Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

нес-процесса

и/или степень автоматизации вьшолняемых опе-

раций. С точки зрения системы каждая операция, которая вхо-

дит в состав процесса, содержит задачу, выполнение которой

предполагает введение и/или обработку информации.

Типичными параметрами описания операции являются

следующие:

- адресат

пользователь или группа пользователей, кото-

рые получают задачу, при этом указываются права на пере-

сылку задачи другому пользователю и права на копирование

данных, которые относятся к задаче;

экранная форма, которая содержит представление дан-

ных и функций, используемых пользователем при выполне-

нии задачи;

- предельный срок выполнения задачи, которая опреде-

ляет, к какому сроку соответствующая операция должна быть

выполнена;

- действия системы при инициализации и завершении опе-

рации.

Последовательность выполнения операций и условия их

перехода от одной к другой составляют алгоритм выполне-

ния процесса.

Кроме уже рассмотренных операций, в описании алгорит-

ма, как правило, используются:

- логические условия;

- внешние относительно процесса события;

- средства создания параллельных областей;

- точки встречи, которые позволяют согласовать резуль-

таты параллельно вьшолняемых операций;

- автоматические операции, выполняющиеся без участия

пользователя;

- сценарии - специальные экранные формы, которые со-

держат вызов функций, операторов системы и внешних про-

грамм, используемых пользователем при выполнении разных

операций.

При выполнении процесса Workflow информация пере-

дается от пользователя к пользователю в виде некоторого

265

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

упорядоченного потока данных, Каждая операция использу-

ет подмножество этих данных, состав которых, а также спо-

соб представления данных задаются соответствующей экран-

ной формой (в автоматизированной системе управления).

Создание форм является прерогативой разработчика процес-

сов, а инструментальные средства для разработки

форм

- важ-

ный компонент системы Workflow. Главным требованием к

экранным формам, которые циркулируют в системе, являет-

ся их интеллектуальность - возможность динамично изменять

состав, содержание и формат представления данных.

Таким образом, технология Workflow в отличие от BPML

имеет непосредственную ориентацию на использование в ав-

томатизированных системах, построенных с использованием

компьютерных технологий.

Практическая реализация изложенных выше научных ос-

нов тактического управления компанией требует существенно-

го переосмысления существующих методов и подходов управ-

ления, что особенно важно для украинской

экономики,

в кото-

рой старая модель административно-командной экономики на

отдельных предприятиях претерпела только формальные изме-

нения. Далеко не на всех предприятиях существует классичес-

кая управленческая пирамида, предусматривающая безусловное

разделение тактического и оперативного планирования и состо-

ящая из трех уровней - высшего управленческого состава, сред-

него менеджерского состава и низшего звена менеджеров. В ре-

зультате тактическое планирование и управление, которое долж-

но быть функциональной задачей среднего и низшего менед-

жерского звена, растворяется в стратегическом и оперативном

менеджменте компании на всех управленческих уровнях.

Решение подобной проблемы невозможно осуществить

исключительно за счет преобразования и внедрения различ-

ных новых форм управленческих структур (матричных, мат-

рично-пирамидальных и плоских) либо за счет комбинирова-

ния отдельных элементов тактического и стратегического пла-

нирования и управления. Тактический менеджмент, постро-

енный с использованием процессного подхода, в современ-

266

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ных украинских условиях должен стать неотъемлемой состав-

ной частью общей системы управления предприятием. При

этом следует отметить, что реинжиниринг бизнес-процессов

и сопутствующее ему внедрение на предприятии современной

автоматизированной системы управления является обязатель-

ным условием для организации эффективной системы такти-

ческого управления.

Формирование эффективной системы тактического управ-

ления предприятием - комплексный процесс, затрагивающий

значительное число различных составляющих системы управ-

ления предприятием. В частности, одним из этапов данного

процесса является создание процессно-ориентированных долж-

ностных инструкций для менеджеров соответствующих уров-

ней [45]. Использование «процессных» должностных инструк-

ций позволяет оптимизировать систему тактического управле-

ния, сделав ее «прозрачной» и доступной для обеспечения

естественного движения информационных потоков, осуществ-

ления контроля и принятия решений.

Таким образом накопленный в мировой практике опыт

формирования систем тактического управления предприяти-

ем, в частности, ориентированный на бизнес-процессы, име-

ет в своей основе серьезный научно обоснованный фундамент

и детально проработанные, готовые к практическому вопло-

щению стандарты. Однако специфика ведения бизнеса в ус-

ловиях украинской экономики, требующая значительной

адаптации предложенных методов построения системы так-

тического менеджмента на предприятии, является существен-

ным сдерживающим фактором на пути к практической реа-

лизации всемирно признанных подходов.

