Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

характеристикам внешней среды и создание подвижной инф-

раструктуры обеспечиваются затратами, зачастую равными

затратам в производственно-технологических процессах.

Следовательно, любая производственная система (предпри-

ятие) должна обладать свойством мобильности, т.е. способно-

стью ее элементов трансформироваться и перемещаться в оп-

ределенных инфраструктурой и требованиями окружающей

среды направлениях, концентрироваться в необходимом соче-

тании, адаптироваться и рационально функционировать.

По нашему мнению, свойство мобильности имеет глубо-

кий экономический смысл и должно отражаться в двух исход-

ных интеграциях - договорной цене и в затратах, за счет ко-

торых достигаются конечные результаты.

Третий эффект (РАМ-РЕМ) характеризует степень потерь

в системе при ее переходах и

трансформациях.

Величина этих

потерь связана, во-первых, с вероятностным характером фун-

кционирования предприятия, во-вторых, с несоответствием

уровня развития технологии производства уровню механиза-

ции, автоматизации работ.

Исходя из вышеизложенного, соотношение между рабо-

чими параметрами системы и ее расчетной величиной мож-

но выразить организационно-техническим уровнем системы,

что позволит определять ее состояние в определенный мо-

мент времени.

Четвертый эффект (РАМ-СХП) проявляется в соответствии

характеристик конечной продукции (услуги) характеристикам

рабочих параметров системы. Данный эффект

как сумма вто-

рого и третьего эффектов - может отражаться в расчетах двух

типов. Первые сводятся к определению цены с учетом всех рас-

смотренных эффектов, вызываемых конкретными условиями

мобильности системы, с применением стабильных нормативов

по определению рабочих параметров системы. Расчеты второ-

го типа осуществляются с целью выявления возможностей обес-

печения первого эффекта и соотнесения его с четвертым

при

условии получения хозрасчетного дохода, достаточного для

функционирования системы. Для оценки этих возможностей

285

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

могут быть использованы существующие методы прогнозиро-

вания затрат производства, определения рациональной дли-

тельности технологических процессов.

Пятый эффект

(ВМ-УПР)

отражает уровень управления

системой. В период функционирования производства необхо-

димо обеспечить его расчетные параметры (перечисленные выше

эффекты), а в лучшем случае повысить эффекты за счет совер-

шенствования характеристик системы и повышении ее потен-

циала. Управленческие решения могут и должны охватывать всю

гамму мероприятий по наращиванию экономического потен-

циала предприятия как социотехнической системы, быть направ-

ленными на повьппение реализации

достигнутьіх

потенциаль-

ных возможностей, увеличение уровня использования

всех

форм

организации, комбинирования, концентрации, усиления эффек-

та мобильности, использования гибких систем управления. По

нашему мнению, соотнесение пятого эффекта с четвертым дает

возможность спланировать, выявить и проанализировать уро-

вень управления производственной системой.

Этот уровень связан с понятиями стратегического и опе-

ративного планирования. В свою очередь, стратегическое

планирование требует знания потенциала успеха, его струк-

турных составляющих и возможностей реализации, тогда как

оперативное планирование ориентируется непосредственно на

успех. Тем самым стратегическое планирование означает осо-

знанную попытку конструирования будущего. Поэтому

оно

не только влияет на условия деятельности предприятия,

но

создает их. Оперативное же планирование в основном бази-

руется на заданных условиях.

На начальном этапе стратегического планирования нельзя

точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в

эту область деятельности, какая информация и какие инстру-

менты должны при этом использоваться. Информация о не-

обходимых плановых ресурсах и процессах возникает только

в ходе самого планирования. В сфере стратегического плани-

рования релевантные данные и факты не могут быть осозна-

ны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны).

286

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется

наличием высокой степени фактической и в основном явной

информации. В рамках выбора из заданных альтернатив пред-

приятию в основном известны предстоящие действия. Поэто-

му возможна организация планового процесса, исходя преиму-

щественно из ориентации на намеченные формальные цели (на-

пример, на достижение запланированных показателей произ-

водственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень информации, релевантной планирова-

нию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных

оценок необходимых плановых ресурсов, включая информа-

цию и экономический инструментарий. Это касается в первую

очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач,

например, планирования издержек в производственном звене,

которое нуждается в регулярной стандартной информации.

