Лекции - Операционный менеджмент (на укр. яз.)

Подождите немного. Документ загружается.

Метод «Дельфі» застосовується для передбачення технологічних і ринкови

х змін у довгостроковому періоді.Суть полягає у виявленні переважного

судження компетентних фахівців з приводу певного питання. Особливість

методу, він передбачає анонімність експертів.

Метод інтерв’ю полягає в безпосередньому опитуванні прогнозистом

спеціалістів щодо тенденцій розвитку об’єкта прогнозування.

Еврестичний метод передбачає, що підходи використані для прогнозу,

задані в неявній формі та невідокремлені від особи, яка складає прогноз. Під

час розробки прогнозу домінують інтуїція, досвід, творчість і уява.

Метод колективної генерації ідей передбачає зіткнення протилежних

напрямів думок і рекомендацій щодо вирішення конкретної проблеми.

Метод колективної експертної оцінки полягає в тому,що група прогнозистів

уточнює головні напрямки розвитку об’єкта, будує матрицю, в якій

відображена генеральна мета, підцілі та засоби їх досягнення, та розробляє

перелік питань для експертів.

Фактографічні методи базуються на фактичній інформації про об’єкт

прогнозування та його мигнулий розвиток.

Перелік питань для дискусії

1. Охарактеризувати процес розроблення та прийняття рішень у

виробничому менеджменті.

2. Охарактеризувати основні типи математичних моделей.

3. На яких принципах має базуватись прогнозування?

4. Розкрити сутність прогнозування та охарактеризувати типи та методи

прогнозування.

Тема 4. Відпрацювання стратегії організації та стратегії виробництва

План

4.1.Економічна стратегія організації та особливості її розроблення.

4.2.Моделі вибору варіантів економічної стратегії організації.

4.3.Сутність виробничої стратегії. Стратегія і тактика в управлінні

операційною системою. Операційні пріоритети.

4.1.Економічна стратегія організації та особливості її розроблення.

Стратегія – мистецтво керівництва певною організацією.

Найсуттєвіші особливості стратегії організації:

- розробляє вище керівництво, але реалізація передбачає залучення всіх

рівнів управління;

- має за мету перспективи розвитку всієї орагнізації, а не окремо її

підрозділу чи індивіда;

- повинна обгрунтовуватися широкими дослідженнями і фактичними

даними ( збір та аналіз даних про галузь, ринок, конкуренцію );

- надає фірмі визначеність, індивідуальність з точки зору відбору й

залучення ресурсів;

- має бути цілісною протягом тривалого часу і водночас гнучкою, щоб за

необхідності можна було здійснити її модифікацію та переорієнтацію.

Необхідність розроблення стратегії організації:

 забезпечує керівництву базу для створення плану на тривалий період;

 дає основу для прийняття управлінського рішення;

 дозволяє визначити основні напрямки дій;

 сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень;

 допомогає забезпечити єдність загальної цілі всередині організації.

Відпрацювання стратегії здійснюється у кілька стадій:

- процес розроблення плану;

- коригування планових завдань;

- внесення змін і доповнень.

Послідовність цих етапів можна відобразити за схемою 4.1.1

Формування стратегічного плану – ретельна, систематична підготовка до

майбутнього.

Перший крок – визначення місії організації.

Місія – суперзавдання, яке визначає доцільність її існування, описує

простір діяльності з огляду на виробництво продукції (послуг) та місця на

ринку.

На основі місії організації формуються загальні цілі, які конкретизують

місію.

Після визначення місії, цілей, здійснюється аналіз зовнішнього

середовища, він дає можливість тим хто відпрацьовує стратегічсний план

контролювати зовнішні по відношенню до організації фактори, визначити

можливості та загрози для фірми.

Місія

організації

Цілі

організації

Оцінка і аналіз

зовнішнього

середовища

Управлінське

обстеження сильних

та слабких сторін

Оцінювання

стратегії

Реалізація

стратегії

Вибір

стратегії

Аналіз стратегічних

альтернатив

Схема 4.1.1.Процес стратегічного планування

Наступний крок управлінське обстеження –методичнее оцінювання

функціональних зон організації з метою визначення її стратегічно сильних та

слабких сторін.

Привівши внутрішні сили й слабкості у відповідність із зовнішніми

небезпеками та можливостями керівництво може приступати до вибору

відповідної стратегічної альтернативи.

