мы, рассмотрим полный цикл построения
организации и для начала давайте рассмотрим, что такое работа, что такое
функция, что такое бизнес-процесс. В рамках учебного курса я буду
постепенно вводить новые определения, которыми необходимо
оперировать для того чтобы уметь правильно проектировать оргструктуру.
Что такое работа? Работа - это деятельность.
Что такое функция? Что такое бизнес-процесс? По классике функция
представляет собой совокупность однотипных и специализированных
работ, то есть работ узких. Что такое бизнес-процесс? – Бизнес-процесс -
это совокупность разнородных работ, которые на выходе имеют результат,
обладающий ценностью для потребителя.
- 2 -
Понятия: работа, функция и бизнес-процесс
Рисунок 1. Понятия: работа, функция и бизнес-процесс
Давайте рассмотрим пример проектирования оргструктуры для
компании Эврика".
На первом этапе мы должны разработать стратегию. Одним из
основных элементов стратегии является ее продуктово - рыночный срез,
при разработке которого формулируются продукты и рынки, на которых
компания планирует работать.
Компания "Эврика" решила в долгосрочной перспективе заниматься
тремя бизнес-направлениями:
• торговля чаем,
• торговля одеждой
• и торговля мебелью.
Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика
Рисунок 2. Продуктово-рыночная стратегия компании "Эврика
- 3 -
После определения бизнес-направлений нужно перейти к
проектированию работ, функций и бизнес-процессов. Для того, чтобы
поддерживать свои бизнес-направления компания "Эврика" должна
осуществлять следующие работы.
• Первая группа работ - это закупка чая, хранение чая, продажа чая.
• Вторая группа работ - это закупка одежды, хранение одежды,
продажа одежды.
• Третья группа работ - это закупка мебели, хранение мебели,
продажа мебели.
Работы, функции и процессы компании "Эврика"
Рисунок 3. Работы, функции и процессы компании "Эврика"
На примере работ спроектированных для компании "Эврика" давайте
еще раз рассмотрим, что такое функция и что такое бизнес-процесс.
Бизнес-процесс на примере компании "Эврика" представляет собой
горизонтальную нарезку спроектированных работ.
• Работы, связанные с чаем: закупка чая, хранение чая, продажа
чая, - представляют процесс номер 1 "Торговля чаем".
• Работы, связанные с одеждой: закупка одежды, хранение одежды,
продажа одежды, - представляют процесс номер 2 "Торговля одеждой".
• Работы, связанные с мебелью: закупка мебели, хранение мебели,
продажа мебели, - представляют процесс номер 3 "Торговля мебелью".
В то же время функция представляет собой также совокупность работ,
но только работ, которые нарезаны по вертикали:
• Работы: закупка чая, закупка одежды и закупка мебели образуют
функцию 1 "Закупка"
• Работы: хранение чая, хранение одежды и хранение мебели
образуют функцию 2 "Хранение"
- 4 -
• Работы: продажа чая, продажа одежды и продажа мебели
образуют функцию 3 "Продажа"
Казалось бы, зачем нужно вводить данные различия между понятиями
функция и бизнес-процесс?
Функциональный и продуктовый / процессный подход к
распределению ответственности в компании "Эврика"
Рисунок 4. Функциональный и продуктовый / процессный подход к распределению
ответственности в компании "Эврика"
Давайте рассмотрим третий шаг проектирования организации, на
котором проектируется организационная структура.
Для компании "Эврика" может быть построено много типов
оргструктур, в зависимости от того, каким образом мы распределим
ответственность структурных подразделений за те работы, которые были
спроектированы.
В данном случае давайте рассмотрим два диаметрально
противоположных варианта оргструктур. Первый тип оргструктуры - это
структура функциональная. В ней ответственность структурных
подразделений распределена по функциям. При таком подходе
организационная структура компании "Эврика" имеет следующие отделы:
• отдел закупок
• отдел хранения
• отдел продаж
Есть другой, диаметрально противоположный вариант - так
называемый продуктовый подход, в рамках которого ответственность
распределяется по процессам или по продуктам. При его применении для
компании "Эврика" получается организационная структура, содержащая
следующие департаменты:
- 5 -
• Департамент чая
• Департамент одежды
• и Департамент мебели
Какой подход лучше? Какой подход хуже? Каждый из обоих подходов
обладает своими преимуществами и своими недостатками. В конкретной
ситуации, в конкретных условиях внешней среды один из них является
более оптимальным.
Какие варианты организационных структур существуют?
