Лекции - Операционный менеджмент (на укр. яз.)

Подождите немного. Документ загружается.

Активні стратегії:

1.Вплив на попит.

2.Затримка виконання замовлення в період високого попиту.

3. Виробництво різносезонних виробів.

Змішані стратегії.

Кожна з чистих стратегій може привести до розроблення економного

агрегатного плану, але комбінація їх (змішана стратегія) часто спрацьовує

ліпше.

Переваги та недоліки стратегій агрегатного планування.

Стратегії Переваги Недоліки Коментріі

1 2 3 4

1.Зміна рівня за-

пасів (накопичен-

ня запасів у пев-

ний період у роз-

рахунку на май-

бутній попит )

Зміна чисельності ро-

бітників відбувається

поступово або від-

сутня, ніяких вирів-

нювань виробничого

процессу не потрібно

Витрати на зберіга-

ння запасів. При

раптовому зростанні

попиту виникає де-

фіцит, в результаті

втрата обсягу про-

даж

Стратегія може бути

використана у вироб-

ництві, але не в серві-

сі

2.Вирівнювання

зміною чисельно-

сті робітників

(прийманням-

звільнення)

Дозволяє уникнути

витрат по інших аль-

тернативах

Затрат з прийомом-

звільненням досить

значні, можуть зрос-

ти витрати на нав-

чання

Використовується

там де потрібна не-

кваліфікована робоча

сила

3.Вимірювання

темпу виробниц-

тва використан-

ням надурочних

робіт або простоїв

Дає змогу пристосо-

вуватися до сезонних

коливань попиту та

уникнути витрат на

приймання-звільнення

робітників

Виплати за понад-

урочну роботу, спад

продуктивності, вто-

ма робітників, що не

дає можливості всти-

гати за попитом

Вносить елемент гну-

чкості в агрегатний

план

4. Субпідряд. Забезпечує гнучкість

та вимірювання ви-

пуску

Втрата контролю

якості, зниження ви-

ручки та можливі

втрати клієнтів

Використоваується в

основному у вироб-

ничій сфері

5.Використання

тимчасових ро-

бітників

Потребує менших

витрат та більш гну-

чка порівняно з ви-

користанням постій-

них робітників

Високі витрати на

приймання, звільне-

ння та навчання

(впливає на якість

ускладнює операти-

вне планування)

Придатна для низько-

кваліфікованих робіт

і територій з над-

лишком робочої сили

6.Вимірювання

попиту за допо-

могою цін, рек-

лами тощо.

Дозволяє використати

надлишкове облад-

нання та вирівнює

появу та зникнення

покупців

Ненадійність забез-

печення попиту.

Важко досягти пого-

дженості попиту та

його задоволення

Зміцнює ідеї ринку.

Надлишок пропозиції

спостерігається в дея-

ких видах бізнесу.

1 2 3 4

7.Відкладені

замовлення в

періоди високого

попиту

Дозволяє уникнути

понадурочних робіт

та підтримувати

потужності на

постійному рівні

Клієнт може

звернутися до

іншого виробника,

фірма втрачає довіру

Багато компаній

відкладають

замовлення, але

клієнти

погоджуються чекати

8.Поєднання

всесезонних

продуктів і сервісу

Більш повне

використання

ресурсів, уникнення

монотонності праці

Потребує

додаткового

обладнання,

майстерності тощо

Ризик у виробництві

непрофесійних

продуктів та послуг

5.1.3.Методи агрегатного планування та їх порівняльна характеристика

Порівняльна характеристика методів агрегатного планування

Метод Суть методу Порівняльні характеристики

1 2 3

Графічний метод Спроб та помилок Простий для розуміння та використан-

ня.Велика кількість можливих рішень, вибра-

не рішення не обовязково оптимальне

Лінійного

програмування

Оптимізаційний Забезпечений програмним продуктом. Допус-

кає введення нових обмежень і тонкий аналіз.

Лінійні функції можуть бути нереаліс-

тичними

Лінійні правила

прийняття рішень

Оптимізаційний Модель розглядає період від одного до трьої

місяців. Складні функції витрат не завжди

мають силу, не завжди ведуть до можливих

рішень

Керуючих

коефіцієнтів

Еврестичний Простий, зручний у застосуванні, імітує про-

цес прийняття рішень

Правила пошуку

рішень

Еврестичний Широко використовується; допускає вико-

ристання будь-яких функцій витрат; оцінює

рішення за альтернативами і чутливий до

аналізу;передбачуваний період - від трьох до

шести місяців;пошуковий цикл досить

витратний.

