Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Таблица 4.4. Основные характеристики компании будущего

Основные признаки

Глобализация

деятельности компаний

Построение компании

на основе принципа

сети

Интеграция содержания

и характера

управленческой

деятельности, функций

управления

Содержание признаков

Компания будущего должна иметь глобальную

стратегию, глобальную организацию своей

деятельности, которая позволит ей действовать

в разных странах на любой стадии цепочки по

созданию добавленной стоимости. Она будет не

только производить или экспортировать товары в

другие страны, а сможет использовать лучшие в

мире ресурсы: сырьевые, трудовые,

финансовые. Производственная деятельность,

научные исследования и опытно-констукторские

разработки могут осуществляться в наиболее

подходящих для этих целей странах, а рынком

сбыта может быть весь мир

Компания не обязательно должна иметь полный

набор всех видов деятельности - от научных

исследований и опытно-конструкторских

разработок до маркетинга, распределения и

реализации продукции. Компании будут

заключать договор с другими фирмами для

выполнения определенных функций посредством

перераспределения ресурсов или создания

стратегических альянсов. Покупатели и

поставщики также будут являться частью этой

сети. Возникнут как сеть компаний, так и

компании-сети, внутренняя организация которых

будет основываться на сетевых структурах

Компания будущего будет представлять собой

интегрированную организацию с

перекрещивающимися функциями управления.

Взамен традиционной жесткой функциональной

специализации, при которой четко очерчиваются

такие сферы, как маркетинг, производство,

научные исследования, опытно-конструкторские

разработки и т.д., организационное построение

компании, возможно, будет иметь форму

матрицы, поскольку ни одно важное решение не

сможет приниматься, если оно не будет

предусматривать интеграцию и координацию

целого ряда функций

205

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Продолжение таблицы 4.4

Гибкость, адаптивность

компаний.

Самообучаемость

Активное

использование

информационных

технологий, глобальных

информационных

систем

Ориентация на

предвидение

Горизонтальные

принципы построения

компании

Компания будущего будет быстро

адаптироваться к изменениям на своих рынках и

в среде своего действия. Адаптивность как

важнейшее свойство организации будет

обеспечиваться целенаправленным обучением и

тренировкой работников, включением

самоанализа в процесс деятельности. Частью

обучающейся системы организации станут

последовательное экспериментирование,

применение соответствующих средств оценки

деятельности

Компания будет в значительной мере зависеть от

использования информационных технологий в

интересах повышения эффективности операций

и принимаемых решений, достижения

устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

Компьютеры, информационные системы,

системы связи будут оказывать существенное

влияние на деятельность организаций и

результаты работы, на интеграцию

производственных и обслуживающих процессов

партнеров и повышение конкурентоспособности

В условиях необходимости управления из штаб-

квартиры компании разнородными группами как

внутри страны, так и за рубежом быстрые,

независимые и ответственные действия

работников компании могут быть обеспечены

только тогда, когда общей базой для принятия

решений будет служить четкое, дальновидное

предвидение. Оно будет представлять для

работников ту цель, на достижении которой они

могут сосредоточить свои усилия. Предвидение

будущих ситуаций станет одной из ключевых

функций высшего управленческого персонала

Компания будущего, скорее всего, будет

представлять собой горизонтальную

корпорацию. Пирамидальные организационные

структуры превратятся в плоские. Компания

будет более упрощенной и менее иерархической

по сравнению с традиционной. В условиях такой

компании будет возрастать личная и групповая

ответственность работников

206

ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Продолжение таблицы

4.4

Формирование

автономных команд

(групп)

Ориентация не только

на акционеров

Безграничность

компании

Ориентация на

конкуренцию,

основывающуюся на

времени

Основной составной частью компании будущего

станут автономные группы (команды). Компания

будет ориентирована на постоянное повышение

творческой и производственной отдачи

персонала. Главное преимущество такой

компании

возросший интерес и

ответственность работников, что приведет к

более быстрому и полному удовлетворению

потребностей клиентов и акционеров

Компания не сможет функционировать как

"закрытая"

организация, заинтересованная лишь

в достижении своих внутренних целей. Причем

она будет уделять существенное внимание не

только своим акционерам, но и интересам других

держателей

капитала,

которые также обретут

значительный вес в корпоративном управлении

Расширение кооперационных связей между

конкурентами, поставщиками и потребителями,

создание сетей компаний и компаний-сетей

стирают традиционные границы компаний.