Стадія 2

Оцінювання існуючого становища

Оцінювання

діяльності

Плюси і

мінуси:

- система

управління;

- діяльність

персоналу;

- виробництво

продукції;

- стан ринку;

- техніка і

обладнання;

- політика

розподілу;

- фінансова

система;

- виробничі

системи;

- дослідження

та розробки;

- структура

капіталу;

- податкові

системи

Оцінювання

ситуації та

прогноз

Можливості та

пастки ( сфери);

-соціальна;

-політична;

-економічна;

технологічна;

-юридична.

Створення програми забезпечення

прибутку

Стадія 3

Вибір стратегії

Стадія 1

Постановка цілей

Методи

вибору:

-креативне

мислення;

-моделювання;

-емпіричні

шляхи.

Визначення:

-продукція,

прибуток,якість;

-одиниці виміру;

-кількість;

-часові

обмеження;

Характер цілей:

-групові;

-по підрозділах;

-фінансовий бік

Стадія 4 а

Розроблення

плану

Стадія 4б

Внесення

змін

Стадія 5

Коригуючи дії:

-у кінці року;

-у кінці періоду;

-під впливом

ситуації;

-безперервно

Схема 4.1.2. Етапи стратегічного планування

4.2.Моделі вибору варіантів економічної стратегії організації.

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Матриця БКГ виконує дві функції:

1)дає змогу розподілити стратегічні фінансові кошти між стратегічними

зонами господарювання в майбутньому;

2)дає змогу прийняти рішення щодо досягнення бажаних позицій на

ринку на підставі аналізу Загроз, Можливостей, Слабкості й Сили .

Матриця будується на основі двох показників:

 обсяг попиту ( темпи зростання виробництва ) – це сумарний

рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту й пропозиції в

даний момент на конкретному ринку;

 частка ринку підприємства відносно його головного конкурента в

галузі – це питома частка фірми серед інших потенційних

суперниць-фірм одного профілю.

Для кожної зони господарювання визначаються кількісні та якісні

параметри майбутніх темпів зростання й частка ринку. Ці дані

вписуються у відповідні квад-

ранти матриці. Господарським зонам при цьому дається умовна назва:

 «зірки» - характеризуються високим зростанням обсягу попиту і

високою часткою ринку;

 «дикі кішки» -високим зростанням обсягу попиту і низькою

часткою ринку;

 «собаки « - низьким зростанням обсягу попиту і низькою часткою

ринку;



«дійні корови» - низьким зростанням обсягу попиту і високою

часткою ринку.

В результаті матриця БКГ має такий вигляд

Зона «диких кішок» характеризується високим попитом і низькою

часткою ринку порівняно з основним конкурентом. Є можливості для

нарощування обсягів виробництва, потрібні значні інвестиції, а це ризиковано.

високий

«Зірки»

«Дикі кішки або

знаки

запитання»

«Дійні корови»

«Собаки»

Обсяг продаж

(темпи

зростання)

низька

низький

Частка ринку висока

Рис.4.2.1. Матриця Бостонської консультативної групи

Потрібні спеціальні дослідження ,щоб встановити відповідну стратегію для

досягнення статусу «зірок».

Зона «зірок» об”єднує підприємства з високим обсягом попиту, що

контролюють значну ринкову частку. В такій ситуації необхідно

притримуватися стратегії зростання , запроваджуючи технологічні

нововведення.

Зона «дійних корів» має низький обсяг попиту, високу частку ринку

продавця порівняно з головним конкурентом. Необхідно контролювати

інвестиції, надлишок коштів від продажу передавати під контроль вищого

керівництва для використання на інших ділянках діяльності.

Зона «собак» охоплює групу підприємств із низьким обсягом попиту та

низькою ринковою часткою. Стратегічні рішення можуть бути такими:

1) перехід у суміжну галузь господарювання й спроба досягти успіху там;

2) модернізація, переоснащення, зміна ассортименту продукції;

3) розпродаж з акціону, стратегія позбавлення зайвого.

На практиці БКГ матриця застосовується в умовах, коли економіка країни

розвивається стабільно, без різких коливань ринкової кон”юктури.

Модель конкурентної стратегії за Портером.

Це модель вибору стратегії у конкурентній ситуації. Завдання її

підготувати компанію до стану при якому вона може повністю використати свої

конкурентні переваги. У центрі уваги є аналіз конкуренції, який передбачає

виділення 4-х діагностичних компонентів

(див. схема 4.2.2.)