Комп”ютерного

моделювання

Спроб та помилок Здатний протестувати безлыч звязкыв мыж

змынними; потребує витрат; компютери-

зований; може працювати з будь-якими функ-

ціями витрат.

Перелік питань для дискусії

1.Проаналізувати агрегатне планування.

2.Охарактеризувати основні стратегії агрегатного планування.

3.Визначити переваги та недоліки агрегатного планування.

4.Порівняльна характеристика методів агрегатного планування.

5.2.Короткострокове тактичне планування виробництва й операцій.

План.

5.2.1.Короткострокові плани в структурі процесу планування.

5.2.2. Система основних вазємозв”язків тактичних планів та процедура потреби

в матеріалах (ППМ).

5.2.1.Короткострокові плани в структурі процесу планування.

Наступним кроком розвитку («розгортання») стратегії фірми є процес

дезагрегування, перехід від агрегатного плану до більш конкретного,

короткострокового тактичного планування поточної діляьності

операційної системи. При цьому за методами, що застосовуються в

агрегатному плануванні, формується основний виробничий план роклад)

фірми. Цей план опирається на велику кількість вхідних данних. Розгортання

цього процесу можна подати схематично (схема 5.2.1.1).

Стратегічне плануваня

( довгострокова перспектива)

Агрегатне планування виробництва

( середньострокова тактична

перспектива)

Величина

виробничих запасів

Поставки.Оцінюван

ня посатчальників

Основний

виробничий план

розклад ( тактичне

короткострокове

планування

виробництва)

Ринок.Споживчий попит

Людські ресурси.

Оцінювання потреби.

Управління.

Повернення

інвестованих

капітальних

коштів

Коливання

запасів

Наявність

фінансових коштів

Інженерія.

Конструкторська

документація

Схема 5.2.1.1. Процес дезагрегування стратегії та основний

виробничи й план ( розклад фірми)

Основні завдання короткострокових розкладів :

1) мінімізація часу очікування покупця;

2) мінімізація часу виробничого процесу;

3) підтримання низьких рівнів запасів;

4) ефективне використання обладнання і персоналу

тощо.

5.2.2.Система основних взаємозв”язків тактичних планів та

процедура потреби в матеріалах (ППМ).

Вимоги до тактичного планування свідчать про те, що таке планування є

досить складною системою взаємозв”язків схема 5.2.2.1.

Із схеми ми бачимо, на рівні тактичного планування діяльності

операційної системи головний виробничий план ( розклад) є результуючою

основою цього планування. Його дезагрегування здійснюється через

розроблення виробничих графіків ( виробничих планів майстрів), які для своєї

реалізації, у свою чергу визначають дотримання наступних кроків у розгортанні

тактичних дій менеджера.

Перелік питань для дискусії

1.Охарактеризувати процес дезагрегування стратегії та основний

виробничий план ( розклад фірми).

2.Охарактеризувати взаємозв”язки системи тактичного плану.

Основний виробничий план (розклад) фірми

Виробничі графіки ( плани майстрів)

Специфікації матеріалів та визначення їх

наявності на складі, в замовленнях

Визначення поточного запасу для отримання

необхідних матеріалів

Відпрацювання короткострокових розкладів

здійснення виробничих операцій

Забезпечення оптимальної завантаженості

робочих центрів та становлення послідовності

виконання операцій

Схема 5.2.2.1.Взаємозв”язки системи тактичного

плану

5.3.Оперативне планування у виробничих системах.

План

5.3.1.Загальна характеристика змісту, цілей і завдань оперативного

планування та диспетчеризація.

5.3.2. Види виробничих систем та особливості оперативного планування

їх діяльності.

5.3.1.Загальна характеристика змісту, цілей і завдань оперативного

планування та диспетчеризація.

Основний зміст цього планування полягає в конкретизації плану

випуску продукції в часі і просторі, безперервному контролі та регулюванні

його виконання.

