Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

существу, организация вынуждена одновременно параллель-

но заниматься уточнением стратегии и решением возникших

стратегических задач. Эта система стратегического управле-

ния находится в стадии становления.

В зависимости от выбранного объекта стратегического

управления различают: корпоративную стратегию - страте-

гию организации в целом;

бизнес-стратегию

стратегию от-

дельного стратегического подразделения организации; фун-

кциональную стратегию

стратегию функциональной зоны

хозяйствования.

Примером корпоративной стратегии может служить стра-

тегия организации в определенной стратегической области

хозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стра-

тегию может иллюстрировать стратегия подразделения по

производству бытовых холодильников многоотраслевой элек-

тротехнической организации. Функциональная стратегия

может быть представлена стратегией управления персоналом

организации, производством, финансами и стратегиями в дру-

гих сферах деятельности.

Формирование и практическое использование методоло-

гии стратегического управления вызвано объективными при-

чинами, вытекающими из характера изменений, в первую оче-

редь, во внешней среде организации. Суть стратегического

управления заключается в том, что, с одной стороны, суще-

ствует четко организованное комплексное стратегическое

планирование, а с другой

структура управления организа-

цией, которая отвечает требованиям формального стратеги-

ческого планирования и построена так, чтобы обеспечить

выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей

и создание управленческих механизмов реализации этой стра-

тегии через систему планов.

Крупная организация с дивизиональной структурой име-

ет, как правило, три уровня стратегических решений: корпо-

ративный, деловой, функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия

это стратегия,

которая описывает общее направление роста организации,

235

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

развития ее производственно-сбытовой деятельности. Она

показывает, как управлять различными видами бизнеса, что-

бы сбалансировать портфель заказов на товары и

услуги.

Стратегические решения этого уровня касаются предприятия

в целом. На этом уровне определяется и согласовывается про-

дуктовая стратегия предприятия.

Корпоративная стратегия включает:

распределение ресурсов между хозяйственными подраз-

делениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью сни-

жения риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ПФГ

или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия, стратегия конкурен-

ции) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных пре-

имуществ хозяйственного подразделения. Воплощается в биз-

нес-планах и показывает, как организация будет конкурировать

на конкретном рынке, кому и по каким ценам будет продавать

продукцию (услуги), как будет ее рекламировать и т.д.

Функциональная стратегия

это стратегия, которая раз-

рабатывается функциональными отделами и службами орга-

низации на основе корпоративной и деловой стратегии. Это

стратегия маркетинга, финансовая, производственная стра-

тегия и т.д. Ее цель - распределение ресурсов отдела (служ-

бы), поиск эффективного поведения функционального под-

разделения в рамках общей стратегии.

Возможные стратегии предприятия могут быть разделе-

ны на следующие виды [57; 98; 100]:

- внутриотраслевые (глобальное господство из-за низких

издержек; дифференциация; концентрация; выход из сегмента);

- межотраслевые (вертикальная интеграция; стратегия

цепочки; стратегия диверсификации);

- межфирменные (стратегии разделения; стратегии внеш-

него роста);

236

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

- интернациональные.

Рассмотрим более подробно перечисленные стратегичес-

кие направления деятельности предприятия.

Глобальное господство из-за низких издержек. Стратегия,

захватывающая всю отрасль, в которой работает организа-

ция. Опирается на следующий механизм: большие объемы

продаж при низкой цене обеспечивают завоевание существен-

ной доли рынка, а более низкие издержки по отношению к

издержкам конкурентов могут обеспечить большую маржу на

единицу продукции. Стратегия защищает не только от уже

действующих в отрасли компаний, но и от потенциальных

конкурентов, учитывая высокие требования при входе на

рынок. Успех стратегии господства путем использования низ-

ких издержек, кроме необходимости обладания определенны-

ми производственными и финансовыми возможностями, пред-

полагает приемлемое состояние спроса.

