Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- поиском и привлечением квалифицированного инженер-

ного и производственного персонала.

Таким образом, можно предположить, что наступающее

десятилетие в Украине будет периодом технологической рес-

труктуризации. В этих условиях главная задача менеджмента

- оптимизация развития и использования экономического

потенциала предприятий для ее осуществления.

Рассматривая предприятие как сложную

социотехничес-

кую систему, следует отметить, что экономический потенци-

ал предприятия с точки зрения входящих в систему элемен-

тов характеризуется потоками материально-сырьевых, финан-

совых, производственно-технологических, трудовых ресурсов

и информации. Результирующим фактором на выходе из сис-

темы является продукция или услуга, охарактеризованная с

точки зрения потенциальной прибыльности и конкуренто-

способности - как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Кроме того, необходимо учитывать усиление негативно-

го воздействия на предприятие таких факторов, как неэффек-

тивное управление на всех уровнях хозяйствования в кризис-

ный период, высокие процентные ставки по банковским кре-

дитам, несоответствие качества выпускаемой продукции со-

временным требованиям и уровню цен, опережающий рост

цен на услуги естественных монополий. Важнейшим направ-

лением преодоления влияния указанных факторов и повыше-

ния эффективности промышленных предприятий и является

реформирование на основе их реструктуризации.

Рост экономического потенциала предприятия является

неотъемлемой составной частью его жизнеспособности. Уве-

личение экономического потенциала может происходить как

за

счет внутренних факторов (изменение структуры компании,

переподготовка персонала, внедрение прогрессивных меха-

низмов хозяйствование и т.д.), так и за счет внешних факто-

ров (оптимизация системы взаимоотношений с внешней эко-

номической средой, приток инвестиций и

т.д.).

К направлениям реструктуризации за счет внутренних

факторов предприятия можно отнести:

195

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- финансовую реструктуризацию - систему мероприятий,

нацеленных на анализ и реорганизацию дебиторской и кре-

диторской задолженностей;

- физическую реструктуризацию - замещение производ-

ственных мощностей, оптимизация структуры и численности

персонала, повышение производительности труда;

- реструктуризацию собственности - трансформация соб-

ственности на средства производства;

- всестороннюю реструктуризацию - совокупность пере-

численных направлений.

Рост экономического потенциала за счет внешних факто-

ров происходит в процессе взаимодействия организации с

элементами внешней среды, инвестирования, в случае объе-

динения, поглощения или ликвидации компаний.

Отметим некую условность и тесную взаимосвязь рассмот-

ренных направлений. Так, процесс реорганизации предприя-

тий, определенный статьей 34 Закона Украины «О предприя-

тиях в Украине», - это слияние, присоединение, разделение,

выделение, преобразование. Таким образом, все перечислен-

ные виды реорганизации можно отнести к факторам повы-

шения экономического потенциала как за счет возможностей

внутренней среды организации, так и за счет внешней.

По нашему мнению, реструктуризация предприятия - это

реализация юридических, экономических, технических и орга-

низационных мероприятий, направленных на трансформацию

(изменение) структуры предприятия, его управления, форм соб-

ственности и организационно-правовых форм, способных при-

вести предприятие к финансово-экономическому оздоровле-

нию, повышению конкурентоспособности выпускаемой про-

дукции, увеличению объемов ее производства и реализации.

Основной идеей реструктуризации является повышение

уровня капитализации предприятия за счет наращивания эко-

номического потенциала. В свою очередь, увеличение эконо-

мического потенциала предприятия как основная цель ре-

структуризации состоит в формировании интегрированной

системы эффективного хозяйствования на основе выявления

196

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

сильных

звеньев,

путем объединения капитала и его

диверси-

фикации.

В методическом плане следует выделить стратегическую

и тактическую реструктуризацию. К стратегической реструк-

туризации относят программы, которые охватывают долго-

временные задачи, реализуемые через бизнес- структуры. При

этом необходимо проводить мероприятия по расширению

горизонтальных экономических связей, созданию новых

структур на фондовом и товарном рынке, совершенствова-

нию производственной инфраструктуры с привлечением

но-

вых информационных технологий. В этом случае появляется

возможность интегрировать интересы в поступательную хо-

зяйственную политику, которая подкрепляется слиянием бан-

ковского и производственного капитала, к стремительному

его росту и высокой оборачиваемости. При этом на совре-

менном этапе может осуществляться структурированная рес-

труктуризация как путем построения иерархических структур,

что ограничивается антимонопольным законодательством,

так и путем расчленения, агрегирования., выделения, созда-

ния новых структурных единиц по отношению к действовав-

шим на принципах конгломерата.