Оперативне планування визначає:

 коли і де мають бути здійснені всі операції з виготовлення виробів;

 фактичний стан виробничого процессу в кожний кокретний період

часу;

 відхилення від завчасно встановленого графіка технологічного

процесу;

 необхідність регулювання ходу виробництва для усунення наслідків

небажанитх відхилень тощо;

Методика і техніка планової оперативної роботи визначаються:

 ступенем централізації планової роблоти;

 вибором планово-облікової одиниці;

 диференціацією планових періодів;

 складом і методикою розоахунку календарно-планових

норативів;

 порядком встановлення виробничих завдань;

 порядком оформлення та руху планово-облікової документації.

Рівні оперативного планування та управління виробничою програмою

1.Стратегічне планування

2.Оперативне планування

та управління виробничою

програмою

1.Визначення конюктури ринку, збуту продукції

відповідно до профілю підприємства

2.Формування стратегічного плану виробництва

продукції

3.Формування виробничої програми

4.Розподіл програми випуску виробів за плановими

періодами року та складальних підрозділів

5.Розрахунок календарно-планових нормативів

виробництва

6.Формування номенклатурно-календарних планів

випуску

складальних одиниць, деталей для обробки і

заготівельних підрозділів

7.Формування виробничих прогам цехів на квартал,

місяць і розподіл їх по дільницях, бригадах.

3.Оперативне планування

та управління виробниц-

твом

1.Формування оперативно-календарних планів

( графіків) запуску-випуску складальних одиниць і

деталей на короткий час

2.Формування змінно-добових завдань

5.3.2.Види виробничих систем та особливості оперативного

планування їх діяльності.

Система потокового виробнитцва з «виштовхуванням» виробу,

запущеного у виробництво.По завершенні оброблення на одній дільниці виріб «

виштовхується» на наступну незалежно від того, чи готова вона прийняти цей

виріб на оброблення. Використовується на типовому підприємстві

виготовлення виробів, розпочинаючись в одному кінці виробничої лінії через

послідовний ряд технологічних операцій закінчується обробкою виробів на

іншому кінці виробничого ланцюжка.

Потокова система виробництва з « витягуванням « оброблюваних

виробів, яке передбачає більш чітку коордтинацію роботи виробничих дільниць

У цьому випадку оброблювані вироби послідовно « витягують» із попередньої

дільниці в міру необхідності.

Обидві системи широко застосовуються на різних підприємствах та в

різних типах економіки.

Перелік питань для дискусії

1.Ціль і завдання оперативного планування та диспетчеризація.

2.Охарактеризувати рівні оперативного планування та управління

виробничою програмою.

3.Охарактеризувати систему потокового виробнитцва з

«виштовхуванням» виробу.

4.Проаналізувати потокову систему виробництва з « витягуванням «

оброблюваних виробів.

Тема 6. Управління фінансовою діяльністю в операційному менеджменті.

План.

6.1.Відпрацювання фінансової політики та фінансової структури фірми.

6.2.Формування структури капіталу фірми та управління залученими

фінансовими коштами.

6.3.Управління фінансових планів (бюджетних кошторисів) фірми.

6.1.Відпрацювання фінансової політики та фінансової структури

фірми.Проблеми, які має розвязати фінансовий директор при відпрацюванні

фінансової політики слідуючі:

1.Необхідно визначити потреби фірми у фінансових ресурсах, тобто

(скільки фінансових коштів для функціонування фірми або для реалізації

певного проекту).

2.Визначити всі реальні альтернативні джерела фінансів.

3.Забезпечити практичне отримання фінансових ресурсів з вибраних

джерел та їх ефективне використання.

Визначення потреб у фінансових ресурсах та формування фінансової

структури фірми.

При визначенні потреби в грошових засобах підприємець повинен

враховувати:

 для чого потрубні грошові засоби і на який період;

 коли і скільки потрібно грошових засобів;

 можливість винайдення воштів у межах компанії або пошук інших

джерел;

 якими будуть витрати при оплаті боргів, що передбачає

відпрацювання критеріїв вибору альтернативних джерел

фінансування.

Методи визначення фінансових потреб підприємства:

 метод балансу грошових надходжень;

 метод врахування оборотності грошей;

 метод відсотка від товарообігу.