Дифференциация. Организация обращается ко всем потен-

циальным покупателям отрасли, опираясь на одну или не-

сколько оригинальных

характеристик

своего товара или на

его периферийные атрибуты, т.е. на сроки поставки, услуги,

связанные с товаром

т.д. Наличие этих характеристики пред-

полагает завоевание потребителя. Дифференциация может

выражаться в таких различных формах, как техническое пре-

имущество, надежность, внешний вид, упаковка, цепь распре-

деления, сроки поставки, послепродажное обслуживание,

имидж. При этом цена товара представляет собой определен-

ного рода ограничение, так как потребитель готов перепла-

чивать за товар только до некоторого порога. Проведение

стратегии позволяет иметь более высокую маржу прибыли на

единицу товара, но при этом сокращаются объем продажи и

доля рынка предприятия.

Концентрация

(специализация).

Если организация не мо-

жет (не хочет) вести наступление на всю отрасль, она может

выбрать стратегию концентрации. В основе стратегии лежит

возможность достижения большей эффективности и лучшей

рентабельности путем направления деятельности на опреде-

257

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

ленную часть потребителей. Стратегия обычно направлена

на цель, определенную с помощью одного из следующих кри-

териев сегментации: географическая зона, тип клиентуры, цепь

распределения и т.д.

Выход из сегмента. Стратегия применяется в том случае,

когда при одновременном низком темпе роста сегмента и доли

рынка необходимо либо продолжать деятельность без инвес-

тирования, либо прекращать ее; отрасль находится в стадии

зрелости или спада; при неблагоприятной конкурентной по-

зиции организации в сегменте.

Вертикальная интеграция. Вертикальная интеграция про-

водится по естественному направлению: по технологической

или коммерческой цепочке товара. Организация, идущая по

пути вертикальной интеграции, может не выходить за рамки

своей отрасли, например, если она решает производить ка-

кую-либо составляющую своего товара, которую до этого

закупала, но чаще всего вертикальная интеграция ассоцииру-

ется с диверсификацией. Она может идти как вниз (к сырью),

так и вверх (к конечному товару).

Стратегия цепочки. Стратегия, производная от стратегии

вертикальной интеграции. Она имеет три главных признака:

совокупность технических операций, направленных на транс-

формацию сырья в конечную продукцию; совокупность эко-

номических операций добавления стоимости и денежных по-

токов, связанных с перераспределением прибыли на различ-

ных стадиях производства и реализации продукции; совокуп-

ность организаций, поддерживающих между собой отноше-

ния. Ее цель - не столько использование прямых технических

и экономических связей, сколько создание кумулятивного и

прогрессивного развития в долгосрочном аспекте за счет за-

нятия стратегических позиций в технологических узлах.

Стратегии диверсификации. Диверсификация состоит в

освоении новых видов деятельности, соответствующих

новым

товарам и новым рынкам, в отрыве от привычных видов дея-

тельности, при функционировании в том же географическом

окружении, в котором фирма до этого успешно работала.

238

ГЛАВА

V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия разделения. Разделение означает делегирова-

ние одной организацией другой организации выполнения

каких-либо задач или какой-то роли. Порученная деятель-

ность должна при этом способствовать производству конеч-

ной продукции (услуги) организации-заказчика.

Стратегии внешнего роста. Внешний рост требует учас-

тия нескольких предприятий. Он заключается в передаче су-

ществующих активов от одного предприятия к другому и

выражается в приобретении или уступке прав собственности.

Вариантами стратегии внешнего роста могут быть следу-

ющие:

- слияние (операция, в результате которой из двух или не-

скольких организаций образуется одна общая, акционеры ко-

торой получают акции, пропорционально удерживаемой ими

части акций старой организации и ее доли в капитале новой);

- простое поглощение (поглощающая организация А по-

лучает собственность поглощенной организации Б, выпущен-

ные после поглощения акции передаются бывшим акционе-

рам организации Б пропорционально их участию в активах

организации А);

- поглощение филиала (организация А уже участвует сво-

им капиталом в филиале Б и впоследствии приобретает оста-

ток капитала, возмещая другим акционерам филиала сто-

имость их акций в денежном выражении);

- слияние-поглощение (организация А ликвидируется, а

ее активы распределяются между двумя или несколькими су-

ществующими организациями);

- частичная передача активов (активы организации А пе-

редаются организации Б, которая осуществляет эмиссию до-

полнительных акций в размере существующего вклада и пол-

ностью передает их организации А).

Стратегия интернационализации. Стратегия интернаци-

онализации появилась вследствие развития новых условий

конкурентной борьбы. Она (как и стратегия внешнего роста)

не освобождает организацию от необходимости выбора ба-

зовой стратегии среди межфирменных или внутрифирменных

239

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

стратегий, а применяется в сочетании с

ними.