Мета: знання мети конкурента

показує, якою мірою він

задоволений своїм станом

(лідерство на ринку, технологічні

позиції, соц.статус тощо)

Поточна стратегія:

поточна стратегія конкурента

визначається як оперативна

програма функціональних

підрозділів компанії

Характер реакції конкурента:

- задоволення своїм станом;

- на які дії у стратегії може він піти;

- які слабкі сторони конкурента;

- які сильні зворотні заходи може

вжити конкурент

Передбачення:

1.Самооцінка конкурента;

2.Його передбачення

відносно перспектив у

галузі, діючих у ній

компаній

Можливості: сильні й

слабкі сторони

конкурентів

Схема 4.2.2. Визначення компонентів аналізу за Портером

Модель вибору стратегії за Мінцбергом варіант стратегії обирається з

трьох її типів: планова модель, модель підприємницького типу та модель

навчання на досвіді. (табл. 4.2.1.).

Таблиця 4.2.1.

Аналіз стратегії за Мінцбергом

Планова модель

Модель

підприємницького типу

Модель навчання на

досвіді

Визначення стратегії-

обдуманий,

усвідомлений,

контрольований процес

Стратегія визначається

інтуїтивно залежної від

задуму підприємця

Процес визначення

стратегії розвивається та

повторюється

Стратегія розглядається

як процес планування,

результат якого

стандартизовано

Об”єктивний характер

приймається на підставі

вивчення динаміки,

тенденцій та логіки.

Стратегія формується під

дією зовнішніх

неконтрольованих

факторів

Модель розробляється та

підтримується штатом

плановиків, а виконавець

є архітектором її

розробки

Модель стратегії – це

щит, під яким

ухвалюються

управлінські рішення та

виконуються дії

Стратегія

видозмінюється в міру

розвитку: уточнюється,

конкретизується

Модель потребує, щоб

після її розвитку настала

стадія реалізації

Для успішної реалізації

моделі підприємець

постійно зважає на

фактори , які потребують

коригування стратегії

Стратегія виростає з

динаміки організації ( її

похідна ) 26ї справою

багатьох

Процес планування дає

можливість розробляти

досконалі стратегії

Процес носить

спонтанний характер або

иоже керуватися

4.3.Сутність виробничої стратегії. Стратегія і тактика в управлінні

операційною системою.Операційні пріоритети.

Виробнича стратегія – полягає в розробленні загальної політики і

планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну

підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Виробнича стратегія в

сукупності з корпоративною стратегією охоплює весь спектр діяльності

компанії і допускає довгостроковий процес, що покликаний забезпечити фірмі

можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни в майбутньому.

Виробнича стратегія – це підсистема корпоративної стратегії ,

представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій зі створення і

реалізації продукту організації.Ця підсистема передбачає використання і

розвиток усіх виробничих потужностей організації з метою досягнення

стратегічної конкурентної переваги.

Виробнича стратегія виражається в прийнятті рішень, повязаних з

розробленням виробничого процесу й інфраструктури, необхідної для його

підтримки. Розроблення процесу полягає у виборі придатної технології,

складанні тимчасового графіка процесу, визначенні товарно-матеріальних

запасів, способу розміщення даного процесу. Рішення повязані з

інфраструктурою, стосуються систем планування і управління, способів

забезпечення якості і контролю якості, структури оплати праці й організації

виробничої функції компанії.

Критерії реалізації стратегічного плану:



вибір процесу виробництва;



рішення щодо виробничих потужностей;

Стратегії операційної системи

складаються з:

2.процедури

формування

стратегічних

пріоритетів

1.обєкта

управління

3.організаційної

побудови стратегії

операційної

системи

Особлива роль операційної стратегії полягає

в тому, що стабільність функціонування

операційної стратегії є необхідною умовою

побудови загальної стратегії

Стратегічні питання які вирішуються

в операційному менеджменті:

Як?

Коли?

Де?

Виробляти товари та надавати

послуги



вертикальна інтеграція (купувати чи виробляти самим вихідні

матеріали?);



організація робочої сили;



технологія (лідерство чи використання досвіду інших);



матеріально-технічні запаси.

Стратегія фірми полягає в тому, щоб через операційну функцію надати

продукти і послуги для задоволення потреб споживачів.

Тактика – спосіб поточної організації управлінських функцій, який

забезпечує поетапну і поточну реалізацію стратегій операційної системи.

Операційні пріоритети:

1.Витрати виробництва. Коли конкуренція жорстка здатний існувати

тільки виробник з найнижчими витратами виробництва, що і визначає ринкові

ціни.