Основні види фінансування, джерела фінансів та особливості їх

отримання:

Для розвязання своїх фінансових проблем фірма може залучати засоби із

внутрішніх та зовнішніх джерел. Є два основних джерела внутрішнього

фінансування: амортизаційні відрахування і кошти, що залишаються у фірми

після вахування податків та дивідендів з її прибутку.Вважається, дщо з цих

джерел фірми отримують 60% усіх фінансових ресурсів, при цьому лише

амортизаційні відрахування сягають 50%. Однак в нинішніх умовах

підприємства змушені залучати інші джерела фінансування. Повністю

незалежних у фінансовому відношенні компаній практично не має.

Зовнішнє фінансування здійснюється за двома основними шляхами: на

основі випуску акцій ( акціонерне фінасуавння) і кредитного фінансування, яке

охоплює випуск облігацій (довгострокове кредитування) та залучення

банківських і інших середньо- та короткострокових кредитів.

Використання фінансових коефіцієнтів при формуванні фінансової

політики фірми.

Щоб забезпечити ефективне використання залучених ресурсів, фінансоаві

менеджери на підставі даних бухгалтерського обліку та звітності мають чітко

оцінити та спрогнозувати фінансовий стан підприємства. Для цього

застосовують такі методи:

 вивчення звітності – аналіз абсолютних показників звітності;

 горизонтальний аналіз – вивчення змін статей звітності порівняно з

попереднім перідом;

 вертикальний аналіз – визначення частки різних статей звітності в

загальному обсязі;

 трендовий аналіз – визначення відносних відхилень показників

звітностіт за декілька років від рівня базового року, для якого всі показники

приймаються за 100%;

 розрахунок фінансових коефіцієрнтів – визначення пропорцій між

різними статями звітності.

Єдиної системи показників фінансових коефіцієнтів не дотримуються, але

найважливіші з них можна обєднати в чотри групи:

1) коефіцієнти ліквідності ( поточної платоспроможності);

2) коефіцієнти платоспроможності;

3) показники ділової активності;

4) показники рентабельності (прибутковості).

6.2.Формування структури капіталу фірми та управління залученими

фінансовими коштами.

Важливою проблемою в управлінні фінансами компанії є визначення

оптимальної структури капіталу.

Структура капіталу – це співвідношення між основнимим джерелами

при формувані фінансових фондів та розподілу капіталу за різними напрямами

використання.

Кожна фірма насамперед прагне досягти оптимальності у співвідношенні

між джерелами фінансування, бо від цього залежить вартітсь капіталу та

ефективність діяльності взагалі. При відпрацюванні політики у сфері структури

капіталу фінансовий менеджер може збільшити частину боргу, якщо необхідні

кошти вигідніше придбати в кредит. В іншому випадку компанія може надати

перевагу фінансуванню розширення своєх діяльності шляхом випуску нових

аакцій і т.п. Головним завданням при цьому є вибір такої структури капіталу, за

якої за найнижчої вартості капіталу можна досягти стабільності дивідендів і

доходів, підтримувати ліквідінсть на високому рівні.

Згідно з концепцією «субординації джерел» Гордона Дональдсона

(Гарвардський університет) при формуванні структури капіталу фірми мають

дотримуватись такої послідовності:

1)насамперед використовувати внутрішні джерела: неродподілей

прибуток та амортизацію. При визначенні частки прибуткуґ. Що спрямовується

на виплату дивідендів, необхідно виходити з можливостей майбутніх

інвестицій та майбутніх грошових потоків. За нормальних умов частка

прибутку, що розподіляється повинна бути на такому рівні, щоб забезпечити

фінансування інвестицій за рахунок нерозподіленого прибутку та амортизації;

2) дивіденди характеризуютьсґ певною «жорсткістю», особливо в

короткостроковому періоді, тобто їх неможливо значно знизити чи

підвищити.Тому фірма в будь-якому році залежно від реальних грошових

потоікв і можливостей інвестування може користувантися додатковими

внутрішніми фондами або поповнювати їх;

3)якщо виникає необхідність залучити зовнішні джерела, то має бути

визначена така послідовність: банківські позички, випуск конвертованих

облігацій і лише в останню чергу – випуск нових акцій.

6.3.Управління фінансових планів (бюджетних кошторисів) фірми.

