Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

управленческих функций, направляет потоки информации

между руководителями и подчиненными, между работника-

ми одного иерархического уровня.

Предприятия под воздействием изменения спроса на то-

вары и услуги сталкиваются с необходимостью радикально-

го изменения своей структуры и функций в форме

слияния

приобретения, разделения и выделения, преобразования, т.е.

с необходимостью осуществления реорганизации. Гораздо

чаще для решения проблем выживания или повышения эф-

фективности деятельности они вынуждены осуществлять ком-

плексное изменение методов функционирования, т.е. прибе-

гать к реструктуризации.

Естественно, современный процесс трансформации эко-

номики должен сопровождаться реорганизацией и реструк-

туризацией предприятий. При этом формирование оптималь-

ных производственных структур требует коренного измене-

ния подходов к этому процессу со стороны руководителей и

менеджеров. Это связано с тем, что большинство отечествен-

ных предприятий ранее представляли собой многоуровневые

линейно-функциональные структуры. Клиенты (покупатели)

определялись административно и находились внизу этой пи-

рамиды. Взаимоотношения с клиентами формировались в за-

висимости от постановлений и указаний центральных звень-

ев руководства (отраслевых министерств, других центральных

и региональных ведомств). Именно они определяли, что нуж-

но производить и в каком количестве. Государство закрепля-

ло за каждым производителем не только покупателей, но и

поставщиков материалов и комплектующих. Соответствен-

но формировалась и структура предприятия.

Проведение

анализа организационных структур отече-

ственных предприятий позволяет утверждать, что характери-

стики большинства существующих структур совершенно не

отвечают современным требованиям. Основными и типичны-

ми недостатками этих структур являются:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на

первых руководителях и перегрузка этих руководителей;

165

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- наличие множества заместителей генерального дирек-

тора (директора) с размытыми и пересекающимися диапазо-

нами ответственности;

- появление наряду с имевшимися ранее подразделения-

ми,

характерными для командных методов управления, под-

разделений с еще несформировавшимися функциями, прису-

щими чисто рыночной экономике, и, как

следствие,

дублиро-

вание функций;

- отсутствие серьезной информационной поддержки дея-

тельности предприятия и его подразделений;

- закрепление за несколькими службами управленческой

работы с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персона-

лом, отдел организации труда и заработной платы и пр.);

- отсутствие (формальное присутствие) финансово-эконо-

мического подразделения или работника, несущих полную от-

ветственность за результаты финансовой деятельности;

- отсутствие службы управления изменениями и группы

стратегического планирования.

В то же время на современном этапе должен быть обеспе-

чен качественно иной уровень производственно-хозяйственной

деятельности. Чтобы удовлетворять требованиям современного

рыночного окружения, организация должна постоянно разви-

ваться. Оценку и изменение сложившейся организационной

структуры управления следует проводить в рамках комплекс-

ной диагностики состояния предприятия, включающей оцен-

ку финансово-экономического состояния, проблем и направ-

лений развития

персонала

и менеджеров, маркетинговой дея-

тельности и пр. Система управления требует изменений тогда,

когда сложившаяся структура предприятия и функции подраз-

делений перестали соответствовать решаемым

задачам.'

Исходя из вышеизложенного, для реорганизации суще-

ствующей структуры управления почти любого отечествен-

ного промышленного предприятия можно составить следую-

щие рекомендации [5]:

- снижение числа замкнутых на генерального директора

связей;

166

ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- четкое разделение функций директора по производству

и главного инженера для управления оперативной деятель-

ностью и обеспечения производства;

- создание гибкой и имеющей определенную степень са-

мостоятельности коммерческой службы для решения задач в

области продаж;

- создание отдела маркетинга и передача ему функций со-

вершенствования ассортимента;

- четкое разделение функций финансовой службы и бух-

галтерии;

- создание службы управления изменениями для решения

задач адаптации производства к изменяющимся рыночным

условиям;

- переориентация службы управления качеством на конеч-

ного потребителя;

- создание полноценной службы управления персоналом

под началом директора по персоналу;

- передача транспортной службы в ведение коммерческо-

го директора;

- введение должности директора-администратора с пере-

дачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подраз-

делений и пр.

Как

уже отмечалось, в самом общем случае необходимость

в структурных изменениях на предприятии возникает при су-

щественных изменениях рыночной ситуации, переориентации

целей и корректировке стратегий предприятия, при достиже-

нии предприятием определенных этапов развития, когда су-

ществующая структура сдерживает дальнейший рост. Одна-

ко в условиях переходного периода решение об оптимизации

организационной структуры предприятия часто принимают-

ся руководством на фоне угрожающего нарастания проблем.

В последние годы распространенной схемой реструктуриза-

ции предприятий стала так называемая организационная хи-

рургия

набор мер, направленных на кардинальное сниже-

ние затратной части бюджета, главным образом за счет мас-

сового сокращения кадров. В результате проведения таких

167

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

реформ очень ярко проявляются тяжесть и невосполнимость

кадровых потерь, депрессия и разочарование населения.