В рыночной экономике (особенно при переходе к рынку)

отличаются существенные колебания объемов производства

продукции и, как следствие, изменение доли накладных рас-

ходов в себестоимости. Это обстоятельство также подталки-

вает к принятию нетрадиционных решений с точки зрения по-

вышения прибыльности, рентабельности производства.

Следует отметить, что оценка эффективности является

важным элементом разработки проектных и плановых реше-

ний, позволяющих определить уровень прогрессивности дей-

ствующей структуры, разрабатываемых проектов и плановых

мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рацио-

нального варианта общей структуры предприятия или спосо-

ба ее совершенствования [120]. Эффективность организаци-

онной структуры должна оцениваться на стадии проектиро-

вания, при анализе структур управления действующих орга-

низаций для планирования и осуществления мероприятий по

совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов

организационной структуры определяется ее ролью характе-

ристики системы управления. Комплексный набор критериев

эффективности системы управления формируется с учетом

двух направлений оценки ее функционирования:

287

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- степени соответствия достигаемых результатов установ-

ленным целям производственно-хозяйственной деятельности

(начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- степени соответствия процесса функционирования сис-

темы объективным требованиям к его содержанию, органи-

зации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных ва-

риантов организационной структуры служит возможность

наиболее полного и устойчивого достижения конечных це-

лей системы управления при относительно невысоких затра-

тах на ее функционирование. Критерием же эффективности

мероприятий по совершенствованию организационной струк-

туры служит возможность более полного и стабильного до-

стижения установленных целей или сокращения затрат на

управление, эффект от реализации которых должен за норма-

тивный срок превысить производственные затраты.

Показатели, используемые при оценке эффективности ме-

неджмента предприятия и его организационной структуры, мо-

гут быть разбиты на три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность

системы управления и выражающихся через конечные резуль-

таты деятельности организации и затраты на управление. При

оценках эффективности на основе показателей, характеризу-

ющих конечные результаты деятельности организации, в ка-

честве эффекта, обусловленного функционированием или раз-

витием системы управления, могут рассматриваться объем

(увеличение объема выпуска продукции), цель (увеличение

прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем

капитальных вложений (экономия на капитальных вложени-

ях), качество продукции, сроки внедрения новой техники.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и

организацию процесса управления,

том числе непосредствен-

ные результаты и затраты управленческого труда. В качестве

затрат на управление учитываются текущие расходы на со-

держание аппарата управления, эксплуатацию технических

средств и информационных баз, подготовку и переподготов-

288

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ку кадров управления, а также единовременные расходы на

исследовательские проектные работы в области создания и

совершенствования систем управления, на приобретение вы-

числительной техники и других технических средств, исполь-

зуемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления исполь-

зуются показатели, которые могут оцениваться как количе-

ственно, так и качественно. Эти показатели приобретают нор-

мативный характер и могут использоваться в качестве крите-

рия эффективности и ограничений, когда организационная

структура изменяется в направлении улучшения одного или

группы показателей эффективности без изменения (ухудше-

ния) остальных. К нормативным характеристикам аппарата

управления могут быть отнесены следующие: производитель-

ность, экономичность, адаптивность, гибкость, оператив-

ность, надежность.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность

организационной структуры и ее технико-экономический уро-

вень, которые могут использоваться в качестве нормативных

при анализе эффективности проектируемых вариантов орга-

низационных структур. К ним относятся количество звеньев

системы управления, степень централизации функций управ-

ления, принятые нормы управляемости, сбалансированность

распределения прав и ответственности, уровень специализа-

ции и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффективности управления важное значение

имеет определение соответствия системы управления и ее орга-

низационной структуры объекту управления. Это находит

выражение в наборе состава функций и целей управления,

содержательности, полноте и целостности процессов управ-

ления, соответствующей численности и составу работников,

объему, сложности работ, обеспечении производственно-тех-

нологических процессов необходимой информацией, обеспе-

ченности процессов управления техническими средствами.