Суть фінансового планування полягає у відпрацюванні фінансових

кошторисів чи бюджетів усіх видів доходів та напрямків витрат грошових

коштів для забезпечення розвитку підприємства. Здійснюється фінансове

планування за допомогою складання фінансових планів різного змісту та

призначення залежно від завдань та обєктів планування.

Мета фінансового планування – забезпечити оптимальні можливості для

успішної господарської діяльності, отримати необхідні для цього кошти,

досягти конкурентоспроможності та прибутковості підприємства, а також

планувати витрати і доходи підприємства, рух його грошових засобів.

Значення фінансових планів полягає в тому, що вони по-перше,

допомагають визначити фінансові витрати в конкретних кількісних формах.

Через те, що на практиці попит фірми на фінансові ресурси часто перевищує

прогнозовані доходи, бюджет має допомогти фірмі вчасно переглядати

пріоритети в діловій активності та шукати додаткові зовнішні джерела

фінансування.

По-друге, фінансові плани допомогають порівнювати реальні

характеристики виробничих процесів з початковими орієнтирами. Оскільки

розміщення фінансових фондів контролюється вищим ешелоном фірми

підрозділи не можуть перевищувати визначені бюджетом ліміти без

затвердження керівництвом.Для цього вони зобовязані здійснювати постійний

внутрішній контроль фінансових витрат. Тому можна стверджувати, що за

допомогою фінансових планів посилюється внутрішньофірмовий контроль за

виробничими та маркетинговими процесами.

По-третє, порівняння реальних та запланованих бюджетом фінансових

показників дає можливість своєчасно і оперативно у випадку потенційної

загрози приймати відповідальні управлінські рішення.

По-четверте, ретельно відпрацьований бюджет дає можливість

визначити виробничі завдання для окремих підрозділів та службовців, а також

досить точно виміряти результати їх діяльності.

Управління процесом бюджетування (процесом відпрацювання

фінансових планів).

Управління процессом відпрацювання фінансових (бюджетних)

кошторисів – це багатопланова робота, що охоплює фінансові питання всіх

напрямів виробничо-господарської діяльності підприємства та реалізується

через такі етапи:

- аналіз фінансового стану підприємства та виявлення основних факторів

і проблем, що на нього впливають;

- визначення фінансових завдань з досягнення запланових показників

(доходи, прибуток, витрати, тощо);

- відпрацювання фінансового плану (бюджету) фірми у вигляді балансу

його доходів та витрат;

- вибір оптимального варіанта фінансового плану фірми з урахуванням

можливостепй розвязання передбачуваних фінансових завдань;

- коригування, увязка та конкретизація фінансового плану з урахуванням

виробничих, комерційних, інвестиційних, будівельних та інших планів і

програм;

- виконання фінансового плану в процесі виробничої, комерційної та

фінансової діяльності;

- аналіз і контроль виконання фінансового плану шляхом визначення

фактичних фінансових результатів діяльності фірми, зіставлення з плановими

показниками, виявлення причин та наслідків відхилень від планових

показників.

Зміст фінансового планування та організація його здійснення.

Розрбка фінансового плану є логічним завершенням процесу планування

діяльності підприємства і базується на певній економічній інформації.

ЕКОНОМІЧНА ІНФОРМАЦІЯ

ВНУТРІШНЯ ЗОВНІШНЯ

Генеральна стратегія розвитку підприємства

Виробнича програма підприємства

План реалізації продукції та отримання

доходів

Плановий кошторис витрат

Плановий розрахунок платежів у бюджет

та позабюджетні фонди

Перелік та обсяг витрат на виробничий та

соціальний розвиток

Баланс підприємства на початок планового

періоду

Прогноз інформаційних очікувань

Прогноз змін у державній грошовій

політиці

Прогноз змін у податковій політиці

Прогноз кон”юктури кредитного

ринку

Стан розвитку страхового ринку

Стан та напрямки розвитку валютного

ринку

Інвестиційний клімат у державі та

окремих сферах економіки

Фінансове планування

оцінка потреб

підприємства у

фінансовому

забезпеченні

діляльності

( активах)

оцінка різних

варіантів

забезпечення

підприємства

фінансовими

ресурсами

розробка шляхів

оптимізації фіна-

нсового стану

відповідно до

стратегії розвит-

ку підприємства

прогнозування фінансового стану під-

приємства на перспективний період