В то же время процесс оптимизации организационных

структур, проведенный методически правильно с учетом внеш-

них и внутренних факторов, позволяет эффективно коррек-

тировать методы отработки рынка предприятием (либо вне-

дрять новые), устраняет противоречия и дублирование во

внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие

из-за несовершенства структуры. Вместе

тем проблемы, воз-

никшие из-за несовершенства системы управления, поддают-

ся решению путем оптимизации организационных структур

ровно в той мере, в какой поддается коррекции само управле-

ние. При этом нужно отметить, что проблемы, обусловлен-

ные конфликтностью целей предприятия, с помощью процес-

са структурной оптимизации не решаются.

Организационные формы управления в условиях неопре-

деленности конъюнктуры рынка, нестабильности внешнего

окружения должны характеризоваться высокой степенью

приспособляемости к внешней среде и усилением роли опе-

ративного управления. Это порождает тенденцию перехода

к более децентрализованным и гибким структурам, в кото-

рых отдельным сотрудникам предоставляется большая от-

ветственность, но в то же время расширяются права на ис-

пользование средств и управление персоналом организации,

создаются проектные команды.

В настоящее время классические линейно-функциональ-

ные структуры управления присущи лишь мелким и частично

средним компаниям. Они редко используются на уровне кор-

пораций, для которых доминирующим стал дивизиональный

подход к построению организационных структур управления.

Как известно, дивизиональные (отделенческие) структуры

управления являются разновидностью организационных струк-

тур иерархического типа. Это структуры, основанные на вы-

делении крупных автономных производственно-хозяйственных

подразделений (отделений) и соответствующих им уровней

управления с предоставлением этим подразделениям оператив-

168

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

но-производственной самостоятельности и с перенесением на

этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением подразумевается организационная товар-

но-рыночная единица, имеющая внутри необходимые соб-

ственные функциональные подразделения. На отделение

воз-

лагается ответственность за производство и сбыт определен-

ной продукции и получение прибыли, в результате чего

управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается

для решения стратегических задач. Структуризация компании

по отделениям производится согласно одному из трех прин-

ципов: продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой

продукции или предоставляемых услуг), в зависимости от ори-

ентации на конкретного потребителя и региональному. В са-

мих производственных отделениях управление, как правило,

строится на основе линейно-функционального принципа.

Высший руководящий орган компании оставляет за со-

бой право жесткого контроля по общекорпоративным во-

просам стратегии развития, научно-исследовательских разра-

боток,

финансов, инвестиций и т.п. Для дивизиональных

структур характерно сочетание централизованного стратеги-

ческого планирования в верхних эшелонах управления и де-

централизованной деятельности отделений, на уровне кото-

рых осуществляется оперативное управление и которые от-

ветственны за получение прибыли. В качестве преимуществ

данного вида структур можно назвать следующие:

- их использование позволяет уделять конкретному про-

дукту, потребителю или географическому региону

столько

же

внимания, сколько уделяет небольшая специализированная

компания, в результате чего можно быстро реагировать на

изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться

к изменяющимся условиям;

- они ориентируют на достижение конечных результа-

тов деятельности компании (производство конкретных

ви-

дов продукции, удовлетворение потребностей определенно-

го потребителя, насыщение товарами конкретного регио-

нального рынка);

169

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- снижается сложность управления организацией для ру-

ководителей высшего звена;

- оперативное управление отделяется от стратегического,

в результате чего - высшее руководство концентрируется на

стратегии;

- ответственность за прибыль переносится на уровень под-

разделений;

принятие оперативных управленческих решений осуще-

ствляется децентрализованно;

- улучшаются коммуникации;

- развиваются широта мышления, гибкость восприятия и

предприимчивость руководителей отделений.

В то же время следует подчеркнуть и недостатки таких

организационных структур:

- рост иерархичности, т.е. вертикали управления, форми-

рование промежуточных уровней менеджмента для коорди-

нации работы отделений;

- противопоставление целей отделений общим целям раз-

вития компании;

- возможность возникновения конфликтов между отделе-

ниями;

- невысокая координация деятельности отделений, ослаб-

ление горизонтальных связей;

- неэффективное использование ресурсов или невозмож-

ность их использования в полной мере в связи с закреплением

ресурсов за конкретным подразделением;

- увеличение затрат на содержание управленческого ап-

парата вследствие дублирования одних и тех же функций в

подразделениях и увеличения численности персонала;

- многоуровневая иерархия в рамках самих отделений;

- возможное ограничение профессионального развития

специалистов подразделений, поскольку их коллективы не

столь велики, как в случае применения линейно-функциональ-

ных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективным является

использование дивизиональных структур в компаниях: круп-

170

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО

ПОГЕНЦИАЛА

ных размеров; при расширении производственно-хозяйствен-

ных операций; с широкой номенклатурой выпускаемой про-

дукции; со значительно диверсифицированным производ-

ством; в которых производство слабо подвержено колебани-

ям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологичес-

ких нововведений; осуществляющих свою деятельность в

широких международных масштабах, одновременно на не-

скольких рынках в странах с различными социально-эконо-

мическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных струк-

тур управления можно назвать организационные структуры на

основе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяй-

ственных центров), которые применяются в компаниях при

наличии большого числа самостоятельных отделений близко-

го профиля деятельности. В этом случае для координации их

работы создаются специальные промежуточные управленчес-

кие органы, располагающиеся между отделениями и высшим

руководителем. Данные органы возглавляются заместителями

высшего руководства организации (обычно это вице-президен-

ты), им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой

организационные единицы компании, отвечающие за выра-

ботку ее стратегических позиций в одной или нескольких об-

ластях хозяйствования. На них возлагается ответственность

за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособ-

ной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенкла-

тура продукции разработана, ответственность за реализацию

программы ложится на подразделения текущей коммерческой

деятельности, т.е. на отделения.