Компании соединяются вместе, для того чтобы

использовать специфические рыночные

возможности, которые для отдельно

взятых

компаний не существуют. Любая функция в этих

условиях и процесс реализуются на мировом

уровне, что невозможно достичь в отдельной

компании

Конкуренция, основывающаяся на времени,

является решающей в ускорении развития и

организации производства новых продуктов.

Исследования показывают, что на общие

результаты деятельности компании

значительное влияние оказывает задержка

выхода нового продукта на

рынок.

Например,

задержка с выходом на рынок на шесть месяцев

может привести к потере трети общего объема

получаемой "за период

жизни"

продукта чистой

прибыли. Влияние ускорения процесса

разработки новой продукции и ее выхода на

рынок для компаний будущего приобретает

особое значение, т.к. для большинства продуктов

и услуг их жизненный цикл становится все короче

207

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Продолжение таблицы 4.4

Ориентация на

удовлетворение

потребностей

конкретных клиентов

Восприимчивость к

инновациям

Ориентация на

добавленную стоимость

и на качество

Рыночная ориентация и удовлетворение

потребностей клиентов останутся ключевыми

факторами. Все большее число фирм будет

основывать свои системы поощрений и

компенсаций, исходя из уровня удовлетворения

потребностей клиента

В быстро изменяющихся внешних условиях

инновационная деятельность в каждой фирме

будет осуществляться своевременно и

эффективно. В этих целях в рамках крупных

компаний станут создаваться инновационные

фирмы, ориентированные на производство и

самостоятельное продвижение на рынках новых

изделий и технологий

Чтобы быть конкурентоспособными, компании

должны быть уверены в том, что их деятельность

обеспечивает создание добавленной стоимости

ней среды наблюдается усложнение базовых функций системы

управления. В свою очередь, на каждом этапе реформирова-

ния формируются новые структурные составляющие, что по-

зволяет организации выжить и перейти на качественно более

высокий уровень управления и значительно повысить уровень

использования экономического потенциала предприятия.

В качестве основных направлений реформирования укра-

инских предприятий и структур управления можно назвать

следующие:

- переход от узкой функциональной специализации к ин-

теграции в содержании и характере самой управленческой

деятельности, в стиле управления;

- дебюрократизацию, отказ от формализации, жесткой

иерархии, обособления функциональных и штабных звеньев;

- сокращение числа иерархических уровней, благодаря

тому что более предпочтительными будут не крупные цент-

рализованные компании, а ряд мелких с гибкими специали-

зированными формами труда, сети компаний;

- трансформацию организационных структур компаний

из пирамидальных в плоские с минимальным числом уров-

208

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ней между высшим руководством и непосредственными ис-

полнителями, так как управление по горизонтали, по нашему

мнению, более действенно, чем по вертикали;

- осуществление децентрализации ряда функций управ-

ления, прежде всего, производственных и сбытовых. С

этой

целью в рамках компаний создаются полуавтономные или

автономные отделения, стратегические бизнес-единицы,

пол-

ностью отвечающие за прибыли и убытки;

- повышение роли инновационной деятельности, созда-

ние в рамках крупных компаний инновационных фирм, ори-

ентированных на производство и самостоятельное продвиже-

ние на рынках новых изделий и технологий и действующих

на принципах «рискового финансирования»;

- повышение статуса информационных и кадровых

средств интеграции (например, комбинации персонала) по

сравнению с технократической и структурной интеграцией;

- установление филиальных форм связи между самой ком-

панией и другими предприятиями, например, путем создания

внутренних рынков;

- создание автономных групп (команд), постоянное по-

вышение творческой и производственной отдачи персонала.

43. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУР

КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Эффективность функционирования предприятия

во

мно-

гом зависит от структуры корпоративного управления. Как

правило, под структурой корпоративного управления пони-

мается соотношение и характер взаимосвязей между элемен-

тами системы корпоративного управления, в частности, та-

кими, как выборные органы, представляющие акционеров, ис-

полнительные органы, контролирующие органы, их каче-

ственный и количественный состав, а также их взаимоподчи-

ненность, взаимоподотчетность, порядок принятия и реали-

зации решений, блокировки решений и, в случае необходи-

мости, предъявления претензий и выявления недоверия.