При рассмотрении экономического потенциала предпри-

ятия считаем возможным выделить определенную иерархи-

289

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ческую вертикаль. Это позволяет рассматривать экономичес-

кий потенциал предприятия как систему, которая включает

потенциалы отдельных функциональных подразделений. В

свою очередь, потенциалы подразделений (цеха, управления,

департамента и т.д.) также состоят из потенциалов соответ-

ствующих функциональных служб,

участков,

бригад и т.д.

Следует отметить, что процесс трансформаций и адаптив-

ных изменений предприятий к рынку приводит к существен-

ным изменениям в организационной иерархии. На фоне от-

носительного снижения статуса производственных подразде-

лений статус менеджеров среднего звена (линейных руково-

дителей) может и должен повышаться, если отношения меж-

ду верхним и средним уровнем управления строятся на эко-

номической основе. Однако, независимо от того какой вари-

ант поведения выбирает высшее руководство, предоставлять

ли производственным подразделениям самостоятельность или

сохранять предприятие как единую производственную еди-

ницу, главной проблемой для высшего руководства является

сохранение контроля над предприятием через контроль

не

над

производством, а над распределением ресурсов, прежде всего

финансовых. Эта проблема доминирует при проведении при-

ватизации и трансформации традиционных систем управле-

ния предприятием, при адаптации к динамичным условиям

окружающей среды, при наращивании экономического потен-

циала предприятия.

При этом можно констатировать, что руководители сред-

него звена уже не представляют собой гомогенной группы.

Растет дистанция между менеджерами среднего звена (началь-

никами цехов, участков) и менеджерами более низкого ранга

(мастерами). Начальники цехов (участков) становятся более

независимыми и по своим функциям приближаются к группе

руководителей высшего звена. Их статус повышается в резуль-

тате увеличения дифференциации оплаты труда

руководите-

лей и рабочих, изменения формы занятости. С ними, как и с

высшим менеджментом предприятия, заключаются индиви-

дуальные контракты на длительный срок.

290

ГЛАВА

V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Наиболее четко эта тенденция проявляется на крупных

предприятиях, находящихся в процессе разукрупнения, выде-

ления цехов в самостоятельные заводы, а затем

после про-

хождения процедуры приватизации - формирования холдин-

говой структуры.

Приватизация являлась средством укрепления контроля

высшего руководства над предприятием, а наделение линей-

ных руководителей акциями и их участие в органах управле-

ния преследовало цель добиться их лояльности и поддержки

действий высшего менеджмента при проведении внутренней

приватизации, чреватой конфликтами прежде всего с потен-

циальными и реальными «внешними» собственниками.

На подавляющем большинстве предприятий укрепление

позиций линейного менеджмента, повышение квалификации

не является предметом целенаправленной политики высшего

руководства. Сохраняется авторитарное руководство пред-

приятием его генеральным директором с преобладанием ад-

министративных методов управления и уравнительных меха-

низмов распределения дохода между подразделениями пред-

приятия, что, по нашему мнению, значительно снижает по-

тенциал предприятия и возможности его реализации.

Однако независимо от позиции высшего руководства из-

менения внешней среды и внутренней производственной

ситуации привели к перераспределению полномочий между

верхним и средним уровнем управления. Поскольку с обрете-

нием самостоятельности от государственных органов высшая

администрация предприятия берет на себя часть их функций

(формирование стратегии развития предприятия, внешние

отношения предприятия), часть своих функций по обеспече-

нию производственного процесса она делегирует на средний

уровень управления. Перераспределению полномочий между

двумя уровнями управления способствовало также стремле-

ние высших менеджеров переложить ответственность за обес-

печение производства на плечи линейных руководителей

тем

самым перевести производственные конфликты на уровень

подразделений. В результате расширяется самостоятельность

291

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

руководителей среднего звена в решении вопросов снабже-

ния и сбыта, поиска новых заказчиков, а также в оператив-

ном управлении производством.