Отмечая широкую распространенность организационных

структур дивизионального типа, следует сказать и о том, что

в настоящий период переход к более гибким, адаптивным

структурам управления, лучше приспособленным к динамич-

ным изменениям и требованиям производства, является объек-

тивно необходимым и закономерным. Для адаптивных (гиб-

ких, органических) организационных структур характерно

171

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

отсутствие бюрократической регламентации деятельности ор-

ганов управления, отсутствие детального разделения труда по

видам работ, размытость уровней управления и небольшое

их количество, гибкость структуры управления, децентрали-

зация принятия решений, индивидуальная ответственность

каждого работника за общие результаты деятельности. Они

характеризуются способностью легко менять свою форму и

приспосабливаться к изменяющимся условиям, ориентируют-

ся на ускоренную реализацию сложных проектов, формиру-

ются на временной основе на период решения проблемы.

К разновидностям структур адаптивного типа относят

проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-це-

левые структуры [42;

118],

а также структуры, основанные на

групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бри-

гадные) и сетевые организационные структуры [3; 62; 127; 128].

Проектные структуры в компаниях, как правило, приме-

няются тогда, когда возникает необходимость разработать и

осуществить организационный проект комплексного харак-

тера, охватывающий решение широкого круга специализиро-

ванных вопросов и деятельность различных подразделений.

Смысл проектной структуры управления состоит в том, что-

бы собрать в одну команду самых квалифицированных со-

трудников разных профессий для осуществления

сложного

проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества

и в рамках выделенных для этой цели материальных, финан-

совых и трудовых ресурсов.

В качестве важнейших преимуществ проектных структур

указывают:

- интеграцию различных видов деятельности компании в

целях получения высококачественных результатов по опре-

деленному проекту;

- комплексный подход к решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи;

- большую гибкость;

- активизацию деятельности руководителей проектов и

исполнителей;

172

ГЛАВА ГУ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- усиление личной ответственности конкретного руково-

дителя.

К недостаткам проектных структур управления относят

следующие:

- при наличии нескольких организационных проектов

проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и за-

метно усложняют поддержание и развитие производственно-

го и научно-технического потенциала компании как единого

целого;

- от руководителя проекта требуется не только управле-

ние всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет ме-

ста проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устой-

чивыми образованиями, лишает работников осознания свое-

го места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают

трудности с перспективным использованием специалистов в

данной компании;

- наблюдается частичное дублирование

функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адап-

тивного типа признается матричная структура, которая от-

ражает закрепление в организационном построении фир-

мы двух направлений: вертикальное - управление функци-

ональными и линейными структурными подразделениями

компании; горизонтальное

управление отдельными про-

ектами, программами, продуктами, для реализации кото-

рых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных

подразделений компании. Матричная структура чаще все-

го представляет собой наложение проектной структуры на

постоянную для данной компании линейно-функциональ-

ную структуру управления. Главным принципом формиро-

вания матричной структуры является развитая сеть гори-

зонтальных связей, многочисленные пересечения которых

с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодей-

ствия руководителей проектов с руководителями функци-

ональных и линейных подразделений.

173

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Достоинствами матричной структуры являются:

- интеграция различных видов деятельности компании в

рамках реализуемых проектов;

- получение высококачественных результатов по большо-

му количеству проектов;

- значительная активизация деятельности руководителей

и работников управленческого аппарата в результате форми-

рования проектных команд, активно взаимодействующих с

функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи

между ними;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов

в сферу активной творческой деятельности по реализации

организационных проектов и прежде всего по ускоренному

техническому совершенствованию производства;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего уров-

ня управления путем передачи полномочий на средний уро-

вень при сохранении единства координации и контроля за

ключевыми решениями на высшем уровне;

- усиление личной ответственности конкретного

руково-

дителя как за проект в целом, так и за его элементы;

- достижение большей гибкости и координации работ, чем

в линейно-функциональных и дивизиональных структурах;

- преодоление внутриорганизационных барьеров, не ме-

шающее развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные достоинства, необходимо от-

метить скептическое отношение к матричным структурам мно-

гих специалистов. Приведем перечень основных недостатков

матричных структур:

- сложность практической реализации, необходимость

длительной подготовки работников и соответствующей орга-

низационной культуры;

- громоздкость и непонятность для персонала;

- нарушение принципа единоначалия, что часто приво-

дит к конфликтам;

- нечеткое распределение прав и ответственности и борь-

ба за власть;

174