209

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Непосредственная зависимость между экономическим ро-

стом предприятия и объемом привлекаемых инвестиций вы-

нуждает руководство компании при оптимизации корпора-

тивной структуры ориентироваться не только на повышение

внутренней эффективности (показателей прибыльности и рен-

табельности), но и на повышение инвестиционной привлека-

тельности предприятия. Последнее особенно актуально для

компаний переходной экономики, у которых основной при-

чиной, препятствующей отождествлению указанных понятий

(внутренней эффективности и инвестиционной привлекатель-

ности), является отсутствие информационной прозрачности

между отдельными группами заинтересованных лиц, напри-

мер, между менеджерами и акционерами предприятия либо

между отдельными группами акционеров.

При совершенствовании структур корпоративного управ-

ления предприятием (как составной части системы корпора-

тивного управления) следует ориентироваться прежде всего

на решение проблемы непрозрачности информации. По мне-

нию экспертов Pricewaterhouse Coopers, непрозрачность ин-

формации при привлечении инвестиционных ресурсов экви-

валентна дополнительному налогу в размере свыше 40% [113].

Следует отметить, что проблема совершенствования кор-

поративного управления не нова, и в мировой практике на-

коплен значительный опыт ее решения. Однако необходимо

указать на тот факт, что структуры систем корпоративного

управления в каждой конкретной стране строятся исходя из

конкретных экономических и социальных условий,

основны-

ми из которых являются структура корпоративной собствен-

ности и характер взаимоотношений между участниками кор-

поративного образования, степень доверия и уровень откры-

тости между

ними.

Основными элементами любой модели корпоративного

управления являются состав непосредственных участников,

круг заинтересованных сторон, структура акционерного ка-

питала, состав и положение совета директоров, максимум вза-

имодействия участников акционерного общества, заинтере-

210

ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

сованных сторон, нормативное обеспечение деятельности ак-

ционерных обществ, требования к раскрытию информации.

В этом ракурсе следует обратить внимание на две суще-

ственно отличающихся модели корпоративного управления

американскую и германскую.

Американская модель корпоративного управления основа-

на на том, что акционерный капитал в США существенно рас-

пылен и, таким образом, в американских корпорациях отсут-

ствуют доминирующие над остальными крупные инвесторы.

Распыленность акционерного капитала существенно увеличи-

вает его ликвидность, так как акционеры не стеснены какими-

либо серьезными ограничениями в отношении приобретения

или продажи корпоративной доли, за исключением интересов,

связанных с получением дохода (в виде дивидендов либо в виде

маржи между курсами акций при покупке и продаже).

Таким образом, американская модель корпоративного

управления исходит из того принципа, что развитый фондо-

вый рынок и отсутствие стратегических инвесторов предостав-

ляют возможность акционерам эффективно распоряжаться пра-

вами на собственную долю акционерного капитала. Крупны-

ми инвесторами в США являются институциональные инвес-

торы, которыми, в частности, могут быть пенсионные и вза-

имные (паевые) фонды. Однако данная категория инвесторов

склонна выступать не в роли непосредственного распорядите-

ля в корпорациях, на которые они имеют право собственнос-

ти, а, скорее, в роли финансового консультанта либо финансо-

вого менеджера.

В результате американское законодательство сводит права

акционеров к следующему. Они либо могут участвовать в из-

брании директоров компании, которые управляют ею от их

имени, либо могут участвовать в голосовании по принятию

исключительно важных решений для функционирования ком-

пании, какими могут быть, к примеру, решение о ликвида-

ции, решение о слиянии или поглощении.

Вследствие этого совет директоров компании функцио-

нирует на основании двух принципов: 1) он является предста-

211

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

вителем акционеров и обязан следовать их общим интересам;

2) владельцы акций являются единственной группой, избира-

ющей директоров, и они обязаны служить интересам этой

группы. Доминирующим остается принцип, в соответствии с

которым основной задачей совета директоров в США явля-

ется защита интересов акционеров и целенаправленная дея-

тельность по приумножению их богатства.