Являясь основным проводником стратегии реализации

потенциальных возможностей предприятия, линейный мене-

джмент приобретает новые навыки, которые выходят за рам-

ки его традиционных функций по выполнению спущенного

сверху плана. Его управленческая власть над рабочими рас-

тет. Этому способствует возникшая в условиях спада произ-

водства ситуация превышения предложения труда над спро-

сом на труд, угроза безработицы, упрощение процедуры

увольнения рабочих. В то же время вопросы управления на

уровне производственных подразделений были и остаются

слабо проработанными на украинских предприятиях, не из-

меняются организация труда, его нормирование и стимули-

рование. И в этих условиях поведение линейных руководите-

лей тяготеет к старым образцам, основанным на традицион-

ных ценностях и сохранении неформальных механизмов

управления производственным процессом.

В таком сочетании активности, предприимчивости в

стремлении сохранить производство и основной костяк кад-

ров и консервативности традиционных производственных

ценностей, сопротивления изменениям проявляется сегодня

противоречивость роли линейных руководителей в трансфор-

мации предприятий, в повышении уровня внутрифирменно-

го управления, планирования и реализации экономического

потенциала предприятия.

292

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Правильная начальная стратегическая ориентация и бла-

гоприятные исходные условия (обеспеченность материальны-

ми, финансовыми,

трудовыми

а в последнее время и инфор-

мационными ресурсами) - залог удачного функционирования

любого предприятия. При этом одной из важнейших харак-

теристик предприятия является величина (объем) его эконо-

мического потенциала. Именно экономический потенциал

предприятия выступает основой принятия стратегических ре-

шений, определяет направления его развития, формирует про-

грамму действий на перспективу, является базовым критери-

ем управления.

Вместе с тем, несмотря на важность этой категории для

экономики предприятия, исследования в данной области ве-

дутся недостаточно. Особого внимания, на наш взгляд, тре-

бует исследование факторов, определяющих процессы фор-

мирования и использования экономического потенциала и, в

частности, механизма выработки стратегических направлений

развития предприятия в условиях изменчивой рыночной сре-

ды, развития и оптимизации организационных структур

управления, направлений и источников инвестирования. Не-

достаточно решенными в теории являются также вопросы на-

учной атрибуции понятия, проблемы оценки и моделирова-

ния экономического потенциала. Все это, безусловно, сдер-

живает разработку эффективного механизма управления эко-

номическим потенциалом предприятия.

Решению перечисленных проблем и посвящена данная

монография. Результаты научных исследований позволили

сформулировать следующие выводы и обобщения.

1. Анализ подходов к определению исследуемого

поня-

тия показал, что применительно к отдельному предприятию

293

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

понятие «экономический потенциал» должно характеризовать

не столько его производственные возможности (производ-

ственную мощность), сколько интегральные способности

предприятия максимально удовлетворять потребности потре-

бителей, рационально используя при этом наличные ресурсы

и учитывая интересы внешних экономических субъектов.

Экономический потенциал предприятия зависит от опти-

мального сочетания отдельных видов экономических

ресурсов, вовлеченных в производственный процесс, уровня

организации производства и труда, эффективности системы

управления. Экономический потенциал предприятия пред-

ставляет собой сложную, динамическую, иерархическую,

по

характеру взаимосвязей стохастическую систему.

Предлагается выделять в качестве основных структурооб-

разующих элементов экономического потенциала предприятия

следующие основные составляющие: предпринимательский

потенциал (инициативно-рисковый и управленческий потен-

циалы); финансовый потенциал (оперативный финансовый и

инвестиционный потенциалы); кадровый потенциал (потенци-

ал трудового коллектива и индивидуальный потенциал работ-

ника); интеллектуальный потенциал (информационный и ин-

новационный потенциалы); производственный потенциал (ма-

териально-технический и технологический потенциалы).

2. Отдельной теоретико-методологической задачей явля-

ется задача оценки экономического потенциала. Под оцен-

кой экономического потенциала понимается определение его

величины в стоимостном выражении. Оценке может подле-

жать или общая величина экономического потенциала, или

его активная часть. При этом оценка экономического потен-

циала может быть интервальной величиной (например, годо-

вой) или суммарной (за период, равный среднему циклу вос-

производства экономического потенциала).

Величина экономического потенциала представляет со-

бой максимально возможный объем производства материаль-

ных благ и услуг при данном количестве и качестве имеющихся

в наличии экономических ресурсов в условиях, обеспечиваю-

294