Лекции - Операционный менеджмент (на укр. яз.)

Подождите немного. Документ загружается.

- скорочуються терміни розробки проектів;

- підвищується оперативність вирішення поточних питань;

- підвищується ступінь збалансованості програми робіт із ресурсним

забезпеченням проекту;

- підвищується об’єктивність оцінки результатів роботи учасників

проекту і т.п.

Принципова схема структури проектного управління представлена

на рис.7.3.1

Найкращим типом організаційної структури управління для проектної

роботи є матрична структура, яка найбільшою мірою відповідає програмно-

цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на

функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних

зв’язках – « керівник-підлеглий».Для розв ‘язання конкретних проектних

завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи

тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких стоять керівники проектів.Ці

групи комплектуються з фахівців відповідальних функціональних відділів.

Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється

по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв’язками, у результаті

утворюється матриця взаємодії ( рис.7.3.2.).

Керівник проектної організації

Бухгалтерія

Маркетинг

Організація

контрактів

Технічне

обслуговування

Команда

проекту

Керівник

проекту

Інші проекти

Рис.7.3.1.Приклад проектної структури управління проектами

Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими

ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження

їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам.

Особливістю матричної структури управління є відсутність у керівника проекту

контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає, що і

коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує хто і як буде

виконувати роботу. За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту,

включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає

керівник проекту .Використовуючи цей тип структури, важливо постійно

слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити

систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання,

витратами та термінами.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1) функціонала;

2) балансова;

3) проектна;

4) контрактна

Структура модульного зв’язку використовується для забезпечення

гнучкості на підприємствах, функціонує на базі модулів, виконавці є

повноправними членами проектної команди, залучаються до проектів на

певний проміжок часу. Модулі вводяться і виводяться із проекту, коли це

потрібно, комбінуються та рекомбінуються в різні системи. Поєднанням

вищенаведених базових форм є гібридна організаційна структура проекту.

Існувати вона може як для великих, так і для невеликих проектів.

Керівник проектної організації

Проект

Постійний

штат

Керівник

проекту

Інженер-

не управ-

ління

Бюджет-

но-подат-

кове

Адмініс-

тративне

управлі-

ння

Керівни-

цтво

НДДКР

Тимчасовий штат

Рис.7.3.2. Матрична організація управління проектами

Переваги та недоліки матричної організаційної структури.

Виконавець у матричні структурі підпорядковується двом керівникам:

своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику

проекту. Керівник проекту свої зусилля концентрує на координації і методичній

частині проекту, слідкує, що і коли повинно бути зроблено. Головне завдання

функціонального керівника – визначити, хто буде виконувати частину проекту,

закріплену за його підрозділом.

У силу названих особливостей матрична ОСУ забезпечує високу якість

роботи , малі терміни розробки, низькі витрати і високу оперативність роботи.

Таким чином , у матричної ОСУ керівник проекту є головною діючою

особою. Він відповідає за всі кінцеві результати роботи, включаючи витрати

виробництва, терміни розробки і якість проекту.

Функції керівника проекту:

- надання консультаційної допомоги замовнику в розробці і реалізації

проекту;

- вибір проектувальників і підрядчиків;

- складання планів робіт із проекту;

- оформлення і підписання актів, що підтверджують виконання робіт;

- координація всіх учасників проекту;

- постійний контроль за:

а) дотриманням термінів виконання робіт по проекту;

б) науково-технічним рівнем і якістю розробок;

в) витратами;

- приймання виконаних виконавцями і контрагентами робіт зі створення

проекту;

- оформлення звітної документації на виконані роботи.

Керівник проекту зобов’язаний:

- домагатися від відділів, що беруть участь у проекті, виконання їх

завдань по проекту;

- стежити за тим, щоб робота відділів велася відповідно до плану-

графіка, кошторису витрат і специфікацій;

- вчасно виявляти труднощі, помилки, нестачу ресурсів, низьку якість

робіт;

- вчасно вносити корективи в проект, якщо в цьому виникає

необхідність.

Однією з проблем матричних організаційних структур є перевантаження

функціональних підрозділів .Дисбаланс між обсягом робіт і

можливостями функціональних підрозділів призводить до конфліктів між

КП і керівниками підрозділів.

Внутрішні організаційні структури управління проектами.

Систему зв’язків між окремими виконавцями і групами, які

працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині

проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою

проекту.

До таких структур належать:

- внутрішня функціональна структура;

- внутрішня матрична структура;

- дивізіональна структура;

- федеральна організаційна структура;

- комбінації цих структур.

7. 4.Загальні підходи до планування і контролю проектів

Складові системи планування проекту.

Процес планування проектів – це процес, який передбачає визначення цілей

і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл

ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних

рішень для досягнення поставлених цілей проекту.

На етапі планування проекту визначаються всі необхідні параметри

реалізації проекту: тривалість робіт, потреба в трудових, матеріально-технічних

та фінансових ресурсах, терміни постачання всіх видів ресурсів, терміни а

обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій.