Структура совета директоров по американскому законо-

дательству является унитарной (не происходит распределения

функций между исполнительными директорами и независи-

мыми директорами), ответственность за функционирование

компании возлагается на совет в целом. В американских ком-

паниях отсутствует определенная и установленная граница

между независимым директором (приглашенным лицом, не

имеющим интересов в компании) и директором-управляю-

щим, который непосредственно участвует в практической де-

ятельности корпорации.

Количественный состав совета директоров американских

корпораций жестко не лимитируется законодательством. За-

частую он изменяется в зависимости от возраста и размера

компании (для молодых - 5-7 человек, для более крупных -

10-122

человек). В структуру совета директоров также входит

и главный управляющий (президент) компании, исполняющий

в большинстве случаев роль председателя совета директоров.

Задачами совета директоров для компании, построенной по

американской модели корпоративного управления, являются:

- надзор за процедурами избрания и переизбрания чле-

нов совета директоров и менеджмента, а также оценка их де-

ятельности;

- оценка стратегии компании;

- оценка финансовой деятельности компании и распре-

деление ее фондов;

- проверка выполнения норм поведения компании и ее

социальных

обязательств.

Заседания совета директоров проводятся в среднем 5-6 раз

в год продолжительностью от половины до двух третей рабо-

212

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

чего дня. Кроме того, в большинстве компаний существует

дополнительное ежегодное заседание, посвященное разработ-

ке долгосрочной стратегии корпорации, его продолжитель-

ность не

превышает

одного-двух дней.

Значительную часть своей деятельности члены советов ди-

ректоров осуществляют в комиссиях. Однако любое предложе-

ние комиссии должно быть утверждено советом директоров.

Главный управляющий - ключевая фигура процесса

управления корпорацией в США - принимает все основные

решения, опираясь на подчиненных ему менеджеров. Кроме

того, главный управляющий имеет весьма значительное вли-

яние при назначении членов совета директоров, влияет на

принимаемые советом решения.

Для оценки деятельности главного управляющего суще-

ствуют четкие нормы и правила (зачастую различные в зави-

симости от конкретной корпорации, ее размеров, сферы дея-

тельности), в соответствии с которыми директора ежегодно

принимают решение об оценке эффективности работы управ-

ляющего на своей должности.

Схематическое изображение структуры корпоративного

управления в США представлено на рис. 4.4.

В отличие от США, немецкая модель корпоративного

управления основана на том, что большая часть акционерного

капитала находится во владении других компаний (половина

акционерного капитала в Германии вовлечена в систему вза-

имного участия компаний во владении акциями). Индивиду-

альные инвесторы контролируют менее одной пятой доли ак-

ционерного капитала корпораций Германии, которые, кроме

того, в большинстве случаев имеют не акции, а сертификаты

на предъявителя, акциями же распоряжаются банки. В резуль-

тате девять десятых акционерного капитала в Германии нахо-

дится под контролем институциональных инвесторов.

Фондовый рынок Германии характеризуется неразвитос-

тью. Акции не обладают столь значительной ликвидностью,

какую они имеют в корпорациях США. Немецкие владельцы

корпоративных прав и компании, находящиеся в

их

собствен-

213

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

управленческая

деятельность

контролирующая

деятельность

Рис. 4.4. Структура корпоративного управления в США

ности, имеют очень тесные связи, так как стратегические ин-

весторы заинтересованы в непосредственном участии в про-

цессе управления делами компании.

Социальная направленность германской экономики сфор-

мировала и характерную структуру корпоративного управ-

ления немецкими компаниями: право представительства в со-

вете директоров приобретают, помимо акционеров, также и

корпоративные партнеры, кредиторы, служащие, поставщи-

ки, покупатели и общество в целом (в лице властей).

В результате в Германии сформирована многоуровневая

структура корпоративного управления, ориентированная не

на предпочтение интересов одной группы участников корпо-

ративной среды другой и не на защиту одной группы от пося-

гательств других, а на определении и признании общих для

всех интересов, которые сводятся к поддержанию

постоянной

конкурентоспособности компании, обеспечению ее здорово-

го и успешного функционирования на протяжении длитель-

ного периода.

214