Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- возможность создания эффективной системы и органи-

зационных структур управления предприятием.

С другой стороны, деятельность ПФГ может сопровож-

даться и некоторыми проблемами, важнейшими среди кото-

рых, по нашему мнению, являются следующие:

- появление предпосылок для развития монополизма в

отдельных сферах общественного производства;

- замедление процессов структурного обновления госу-

дарственных предприятий, которые, получив льготы, могут

утратить стимулы для повышения эффективности своей де-

ятельности;

- возможность образования внутригосударственного де-

фицита на ту или иную продукцию вследствие появления до-

полнительного стимулирования экспорта;

- расширение возможностей по переводу доходов за гра-

ницу, в частности, за счет манипуляции ценами на промежу-

точную продукцию.

Рассматривая следующий приоритетный вид слияния ка-

питалов - холдинг, следует отметить, что его основными чер-

тами является наличие материнской и дочерних компаний, где

первая владеет вторыми, имея в их уставном капитале конт-

рольные пакеты акций.

К преимуществам холдинговой формы организации над

формальными

ПФГ,

по нашему мнению, следует отнести:

- возможность осуществления контроля над компаниями

путем дробления собственности на их капитал (в случае ши-

рокого распределения акций для управления достаточно иметь

пакет в 10% акций);

- изоляция от рисков, так как компании, входящие в хол-

динг, являются самостоятельными, и, таким образом, убытки

одной компании не могут быть компенсированы за счет при-

были другой;

- юридическая самостоятельность предприятий;

- контроль за выполнением стратегических задач группы

предприятий, основанный на праве собственности, оказывается

185

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

намного эффективнее, чем контроль, основанный на договор-

ных обязательствах перед головной компанией.

Еще одним направлением совершенствования корпоратив-

ных структур предприятий в условиях переходной

экономики

является создание научно-производственных комплексов.

Как известно, процесс создания новой продукции вклю-

чает в себя научно-исследовательские и конструкторские ра-

боты, техническую подготовку производства, промышленное

производство новой продукции. В организационной струк-

туре управления типа научно-производственного комплекса

должны присутствовать самостоятельные подразделения, ко-

торые разрабатывают и осваивают новые виды продукции.

Это научно-исследовательские, конструкторские, технологи-

ческие, производственные отделы.

Деятельность подразделений, которые входят в структу-

ру комплекса, осуществляется по принципу общего планиро-

вания и единого управления на стадиях процесса «исследова-

ние - производство», что обусловливает проведение единой

технической политики комплекса. В результате сокращается

цикл создания новой продукции, уменьшается количество

изменений, которые вносятся в документацию, повышается

качественный уровень продукции.

В целом данный тип построения интегральных структур

является составной частью и логическим продолжением пре-

дыдущего, так как именно в рамках создания ПФГ можно го-

ворить о разработке единого производственного комплекса.

В условиях перехода к рыночной системе хозяйствования

важнейшей задачей реформирования предприятий является

разработка рыночно-ориентированной философии их дея-

тельности, так как даже сегодня большинство субъектов хо-

зяйствования планируют производство, исходя из наличия сы-

рья и прочих видов материальных ресурсов, а не результатов

анализа спроса. Поэтому на уровне предприятия значитель-

ное внимание должно уделяться созданию и функционирова-

нию маркетинговых служб. Им нужно предоставить широкие

права и обязанности в принятии решений о необходимости

186

ГЛАВА IV, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

начала выпуска новой продукции и снятия с производства ее

устаревших видов, в ценообразовании и так далее.

Подводя итог, отметим, что современное состояние боль-

шинства хозяйственных объектов в промышленности таково,

что первоочередными тактическими задачами

для

них являются

недопущение банкротства и достижение финансовой устойчи-

вости. К сожалению, практика хозяйствования показывает, что

одной из причин нестабильности украинской экономики явля-

ется отсутствие каких-либо заметных сдвигов в поведении пред-

приятий на микроуровне, несоответствие организационных

структур и механизмов управления современным требованиям

рьночной среды. Инертность, слабая ориентация на конечный

результат, низкая адаптированность к изменениям спроса и

научно-техническому прогрессу, перегруженность высших зве-

ньев руководства решением оперативных и текущих задач - эти

и многие другие

недостатку

являлись определяющими факто-

рами в снижении общей эффективности функционирования

предприятий. Становится очевидным, что восстановление и

увеличение потенциала украинской экономики возможно в со-

временных условиях только на базе коренного реформирова-

ния предприятий, их структурно-функциональной реоргани-

зации. Отсюда проблема выживания украинских предприятий

постепенно модифицируется в проблему их реструктуризации.