Выделяют три

основных формы стратегии интернационализации: экспорт,

прямые промышленные инвестиции, контрактные

системы.

В современных условиях функционирование большинства

предприятий стран с переходной экономикой можно охарак-

теризовать как движение по течению, так как у большинства

из них отсутствуют надежные и эффективные системы стра-

тегического управления.

В. Гончарук [26] из всего разнообразия стратегий постсо-

ветских предприятий на рынке выделяет два типа, диаметраль-

но противоположных по целям и основным методам реализа-

ции, которые, однако, пересекаются один с другим. Автор

называет их «первоначальное накопление капитала» и «стра-

тегия долгосрочного присутствия». Рассмотрим более подроб-

но данные стратегии, так как они, по нашему мнению, имеют

важное значение в процессе анализа и формирования систем

стратегического управления.

Стратегия первоначального накопления капитала наце-

лена на получение максимума прибыли уже «сегодня», при-

чем почти любыми способами. В арсенале наиболее действен-

ных средств находятся доступ к бюджетным ресурсам в том

или ином виде, манипуляции с НДС, реструктуризация дол-

гов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприя-

тий, прямые неплатежи по обязательствам. Вся получаемая

таким образом прибыль переводится за границу и оседает в

банках. Инвестиции в отечественную экономику не пред-

усматриваются, за исключением реализации схем «купить

вычистить - продать».

Стратегия долгосрочного присутствия нацелена на ста-

бильный рост бизнеса в определенных направлениях или в

определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств

создание конкурентных преимуществ (средства в данном слу-

чае не имеют значения), выполнение платежных обязательств.

Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес,

частично переводится за границу и оседает в банках (основ-

ной фактор перевода прибыли за границу состоит скорее в

240

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

желании застраховаться от значительных рисков, присущих

нестабильной экономике переходного типа, чем в желании

обогащения и укрытия «грязных»

доходов).

В. Гончарук отмечает, что два крайних варианта рассмот-

ренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но

только до определенного этапа реализации. В современной

экономико-правовой ситуации стратегия первоначального

накопления капитала не так быстро исчерпывает внутренний

рынок, как можно предположить. В частности, обнаружива-

ется, что вопреки «правовым» ожиданиям привычный арсе-

нал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эф-

фективностью, а накопленный капитал достаточен для реа-

лизации масштабных проектов (например, покупки рентабель-

ного завода). Здесь и происходит переориентация на долго-

срочные цели, которую вынужденно поддерживает участие

накопленного капитала в «производственном» бизнесе; воз-

никает необходимость в упорядоченном и эффективном

управлении крупным предприятием. Практически фирма ока-

зывается на этапе начала реализации стратегии долгосроч-

ного присутствия с капиталом, но без опыта работы на рынке

и с отрицательной репутацией.

Соглашаясь в принципе с приведенной характеристикой,

можно сделать вывод о том, что в современном бизнесе на

территории постсоветских государств присутствует два основ-

ных типа стратегий: ориентированных на накопление капи-

тала и ориентированных на долгосрочное присутствие на

рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации ста-

новятся актуальными вопросы управления сложной структу-

рой и эффективного обслуживания рынка - вопросы внедре-

ния изменений. В таком случае возникает необходимость в

наличии надежной и эффективной системы, способной ско-

ординировать и увязать воедино действия по проектирова-

нию и реализации масштабных и долгосрочных планов по

сохранению, эксплуатации и приумножению капитала.

Следует отметить, что в процессе формирования эффектив-

ной организационной структуры предприятия оптимизация

241

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

управления является наиболее сложной задачей. Для некото-

рых структур достаточно применить сбалансированное управ-

ление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавля-

ющем же большинстве случаев реформирование системы

управления и модификация применяемых технологий работы

с рынком проводятся параллельно, т. к. они взаимосвязаны.