Розробка плану проекту – це оформлення результатів процесів

планування в єдиний структурований документ

План проекту – це документ або набір документів , який змінюється при

надходженні додаткової інформації , в той час як базовий план необхідний для

контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на

зміни.

План проекту використовується для:

- управління виконанням проекту;

- документування пропозицій та припущень, зроблених при плануванні;

- документування прийнятих рішень щодо вибору варіантів;

- регламентування взаємодії учасників проекту;

- документування вимог до звітів по змісту, обсягу та термінах;

- створення бази для оцінки й контролю ходу виконання проекту.

Методологічні підходи до планування проектів.

Методологія планування – це сукупність теоретичних висновків, загальних

закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та

описання відповідно до сучасних вимог ринку, які перевірені передовою

практикою.

У методології управління проектами проект має аткі фундаментальні

рівні управління:

- концептуальний;

- стратегічний;

- тактичний , який поділяється на поточний та оперативний

Розрізняють плани за ступенем охоплення робіт проекту:

- головний, комплексний, зведений ( на всі роботи проекту);

- детальний за організаціями-учасниками;

- детальний за видами робіт

Загальні принципи планування проектів

- цілеспрямованість;

- комплексність;

- збалансованість по ресурсах;

- системність;

- гнучкість;

- багатофункціональність;

- оптимальність;

- адаптивність;

- несуперечність;

- безперервність;

- стабільність.

Система контролю дотримання параметрів проекту

Контроль – процес, при якому керівник проекту встановлює, чи досягаються

поставлені цілі, виявляє причини, які негативно впливають на хід роботи , та

приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для запобіг

пня зривів виконання проекту ( зрив термінів, перевищення використання

ресурсів. Вартості, низька якість і т.ін.)

Перелік питань для дискусії

1.Дати визначення управлінню проектами.

2.Охарактеризувати основні ознаки проекту.

3.За якими критеріями класифікують проекти?

4.Яка на вашу думку, головна мета визначення життєвого циклу проекту?

5.Що таке проектне планування?

6.Проаналізувати мету та суть проведення технічного аналізу. Навести

складові технічного аналізу.

7.Проаналізувати мету та роль екологічного аналізу при підготовці та

відборі проекту.

8.Визначити призначення соціального аналізу.

9.Визначити, для яких проектів економічний аналіз є необхідною умовою.

10.Організація системи управління проектами.

11.Переваги проектного упраавління.

12.Матрична організація управління проектами.

13.Загальні підходи до планування і контролю проектів

Тема 8. Управління ризиком у виробничо-операційних системах.

План.

8.1.Сутність ризику підприємницької діяльності.

8.2.Класифікація підприємницьких рішень.

8.3.Стратегічне управління ризиком: принципи та етапи розробки.

8.4.Методи оцінки рівня ризиків підприємницької діяльності.

8.5.Шляхи та заходи щодо мінімізації господарського ризику підприємства.

8.1.Сутність ризику підприємницької діяльності.

В процесі господарсько-фінансової діяльності підприємство завжди

повинно враховувати невизначеність зміни макро- та мікроситуації у

перспективному періоді, що і спричиняє до виникнення поняття «ризик».

Взаємозв’язок підприємницького рішення кінцевих результатів

господарювання відображає наступна схема.

У П Р А В Л І Н С Ь К Е Р І Ш Е Н Н Я

Ризик у

підприємництві

Ступінь невизначеності

результату управлінського

рішення, вірогідність

можливих ризикових подій

та втрат в наслідок

настання ризикового

випадку

РИЗИК ПІДПРИЄМНИЦТВА

Необхідність прийняття господарських

рішень на перспективу

Відсутність повної та достовірної інформації

про перспетивний період господарювання

Невизначеність поведінки господарської

системи в перспективному періоді

Отримання кінцевих результатів

господарювання, що не збігаються з

очікуваними (плановими)

Збитки (втрати) від прийнятого рішення

(реальні або економічні)

Прогнозований стан

господарської

системи та

факторів, що

обумовлюють її

ефективність

Очікувані кінцеві

результати

господарювання

Тепрерішній

стан

господарської

системи

Реальні або

економічні

втрати

Ризикова подія

Реальний стан

господарської

системи та

факторів, що

обумовлюють її

ефективність

Фактичні

кінцеві

результати

господарювання

Д І Й С Н І С Т Ь

Розглядаючи конретну господарську операцію підприємства та оцінюючи

доцільність та ефективність її проведення, необхідно порівнювати рівень її

доходності з рівнем ризику.

Залежність між доходністю та ризиком.

Дохід

y



x

Ризик

Кут нахилу лінії спаввідношення ризику та доходу, як показано на

графіку, залежить від ставлення керівництва підприємства до ризику і

характеризує тип його ставлення до ризику.