Трансформация организационных структур предприятий

в условиях переходной экономики является объективной необ-

ходимостью. Эволюция предприятий в рамках отрасли и эко-

номики страны предопределяет зависимость основных прин-

ципов построения структуры управления от стадии развития

организации. Формальное изменение организационной струк-

туры не представляет значительных трудностей, истинные же

проблемы лежат за чертой формальных решений, основыва-

ясь на социально-культурной подсистеме организации. Без уче-

та этих факторов нововведения постепенно теряют свою акту-

альность и не приносят ощутимого эффекта. В то же время в

условиях переходной экономики, по нашему мнению, радикаль-

ные изменения в организационной структуре должны быть

187

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

заменены постепенной трансформацией. Реорганизация долж-

на представлять собой непрерывный гибкий постепенный про-

цесс, а не единовременную радикальную акцию.

4.2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО

ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Организационная структура и механизм управления - вза-

имосвязанные и взаимодополняющие друг друга компонен-

ты общего управленческого потенциала предприятия. В свя-

зи с этим их перестройка должна проходить строго системно.

Только комплексный системный подход к процессу измене-

ний в организационно-управленческом обеспечении произ-

водства позволит практически реализовать через систему внут-

рифирменного управления такие принципиально важные тре-

бования стратегического менеджмента, как повышение вос-

приимчивости предприятия к изменениям внешних условий,

усиление интеграции всех внутрипроизводственных структур-

ных подразделений, кооперации внутрихозяйственных связей,

четкую ориентацию всех звеньев и процессов управления на

повышение конкурентоспособности продукции и рынок,

то

есть единое направление действий во внешней и внутренней

политике, и тем самым в конечном итоге обеспечить движе-

ние управленческой синергии - получение нового, более

вы-

сокого эффекта от сложения всех сил предприятия [89].

Полное использование потенциала роста на уровне хо-

зяйственного объекта возможно лишь при финансовой ста-

билизации. Для ее достижения большинству предприятий не-

обходимо провести реструктуризацию, заключающуюся в оп-

тимизации организационной и производственной структур,

приведении мощностей, имущества и занимаемых земельных

участков в соответствие с объемом продукции, на который

имеется платежеспособный спрос, при одновременном рефор-

мировании системы управления финансами. Это означает, что

надо осуществлять изменения в организационной и производ-

ственной структурах, активах, задолженности, составе персо-

188

ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Эффективность'

Идеальная

эффективность

Эффективность

после оптимизации

Эффективность

до

оптимизации

Т2

ТЗ

Время

ТІ

этап диагностики ситуации и выработки рекомендаций.

Т2 - этап внедрения изменений.

ТЗ

этап адаптации.

Рис. 4.1. Эффект от реструктуризации предприятия [42]

нала, т.е. фактически во всех основных компонентах предпри-

ятия, формирующих и использующих его экономический по-

тенциал. Данные мероприятия призваны обеспечить как

минимум выход на безубыточный режим работы.

Реструктуризация, являясь составной частью стратегии,

представляет лишь один из инструментов достижения долго-

срочных целей предприятия. В дальнейшем должны быть за-

действованы механизмы использования имеющихся у пред-

приятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на

основе повышения инвестиционной привлекательности, сфор-

мирована эффективная система управления.

В самом общем случае реструктуризация изменяет эффек-

тивность работы предприятия. Как следует из рис. 4.1, вне-

дрение мероприятий вначале снижает общую эффективность

работы организации, а лишь затем повышает ее, а этап адап-

тации характеризуется некоторым небольшим снижением

эффективности.

Рассмотрение эффективности функционирования пред-

приятия с точки зрения целей и ресурсов базируется на двух

189

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

посылках: 1) достижение цели является необходимым усло-

вием производственной деятельности организации; 2) произ-

водственное использование ресурсов является необходимым,

но недостаточным условием повышения эффективности. Вме-

сте с тем, какими бы критериями ни измерялась эффектив-

ность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой

организационной структуры и ее

изменений.

Выбор же под-

ходящего критерия эффективности зависит от конкретных

условий функционирования, назначения и стратегии органи-

зации, причин осуществляемых изменений.

Современный уровень понимания эффективности пред-

усматривает учет фактора времени, который вводится в анализ

тогда, когда организация рассматривается как элемент большей

системы (окружающей среды). Во временном отрезке организа-

ция принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей

системе. И соответственно окончательная проверка организа-

ционной эффективности состоит в том, может ли организация

поддерживать себя в окружающей среде в течение определенно-

го периода времени. Взаимосвязь между критериями эффектив-

ности и фактором времени изображена на рис. 4.2.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффек-

тивности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. На-

пример, можно оценивать определенную организацию как эф-

фективную с точки зрения таких показателей, как уровень

производства, удовлетворение запросов и производитель-

ность, но как неэффективную в показателях адаптивности и

развития. Организация-производитель определенной продук-

ции может быть очень результативна в краткосрочной перс-

пективе, но у нее может быть мало шансов на выживание.

Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то

имеется в виду и сбалансированность деятельности организа-

ции во времени.

На современном этапе основной целью организационных

структур, на наш взгляд, является поддержка внутренних ме-

ханизмов предприятия, обеспечение возможности приведения

в соответствие стратегии и его экономического потенциала для

190

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Среднесрочный

(промежуточный)

период

Рис. 4.2. Критерии эффективности и время

осуществления своевременной, быстрой и адекватной реакции

на изменения, происходящие во внешней среде. Ведь бесконеч-

но малые изменения в начальных условиях могут оказать глу-

бокое воздействие на эволюцию всей системы. Поэтому про-

цессу организационных трансформаций должна предшество-

вать детальная диагностика природы и всей совокупности из-

менений окружения, оценка характера существующей реакции

предприятия на эти изменения, выявление возможностей, не-

обходимых для обеспечения новой стратегии.

Результатом такого анализа должна быть выработка не-

обходимой реакции для различных моделей поведения: в про-

изводстве, в конкурентной борьбе, инновационной деятельно-

сти, то есть в производственно-хозяйственной деятельности в

условиях динамично изменяющейся внешней среды (рис 4.3).

191

^Ресурсы

Рис.

4.3. Состав и структура управляющего уровня организации

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

В сложившейся ситуации одно из естественных и

наибо-

лее эффективных и быстро реализуемых направлений даль-

нейшего развития предприятия - повышение степени гибкос-

ти к потребностям рынка, которые обусловлены многими при-

чинами. Не обладающие высокой гибкостью предприятия

это предприятия, которые не имеют возможности широко ис-

пользовать передовую технику и прогрессивные технологии

в связи с необходимостью не частичной, а почти полной за-

мены всей системы основных производственных фондов.

Вместе с тем повышение степени гибкости предприятий к

потребностям рынка в настоящее время не только необходи-

мый компонент их дальнейшего успешного развития, но и

возможность существования.

Критерий «гибкость предприятия» можно использовать

в качестве критерия экономической эффективности, так как

технический уровень производства выражает отдачу эконо-

мического потенциала предприятия, т.е. фактически его эф-

фективность.

По нашему мнению, гибкость предприятия

это способ-

ность получать необходимый результат, позволяющий ему без

коренного изменения основных производственных фондов

осваивать за определенные сроки количество изделий, кото-

рые могут быть востребованы рынком и в свою очередь

по-

зволяют в будущем периоде получить необходимый резуль-

тат, обеспечивающий выживание и развитие предприятия.

В свою очередь, развитие предприятия

должно

исходить

не из тенденций прошлого развития, а из проведения после-

довательных анализов и прогнозов по следующим основным

направлениям:

- анализ перспектив выпускаемой продукции с учетом из-

менений в окружающей среде;

- анализ путей диверсификации видов деятельности для

выявления недостатков существующей номенклатуры по ви-

дам деятельности и определение новых видов деятельности.

К ключевым проблемам, с которыми сталкиваются укра-

инские предприятия, можно отнести следующие:

193

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- устаревшие технологии и выработавшее свой ресурс обо-

рудование, неспособные обеспечить требуемый уровень затрат

и качества;

- необеспеченность кадрами требуемого уровня квалифи-

кации, старение инженерно-технического персонала;

- потеря навыков производственного планирования;

- несоответствие производственных мощностей особенно-

стям спроса на продукцию;

- низкая производительность вследствие неадекватной

технологической структуры.

В устойчивой рыночной экономике реструктуризация

отдельных предприятий может рассматриваться как способ

их укрепления и приспособления к динамичным условиям

рынка. В переходной экономике это системообразующий фак-

тор формирования новых рыночных отношений. Поэтому

чрезвычайно важно каждому предприятию оценить реальную

ситуацию, с тем чтобы выбрать эффективные средства финан-

сово-экономического оздоровления с учетом особенностей

конкретного производства [67].

Общая стратегия реформирования предприятий заключа-

ется в одновременном преодолении:

- кризиса управленческих решений;

- кризиса платежеспособности (ликвидности);

- кризиса рентабельности (эффективности);

- кризиса стратегии развития.

По нашему мнению, отличительной чертой нынешнего

этапа преобразований является то, что их акцент должен быть

смещен в направлении развития инновационной деятельнос-

ти и совершенствования управления производственными про-

цессами. Представляется, что в ближайшие годы тенденции

развития наиболее стабильных украинских промышленных

компаний будут характеризоваться следующим:

- увеличением расходов на исследования и разработки;

- резким ростом расходов на техническое перевооружение;

- особым вниманием к управлению производственными

процессами (производственному планированию, производ-

ственной логистике, внедрению информационных систем);

194