5.3. ВНУТРИФИРМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ

Любая ситуация, возникающая в процессе управления,

является задачей для менеджера и требует от него принятия

конкретных решений, в частности, в отношении изменения

267

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

целей и программы действий [19]. Всякое управленческое

решение является результатом обратной связи с рынком и дру-

гими элементами внешней среды, то есть является составной

частью общей экономической политики организации, направ-

ленной на максимальную реализацию ее потенциала.

В свою очередь, разработка экономической политики

предприятия предполагает определение целей деятельности

предприятия и стратегии ее развития на ближайшую и даль-

нюю перспективы исходя из потенциальных возможностей

предприятия и обеспеченности его соответствующими ресур-

сами. При разработке стратегических позиций предприятия

обычно пользуются определенными показателями - как ка-

чественными (ориентиры, более отдаленная цель), так и ко-

личественными (задания).

Прежде всего необходимо выяснить, имеет ли предприя-

тие внутренние резервы, чтобы воспользоваться внешними

возможностями, и есть ли у него слабые стороны, которые

могут усложнить проблемы, связанные с внешними опаснос-

тями, т.е. провести управленческий анализ ситуации. Он пред-

ставляет собой общую оценку потенциальных возможностей

предприятия и методическую оценку его функциональных

зон

для выявления стратегически сильных и слабых сторон. По

нашему мнению, в процессе проведения анализа должны ана-

лизироваться такие функции и компоненты, как маркетинг,

бухгалтерский учет, операции (производство), трудовые ре-

сурсы, корпоративная и производственная культура, а также

образ (имидж) организации.

При исследовании функции маркетинга необходимо вы-

делить и обратить внимание на следующие области анализа

и планирования:

- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в про-

центах к его общей емкости, являющаяся существенной це-

лью предприятия;

- разнообразие и качество ассортимента изделий, кото-

рые постоянно контролируются и оцениваются высшим ру-

ководством;

268

ГЛАВА У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

- рыночная статистика, контроль за изменениями на рын-

ках и в интересах потребителей;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и

услуг;

- предпродажное и послепродажное обслуживание кли-

ентов, традиционно являющееся одним из слабых мест в пред-

принимательстве;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (аг-

рессивная компетентная группа сбытовиков может оказаться

самым ценным достоянием предприятия; творчески направ-

ленная реклама и продвижение товара служит хорошим до-

полнением к ассортименту изделий);

- прибыль.

Анализ финансового состояния может принести пользу

фирме и выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние

слабости организации по сравнению с ее конкурентами [8].

Весьма важным для реализации потенциальных возмож-

ностей предприятия является непрерывный анализ управле-

ния и планирования производства. В ходе изучения сильных

и слабых сторон функции управления производством следует

обратить внимание на следующие вопросы:

- может ли предприятие продавать товары или услуги по

более низкой цене, чем его конкуренты;

- какой доступ к новым материалам имеет предприятие;

- какое оборудование на предприятии;

- рассчитаны ли закупки на снижение величины матери-

альных запасов и времени реализации заказа;

- существуют ли адекватные механизмы контроля над вхо-

дящими в систему материальными ресурсами и выходящими

изделиями;

- подвержена ли продукция предприятия сезонным коле-

баниям спроса;

- может ли предприятие обслуживать те рынки, которые

не могут обслужить ее конкуренты;

- обладает ли предприятие эффективной и результатив-

ной системой контроля качества;

269

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- насколько эффективно спланирован процесс производства.

Опыт показывает, что источником большинства проблем

организации являются человеческие ресурсы. При анализе не-

обходимо учитывать уровень подготовки сотрудников, ком-

петентность и подготовку руководства, систему вознагражде-

ний, преемственность руководящих должностей, подготовку и

повышение квалификации сотрудников, потери ведущих спе-

циалистов и причины этого, качество работы сотрудников.

Культура предприятия (атмосфера или климат в органи-

зации) используется для привлечения работников отдельных

типов и для стимулирования определенных типов поведения

[41]. Культура и образ предприятия укрепляются или ослабе-

вают в зависимости от репутации (имиджа) компании. При

этом имидж компании создается с помощью сотрудников,

клиентов и общественного мнения.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с вне-

шними угрозами и возможностями, руководство готово к вы-

бору соответствующей стратегической альтернативы, направ-

ленной на реализацию потенциальных возможностей пред-

приятия.