В общем случае при проектировании организации существует большое
количество базовых вариантов распределения ответственности и
соответствующих им типов организационных структур. Различие между
базовыми вариантами организационных структур определяется тем, вокруг
чего мы будем распределять ответственность.
Виды специализации и распределения ответственности и
соответствующие им виды организационных структур
Рисунок 5. Виды специализации и распределения ответственности и
соответствующие им виды организационных структур
Первый способ: мы можем распределить ответственность вокруг
функций, то есть вокруг узких работ. Второй способ: мы можем
распределять ответственность вокруг результатов, вокруг продуктов или
процессов.
В случае, если мы распределим ответственность только по
результатам, мы получаем так называемую группу структур,
ориентированных на результат. К данной группе относятся следующие
организационные структуры:
- 6 -
• Дивизиональные:
o Продуктовые
o Рыночные
• Процессные
• Проектные
В следующих разделах нашего учебного курса мы разберем подробно
каждый тип оргструктуры.
Если распределить ответственность по функциям, получаются
функциональные структуры.
Есть другой, более сложный подход, в рамках которого
ответственность распределяется одновременно как по функциям, так и по
продуктам. В этом случае получаются матричные организационные
структуры.
Последний четвертый вариант оргструктуры получается в случае,
когда принимается решение о том, чтобы все структурные подразделения
занимались одним и тем же. Организационная структура, получаемая в
данном случае, называется линейной.
Рассмотренные варианты организационных структур являются
базовыми или идеальными и в чистом виде они не существует. Реальные
организационные структуры компаний представляют в определенной
пропорции смесь базовых вариантов и с их преимуществами и
недостатками.
Как вы видите, количество вариантов реальных оргструктур, которые
можно построить для одной организации, достаточно велик. Какой из них
выбрать? Чтобы это сделать правильно, вам необходимо пройти через
пошаговую технологию, которая предлагается в данном учебном курсе.
Применительно к компании "Эврика" матричная организационная
структура будет выглядеть следующим образом. В компании "Эврика"
создаются функциональные подразделения:
• Отдел закупки
• Отдел хранения
• Отдел продаж
А также назначаются менеджеры, ответственные за продукты:
• Менеджер по чаю,
• Менеджер по одежде,
• Менеджер по мебели.
В случае матричной организационной структуры получается двойное
подчинение. Сотрудники занимающиеся, например, закупкой чая
подчиняются как начальнику отдела закупок, так и менеджеру по чаю.
Чтобы такая организационная структура работала эффективно необходимо
жестко разграничить ответственность функциональных и продуктовых
менеджеров.
- 7 -
Варианты организационных структур компании "Эврика"
Рисунок 6. Варианты организационных структур компании "Эврика"
Линейный тип организационной структуры представляет набор
подразделений – филиалов, выполняющих одинаковые функции и
реализующие одинаковые бизнес - направления.
4 уровня взаимодействий в организационной структуре
Рисунок 7. 4 уровня взаимодействий в организационной структуре
- 8 -
Рассматривая различные способы распределения ответственности, мы
затронули только один из четырех аспектов построения оптимальной
организационной структуры - построение горизонтальных взаимодействий,
которые происходят в организации.
Мы увидели, что в зависимости от распределения ответственности,
получаются различные варианты оргструктур. Для построения правильной
оргструктуры одного этого аспекта недостаточно. Необходимо рассмотреть
аспекты, связанные с другими типами взаимодействий: вертикальными,
взаимодействиями организации с внешней средой и человеком.
Второй тип взаимодействий - вертикальные. В зависимости от того, как
распределить ответственность по вертикали, какой масштаб и количество
уровней управления выбрать получаются дополнительные базовые
варианты организационной структуры.
Третий тип - это взаимодействие организации с внешней средой. В
зависимости от того, как построить это взаимодействие получаются еще
два типа диаметрально противоположных вариантов организации
деятельности: бюрократические (механистические) и органические
(адаптивные) организации. При построении организации нужно выбрать
оптимальный вариант, связанный с этим типом взаимодействия.
Последний тип взаимодействия, который приходится рассматривать
при построении организации - это взаимодействие организации с
человеком. Организации могут делиться на корпоративные и на
индивидуальные. Человек может оцениваться индивидуально по
финансовым показателям, а может оцениваться по итогам работы всей
корпорации. И здесь тоже необходимо ответить на вопрос, какой тип
организации выбрать.
В следующих разделах учебного курса все четыре типа будут
рассмотрены более подробно.