Сфера

стратегічних

рішень

Вибір місця

розташування

Структура і

зміст процесу

Людські

ресурси

Конструкція

товару

Постачання

Операційни

Надійність і

ремонт

обладнання

Технологія

Управління

якістю

Упорядкування

розкладів

Запаси

Сфера

тактичних

рішень

Забезпечення місії організації

Рис.4.3.1.Склад стратегії і тактики операційного менеджменту

2.Якість і надійність продукції. Для забезпечення належного рівня

якості продукції необхідно поставити в главу кута вимоги споживачів.

3.Термін виконання замовлення. На деяких сегментах ринку основною

умовою для досягнення конкурентної переваги є термін виконаня замовлення

(зробити продукцію швидше ніж інші фірми).

4.Надійність постачання. Здатність постачати товари в точно обіцяний

термін.

5.Здатність фірми реагувати на зміну попиту.

6.Гнучкість та швидкість. Здатність пропонувати своїм споживачам

широкий вибір товарів.

Перелік питань для дискусії

1.Що таке операційна стратегія?

2.Яким чином операційна стратегія пов’язана з корпоративною

стратегією розвитку підприємства?

3.Які основні конкурентні пріоритети,зв’язані з операційною стратегією?

4.Охарактеризувати заходи, що сприяють підвищенню

конкурентоспроможності.

5.Охарактеризувати моделі вибору варіантів економічної стратегії

організації.

Тема 5. Система планування операційної діяльності

5.1.Агрегатне планування його зміст та основні стратегії. Переваги та

недоліки агрегатного планування.

План

5.1.1.Сутність, структура, принципи та методи планування в

операційному менеджменті

5.1.2.Агрегатне планування, його зміст та основні стратегії. Переваги та

недоліки агрегатного плануваня.

5.1.3.Методи агрегатного планування та їх порівняльна характеристика.

5.1.1.Сутність, структура, принципи та методи планування в

операційному менеджменті

Планування – процесс обгрунтування та прийняття рішень, які

забезпечують ефективне функціонування та розвиток фірми у майбутньому.

Головна мета планування - мінімізація витрат протягом

середньострокового пераоду, мінімізація відхилень використовуваної робочої

сили, рівнів запасів або отримання необхідних стандартів у пропоновоаному

сервісі.

Принципи планування

1.Принцип повноти.

2.Принцип економічності.

3.Принцип масовості.

4.Принцип координації й інтеграції.

Методи планування поділяються:



методи планування економічних показників господарської діяльності

(балансовий, нормативний, математико-статистичний, техніко-

економічних розрахунків тощо.)

 методи операційного планування ( метод послідовного опису операцій,

графіки виконання, метод сітьового планування й управління, метод

робочого календаря тощо ).

5.1.2.Агрегатне планування, його зміст та основні стратегії. Переваги

та недоліки агрегатного плануваня.

Термін « агрегування», що застосовується до агрегатного плану, означає

обєднання (укрупнення) відповідних ресурсів у загальний блок.

Агрегатне планування є однією із форм тактичного, середньострокового

планування. Воно передбачає визначення обсягу і часу виробництва в

середньострокові періоди, в основному від 3 до 18 місяців. Операційні

менеджери при цьому прагнуть, визначити найліпший шлях, щоб зустріти

прогнозний попит, регулюючи швидкість виробництва, рівень трудових затрат,

рівень запасів, понадурочну роботу,швидкості субпідрядних робіт та інших

змінних, які піддаються контролю.

Мета агрегатного планування виробництва полягає в забезпеченні

задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації загальної суми

витрат.

Основні стратегії агрегатного планування

Стратегії агрегатного планування передбачають маніпулювання

запасами, темпом виробництва, рівнем використання праці, потужністю та

іншими керованими змінними. Існує вісім стратегій. Перші пять – пасивні,

вони не передбачають впливів, що змінюють попит, і реагують на флуктації

попиту, маніпулюючи внутрішніми ресурсами. Останні три – активні

стратегії, фірми , які застосовують їх пробують впливати на характер попиту

протягом планового періоду.

Чисті пасивні стратегії

1.Упраління рівнем запасів.

2.Варіювання кількістю робітників наймом та звільненням.

3.Варіювання темпів виробництва використанням понадурочного часу й

часу простоїв.

4.Субпідряд.

5.Використання тимчасового найму працівників.

Всі пасивні стратегії можна звести до трьох узагальнених, які

пердбачають комбінування двох основних змінних.

1.Постійний обсяг виробництва при постійній кількості робочої сили.

2.Змінний обсяг виробництва при постійні кількості робочої сили.

3.Змінний обсяг виробництва при змінній кількості робочої сили.