Как

уже отмечалось выше, экономический потенциал пред-

приятия представляет собой максимально возможный выпуск

(как по качеству, так и по объему) продукции (услуг) в услови-

ях эффективного использования всех средств производства и

ресурсов, имеющихся в его распоряжении. Словосочетание

«максимально возможный» понимается в контексте следующе-

го: при достигнутом уровне техники, технологии, при опти-

мальном использовании оборудования, при современных фор-

мах организации производства и стимулирования труда. В от-

личие от производственной мощности, производственный по-

тенциал характеризуется оптимальным в данных условиях на-

учно-технического прогресса использованием всех производ-

ственных ресурсов предприятия. В силу такой трактовки про-

блема формирования и реализации производственного потен-

циала является весьма сложной. Еще труднее оценить резуль-

тат реализации производственного потенциала [43; 88].

270

ГЛАВА У.

УПРАВЛЕНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

В этой связи в современных условиях

одной

из

основных

стратегических задач менеджмента является работа, связан-

ная с повышением экономического потенциала предприятия.

На наш взгляд, следует выделить два основных направления

роста экономического потенциала. Первое - внешнее направ-

ление, реализация которого возможна на основе привлечения

ресурсов со стороны (инвестиции, кадры, технологии и

т.д.).

Второе перспективное направление - это поиск внутренних

неиспользованных резервов.

Останавливаясь на первом направлении, следует отметить

два момента. Во-первых, пока еще не удалось создать дей-

ственного механизма управления инвестиционной активнос-

тью предприятий; во-вторых, в ближайшем будущем предпри-

ятиям не следует ожидать активной помощи государства в

проведении инвестиционной политики. Говоря о помощи го-

сударства, следует иметь в виду в основном государственные

заказы и централизованные капиталовложения. Однако в по-

следнее время наметилась тенденция к снижению темпов

инфляции и процентных ставок за предоставляемые предпри-

ятием кредиты. Общепризнанным становится конфискацион-

ный характер действующей налоговой системы и необходи-

мость ее изменения. Все это создает определенные предпосыл-

ки для роста инвестиционной активности на предприятиях.

Однако инвестиционные возможности организаций в ус-

ловиях спада крайне ограничены, тем более что они оказа-

лись подорванными многолетними изъятиями доходов в бюд-

жет, включая амортизацию. Реализация современных, даже

относительно несложных проектов предполагает использова-

ние значительных средств.

Поэтому в ходе планирования инвестиционной деятель-

ности как средства наращивания экономического потенциа-

ла предприятия вначале необходимо обосновать главные на-

правления инвестиций. Постоянные вложения требуются

для

поддержания на должном научно-техническом уровне произ-

водственного аппарата предприятия, обеспечения непрерыв-

ного повышения качества рабочей силы

[17].

Кроме того, как

271

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

уже отмечалось, необходимо систематически внедрять мероп-

риятия по снижению издержек производства.

В любом плановом периоде потребность в инвестициях

вьппе, чем наличные возможности предприятия. Поэтому сле-

дует разработать систему приоритетов, согласно которой пред-

полагаемые направления инвестиций должны ранжироваться.

Мероприятия, связанные с охраной окружающей среды,

подлежат обязательному включению в план, если предприя-

тие нарушает установленные нормативы в этой сфере. В тех

случаях, когда их несоблюдение не связано напрямую со здо-

ровьем людей либо с угрозой жизни, предприятие, не желая

упустить свою выгоду (эффект от экономии средств выше,

чем размеры штрафов за нарушения установленных норма-

тивов), может пойти на отклонения от экологических тре-

бований. Если такие решения противоречат интересам

региона или общества в целом, то это свидетельствует о

необоснованности размеров штрафных санкций, которые

необходимо пересмотреть.

Вложения в социальную сферу регулируются аналогич-

но. При этом следует учитывать, что социальная эффектив-

ность, в большей мере чем экологическая, коррелирует с эко-

номической (улучшение социально-бытовых условий, повы-

шение профессионально-квалификационного уровня, другие

направления социальных инвестиций, как правило, сопровож-

даются ростом производительности труда).

После выработки ранжированного перечня мероприятий,

требующих капитальных вложений, выбираются те из них,

которые обеспечены средствами в планируемом периоде.