Характеристика можливих ризик-позицій підприємства

Найменування

ризик-позицій

Характер

співвідношення

ризику та доходу

Характеристика ставлення до

ризику

Лінія

співвідношення

ризику та доходу

1. Збалансована

ризик-позиція

ух 

Підприємство проводить тільки ті

операції, по яких підвищення

ризикованості компенсується

адекватною зміною доходності

діяльності

2. Агресивна ризик-

позиція

ух 

Підприємство схильне до

проведення ризикових операцій,

навіть якщо зростання ризику

повною мірою компенсується

відповідним зростанням

доходності

3. Консервативна

ризик-позиція

ух 

Підприємство йде на півищення

ступеня ризику тільки у тому

випадку, коли це компенсується

відносно більшим зростанням

доходності

Приклади вибору господарських рішень у залежності від співвідношення

ризику та доходу.

Дохід

Ризик

де А, В, С – альтернативні господарські операції;

,х

- рівень ризику відповідної операції;

, у

- рівень доходності відповідної операції.

При виборі між операцією А і С перевага віддається операції А, оскільки

вона дозволяє отримати відносно більший результат при значно меншому рівні

ризику.

При виборі між операцією А і В необхідно порівняти різницю в

доходності та ризикованості цих операцій. Остаточна відповідь залежить від

типу ризик менеджементу конкретного підприємства, оскільки операція В при

зростанні рівня ризику дозволяє збільшити (потенційно)отримані доходи.

8.2.Класифікація підприємницьких рішень.

У процесі господарсько-фінансової діяльності підприємство стикається з

вірогідністю виникнення різноманітних ризикових подій, що обумовлює

необхідність класифікації видів ризику.

Класифікаційна оцінка Види ризику

1.В залежнності від характеру

факторів, що обумовлюють ризик

- економічний;

- політичнйи ( адміністративний);

- соціалний;

- інше (екологічний, криміноге-

нний).

2.В залежності від виду операцій,

якому він притаманний

- виробничий ( ресурсний, техноло-

гічний, постачаня);

- збутовий;

- -інвестиційний;

- фінансовий ( кредитний, валют-

ний, емісійний та інш.).

3.В залежності від характеру та

економічних наслідків, ризикових

подій

- чистий (збитковий ), який обумов-

лює збитки в разі ризикової події;

- спекулятивний (доходовий), який

дозволяє отримати і позитивний

результат ( додаткові доходи ).

4.В залежності від місця виникнен-

ня ризикових подій

- систематичний ( ринковий);

- несистематичний (специфічний).

5.В залежності від масштабів ризи-

кових подій

- глобальний;

- локальний.

6.В залежності від терміну дії - тимчасовий;

- постійний.

7.В залежності від характеру та

систематичності прояву ризикових

подій

- внутрішній;

- зовнішній;

- статистичний ( що проявив себе

певнимими ризиковими подіями);

- нестатистичний (можливість втрат

оцінюється лише потенційно).

8.В залежності від можливостей

управління з боку підприємства

- ризик, яким модна управляти;

- ризик , що не піддається управлін-

ню.

9.В залежності від економічних

наслідків ризикового випадку

- реальний ( бухгалтерський) , при

якому ризикові події завдають реа-

льних збитків майновому стану

підприємства;

- економічний ризик або ризик, при

якому в разі ризикових подій під-

приємство не отримує ( повністю

або частково) прибуток, що плану-

ється

10.В залежності від розмірів втрат у

разі ризикових подій

ризик, наслідки якого знаходяться,

відповідно , у зонах ризику:

- безризиковий;

- допустимого;

- критичного;

- недопустимого;

- катастрофічного.

Характеристика зон ризику в залежності від розмірів втрат у разі

ризикових подій

Назва

ризику

Безризи-

кова зона

підприєм-

ництва

Зона

допустимо-

го ризику

Зона

критич-

ного

ризику

Зона

недопус-

тимого

ризику

Зона

катастрофіч-

ного ризику

Можливі

фінансові

втрати

Не очікую-

ться

В обсязі

планового

Прибутку

В обсязі

планових

доходів

В обсязі

власного

капіталу

В розмірах

більших за

власний

капітал

8.3.Стратегічне управління ризиком: принципи та етапи розробки.

Етапи та логіка розробки стратегії управління ризиком

Стратегія

управління

ризиком

Цілеспрямована та керована діяльність

щодо оптимізації за рахунок певних

управлінських рішень співвідношення

між прибутковістю та ризиком для

максимізації прибутку та вартості

підприємства як у теперішньому часі ,

так і на перспективу

гнучкість послідовність

Ідентифікація ризиків, які отримані діяльності конкретного

підприємства або окремій господарській операції

Збір інформації про виявлені види ризику ( характер їх прояву та дію

факторів, що їх обумовлюють)

Внутрішня інформація Зовнішня інформація

Оцінка рівня ризику

Статистичні

методи

Експертні

методи

Аналітичні

методи

Комбіновані

методи

Оцінка можливих фінансових

витрат від ризикової події

Експертиза діяльності ризикуАбсолютно доцільнйи ризик Абсолютно недоцільний ризик

Визначення доцільності

діяльності або операції

Припинення дільності або

відхилення проекту операції

Умовно-доцільний ризик

Розробка заходів щодо

мінімізації наслідків ризику

Орагнізаційні

(методи контролю за

ризиком)

Економічні ( меотди

фінансування ризику)