Система управления является проблемной областью оп-

тимизации по той причине, что для нее существует значитель-

ное ограничение

мировоззрение высшего руководителя,

которое может быть скорректировано в очень незначитель-

ной степени [25]. Более того, подобная коррекция может стать

слабым звеном на этапе внедрения новых технологий и при

малейшем сбое привести к откату на старые позиции. Это,

однако, не означает, что руководитель не способен к обуче-

нию. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к

получению новых знаний. Но изменение укоренившихся, про-

веренных на собственном опыте представлений в короткий

срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Таким образом, существующая потребность в надежной

и эффективной системе стратегического управления предпри-

ятием остается неудовлетворенной преимущественно по при-

чине значительных ограничений, которые накладываются

неприятием новизны со стороны руководства компаний.

Вместе с тем это не означает, что процесс формирования

систем стратегического управления на отечественных пред-

приятиях должен быть приостановлен либо замедлен. Наобо-

рот, необходимо всячески стимулировать его активизацию,

но в данном случае необходима разработка таких методов и

способов управления, которые могут быть интегрированы в

существующие управленческие системы без значительного

неприятия со стороны руководителей предприятий.

Система стратегического управления предприятием - это

комплексная взаимоувязанная структура управления, предназ-

наченная для разработки наиболее общих и долгосрочных

стратегических установок предприятия, программ действий,

ориентированных на перспективу, в рамках которых обеспе-

242

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

чивается выполнение главной, основополагающей цели пред-

приятия - его

миссии.

Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии,

которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели -

стратегии» задает основные направления поиска рыночных воз-

можностей, поддерживает в запланированных рамках затраты,

определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные

до каждого работника цели, проработанные и обнародованные

на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабли-

вать собственные цели к целям предприятия, собственные стра-

тегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий

высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необ-

ходимости принимать решения по всем мелким вопросам, со-

здает возможность делегирования тактических решений сред-

нему руководящему звену и работникам на местах [25].

На практике для многих предприятий стран с переходной

экономикой характерна размытость комплекса «цели - стра-

тегии». Обычными целями являются получение высокой при-

были и развитие предприятия, стратегиями - сложившиеся тра-

диции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой

направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое

творчество персонала, оправдывают любые затраты, способ-

ствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руковод-

ством, но служат для внутреннего пользования. Руководитель

имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии

их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от

случая к случаю до среднего руководящего состава. Такая

политика объясняется соображениями конфиденциальности,

а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия

или недооценкой возможностей «автоматической» координа-

ции деятельности всего персонала, которые предоставляет

стратегия. Как следствие, персонал имеет собственные (и раз-

личные) представления о целях и стратегиях предприятия,

которыми руководствуется в своей деятельности. Например,

В. Гончарук приводит случай, когда сбытовой персонал

243

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

предприятия оптовой торговли техническими видами бумаг

разрабатывал сделки по реализации бензина, муки и заморо-

женных продуктов, видимо, считая основной целью предпри-

ятия получение прибыли любым способом [25].

Особое значение при построении эффективной системы

стратегического управления приобретают объектно- и про-

цессно-ориентированные

подходы стратегического анализа

возможностей и сферы функционирования предприятия. В

частности, Н. Козак [45] предлагает с помошью использова-

ния кейс-средств производить выделение бизнес-центров ком-

паний, в рамках которых происходит выделение бизнес-про-

цессов (управление переходит на следующий, более низкий

уровень - тактический).

В табл. 5.1 представлен фрагмент примерного положения

о бизнес-центре условной компании, разрабатываемый в рам-

ках стратегического планирования деятельности компании.

Применение подобного подхода (ориентированного на

выделение бизнес-центров и бизнес-процессов) позволяет сде-

лать процесс стратегического управления на всех его стадиях

более прозрачным и формализованным, что одновременно

упрощает его восприятие руководством и интеграцию в дру-

гие уровни управления.

Принципиально важна в стратегическом менеджменте

роль ресурсов, так как без них субъект не достигнет стратеги-

ческой цели. Ресурсы - это основа экономического потенциа-

ла организации. Их стратегическое значение состоит, во-пер-

вых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оп-

тимальную для субъекта стратегию (источник

формирования),

во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внеш-

нюю среду предприятия (характер использования), в-треть-

их, в специфически стратегической постановке целей субъек-

та (направления действия).

Стратегическое управление связано с постановкой целей

организации и с поддержанием отношений с окружающей сре-

дой, что позволяет ей добиваться поставленных задач и соот-

ветствует ее внутренним

возможностям.

244