Основными источниками инвестиций являются амортиза-

ционные отчисления, накапливаемая часть прибыли и кредиты.

Размеры амортизационных отчислений в основном не за-

висят от предприятия. Следует, однако, внимательно отслежи-

вать изменения, которые происходят в амортизационной по-

литике страны, в частности, касающиеся льгот. Так, в ряде слу-

чаев предоставляются льготы по ускоренной амортизации фон-

дов, что, как правило, соответствует интересам предприятия.

272

ГЛАВА

У. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Размеры инвестиций

за

счет прибыли зависят от массы чис-

той прибыли и соотношения между накапливаемой и потреб-

ляемой частями. Максимизация массы прибыли

цель предпри-

ятия. Что же касается ставки налога на прибыль, это вне его

компетенции, хотя грамотная политика предприятия, безуслов-

но, позволяет влиять на сумму выплачиваемых налогов.

К сожалению, обоснованию соотношения между накап-

ливаемой и потребляемой частями прибыли на предприятиях

уделяется недостаточно внимания. В последние годы отчет-

ливо проявляется тенденция «проедания»

доходов.

Во

мно-

гом она обусловлена объективными причинами (инфляция,

спад производства, неплатежи и др.). Однако ясно, что

нема-

ловажную роль здесь играют и субъективные факторы: недо-

статочно высокая квалификация экономистов, слабая эконо-

мическая обоснованность решений, принимаемых руководи-

телями на всех иерархических уровнях, низкие эффективность

и доходность реализации инвестиционных проектов.

Оптимум названного соотношения достигается тогда,

когда величина прибыли, расходуемой на конечное потреб-

ление, будет максимизироваться на длительном временном

промежутке

[37].

Очевидно, что, чем больше отдача инвести-

ций, тем выше должна быть норма накопления, и наоборот.

Но даже при очень низкой доходности инвестиций их полное

отсутствие недопустимо, так как это неизбежно приведет к

абсолютному уменьшению массы прибыли.

Поэтому, по нашему

мнению,

возможности максималь-

ной реализации экономического потенциала предприятия в

настоящее время сосредоточены на внутренних факторах и

тесным образом увязаны с устранением всякого рода потерь,

нерационального использования ресурсов, т.е. жестким со-

блюдением режима экономии.

Основой являются резервы предприятия, выявляемые в

результате анализа его сильных и слабых сторон. Общепри-

нятая классификация резервов предприятия отсутствует до сих

пор. В качестве рабочей версии, на наш взгляд, приемлема

классификация по следующим шести признакам:

273

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

1) в зависимости от источников образования резервы мож-

но классифицировать на внешние и внутренние;

2) по конечным результатам, на которые они влияют, ре-

зервы можно разделить на повышающие объем выпуска про-

дукции; совершенствующие структуру и ассортимент продук-

ции; улучшающие качество продукции; снижающие себесто-

имость продукции по элементам затрат, по статьям затрат или

по центрам ответственности; повышающие прибыльность

продукции; укрепляющие финансовое положение; повышаю-

щие уровень рентабельности;

3) по стадиям процесса производства резервы

классифи-

цируются на совершенствующие снабжение, совершенствую-

щие производство, совершенствующие сбыт;

4) по стадиям создания продукции резервы делятся на от-

носящиеся к предпроизводственной стадии, т.е. совершенству-

ющие конструкторскую и технологическую подготовку про-

изводства; относящиеся к производственной стадии, т.е. со-

вершенствующие освоение новой продукции и технологий в

производстве; относящиеся к эксплуатационной стадии, т.е.

совершенствующие процесс потребления продукции;

5) по сроку использования резервы можно классифици-

ровать на текущие, т.е. реализуемые на протяжении данного

планируемого промежутка времени; перспективные - те, ко-

торые можно реализовать в более отдаленной перспективе;

6) по способу выявления резервы можно разделить на яв-

ные - приводящие к ликвидации очевидных потерь и пере-

расходов; скрытые - те, которые могут быть выявлены

толь-

ко посредством глубокого финансово-экономического анали-

за (например, методами финансово-экономического анализа,

функционально-стоимостного анализа и т.д.).

Следует отметить, что возможности роста экономическо-

го потенциала предприятия не сводятся лишь к устранению

всякого рода потерь, которые наблюдаются только в процес-

се хозяйственной деятельности предприятия. Внутрипроизвод-

ственные резервы связаны главным образом с использовани-

ем в производстве достижений научно-технического прогрес-

274