В результате рассмотрения четырех типов взаимодействия в
организации получаются следующие базовые варианты организационных
структур
По горизонтальным взаимодействиям:
• Линейные
• Функциональные
• Матричные
• Ориентированные на результат и подразделяющиеся на
дивизиональные, процессные и проектные
По вертикальным взаимодействиям:
• С узким масштабом управляемости и большим количеством уровней
управления – плоские структуры,
• С широким масштабом управляемости и малым количеством
уровней управления – иерархические структуры,
• Централизованные
• Децентрализованные
По взаимодействию с внешней средой:
• Структуры механистические, жесткие, которые не меняются
• Структуры органические, которые быстро адаптируются под
изменения внешней среды
- 9 -
По взаимодействию с человеком:
• Корпоративные, где человек оценивается по результатам работы
всей корпорации
• Индивидуалистические, где человек оценивается по финансовому
результату, который он вносит в деятельность компании
Что бы разобраться во всех этих вариантах необходимо пройти
пошаговую технологию, которая предлагается в учебном курсе.
Как построить организационную структуру?
Давайте рассмотрим главную формулу построения и оптимизации
организационных структур согласно которой первым шагом является
разработка модели оргструктуры "как есть".
Главная формула построения и оптимизации
организационных структур
Рисунок 8. Главная формула построения и оптимизации организационных структур
Что такое "модель"?
Модель системы - это некоторое упрощение, которое отвечает на
определенный круг вопросов относительно самой системы. Например, если
мы возьмем Землю, то карта Земли является моделью, которая отвечает на
круг вопросов связанных с географией.
В современном менеджменте проводить анализ и оптимизацию
деятельности нужно на моделях. Именно такой подход используется в
медицине. Когда приходит пациент к врачу, врач проводит анализы,
разрабатывая и используя различного рода модели: рентгеновские снимки
– модель скелетной системы, кардиограмму – модель работы сердечной
системы и т.д. И только по этим моделям профессиональный врач
принимает решение о причине болезни и методах лечения.
- 10 -
Модели используются и в других видах деятельности. Строители перед
тем как построить дом, проектируют его, разрабатывая чертеж. Чертеж
представляет из себя модель "как надо". Потом с помощью этого чертежа
или модели "как надо" рассчитывается смета, время строительства,
которые согласуются с Заказчиком, корректируются до оптимального
варианта и только потом начинаются реальные работы по строительству.
Современная бизнес-организация тоже представляет собой большой
дом, только на порядок более сложный. Поэтому при ее построении
использование таких чертежей, которые называют бизнес-моделями,
является одним из критических факторов успеха проекта.
Итак, на первом шаге строится модель или чертеж оргструктуры "как
есть". После этого проводится анализ модели, на основе которого и
разрабатывается модель или чертеж "как надо". Когда мы разработали
чертеж "как надо", мы должны разработать план перехода из состояния
"как есть" к состоянию "как надо".
Какая информация при этом используется? При анализе, при
разработке моделей "как есть" и "как надо", мы должны описать и
провести анализ функций и бизнес-процессов. В данном случае
существуют два подхода к описанию и анализу: вертикальный и
горизонтальный – они будут рассмотрены дальше.
При проведении анализа и разработки модели "как надо" должны быть
также использованы результаты стратегического анализа и планирования,
то есть необходимо наличие разработанной стратегии. Только в случае
наличия данной информации можно построить оптимальную
организационную структуру "как надо".
Какие инструменты организационного проектирования
существуют?
В нашем курсе мы будем использовать различные инструменты,
которые помогают провести оптимизацию организационной структуры. Все
эти инструменты условно можно разделить на два типа: сложные и
простые.
На практике часто встает вопрос о выборе типа инструмента. Простые
инструменты более легки в использовании, а сложные дают более
качественный результат. При выборе того или иного типа инструмента
нужно использовать принцип целесообразности согласно которому, нужно
взвесить выгоды и затраты применения каждого из них и принять
окончательное решение о выборе.
При этом нужно помнить о законе Парето, который гласит следующее.
При решении задачи, прилагаются усилия, создающие на выходе
результат. Кривая результаты - усилия имеет насыщение. При этом
оказывается, если усилия прилагаются правильно, то 20% первоочередно
приложенных усилий дают 80% результата.
Поэтому при решении задач связанных с оптимизацией
организационной структуры нужно выбирать в первую очередь
инструменты, относящиеся к зоне 20 на 80. Это позволит вам сэкономить
усилия и достичь за короткое время наибольших результатов. Только
потом когда все резервы простых инструментов исчерпаны, а конкуренция