Важно отметить то, что интересы собственников при стра-

тегической реструктуризации не ограничиваются и не замы-

каются на интересах определенной группы предпринимате-

лей, которым передан в распоряжение производственный и

финансовый капитал. Одновременно следует проводить фи-

нансовую реструктуризацию, которая в данном случае не дол-

жна доминировать, а обязана отражать результаты структу-

рированной реструктуризации и рассматриваться как форми-

рующий фактор долговременной финансовой политики.

В свою очередь, к тактической реструктуризации следует

относить краткосрочные программы, которые охватывают

задачи перераспределения капитала между новыми или вы-

деляемыми звеньями, ротации кадров специалистов с учетом

новых требований, перестройки аппарата управления, вовле-

чения и привлечения собственных и заемных инвестиций,

197

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

реструктуризации производства, сокращения производствен-

ной инфраструктуры, экономного социального обеспечения

работающих.

Вместе с тем следует особо акцентировать внимание на

том, что именно трансформация организационных структур

предприятия является важнейшим фактором повышения его

экономического потенциала. Эта взаимосвязь стратегии и

организационных структур положена в основу рекомендаций

по корректировке и изменению организации управления пред-

приятием [4; 65; 66; 77; 78].

Анализ стратегии предприятия является неотъемлемым

элементом корректировки организационных структур неза-

висимо от того, является ли производство многопрофильным

или однородным, частным или государственным. Процесс

аналитической подготовки рационализации организацион-

ных структур предприятия обычно проводится в пять этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия,

областей неопределенности и наиболее вероятных альтерна-

тив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о за-

дачах предприятия в большой степени определяет общую

структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмыслен-

ный ответ на подобный вопрос для многих организаций или

их частей. В случае образования совершенно новых предпри-

ятий определение задачи может быть ограничено установле-

нием проектных параметров.

Второй этап заключается в определении переменных, ко-

торые значительно влияют на выполнение задачи. На этом

этапе необходим глубокий анализ экономической и производ-

ственной структуры предприятия и ее основных компонентов.

Здесь необходим также анализ окружающей среды, в кото-

рой функционирует предприятие или планируется его деятель-

ность. Исследование этих двух тесно связанных областей

(внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, ко-

торые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития

предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответству-

198

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

ют главной цели предприятия, а программы согласованы с

ключевыми факторами успешного функционирования. Это

является существенным моментом, поскольку цели и планы

оказывают непосредственное воздействие на организацион-

ную структуру путем определения приоритетов и значения

ранее принятых решений. Любой организационный проект

включает неизбежные изменения. Можно иметь различное

соотношение между эффективностью производства и нововве-

дениями, между объемом рынка сбыта и техническим каче-

ством, между краткосрочным и долгосрочным планировани-

ем. Программы предприятия, его стратегия являются прин-

ципиальной основой для принятия таких решений при проек-

тировании и реструктуризации организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько структура орга-

низации отвечает задачам, целям и факторам, от которых за-

висит успешность ее функционирования. Для этого необхо-

димо тщательно изучить существующую формальную струк-

туру, определить все ее сильные и слабые стороны,

выяснить,

какие недостатки в формальной структуре компенсируют не-

формальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организа-

ции является оценка человеческих ресурсов предприятия.

Иногда серьезную нехватку работников определенных специ-

альностей невозможно восполнить достаточно быстрой

под-

готовкой работников внутри предприятия или набором со

стороны, чего нельзя не учесть при распределении функций в

рамках имеющейся

структуры.

Как показывает опыт, процесс внесения корректив в орга-

низационную структуру управления должен предусматривать:

- системный анализ функционирования организации и ее

среды с целью выявления проблемных ситуаций. Анализ мо-

жет базироваться на сравнении конкурирующих или родствен-

ных организаций, представляющих иные сферы экономичес-

кой деятельности;

- разработку генерального плана совершенствования

организационной структуры;

199

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

- гарантию того, что программа нововведений содержит

максимально простые и конкретные предложения;

- последовательную реализацию планируемых перемен,

при этом введение незначительных изменений имеет больше

шансов на успех, чем изменения крупного характера;

- поощрение повышения уровня информированности со-

трудников, что позволит им лучше оценить свою причастность

к переменам и, следовательно, усилит личную ответственность

каждого за их проведение.

Как правило, при формировании и изменении организа-

ционных структур учитывается ряд факторов, таких, как

со-

стояние внешней среды, технология управления и производ-

ства, стратегический выбор целей развития организации

руководством, полномочия и функция работников на различ-

ных иерархических уровнях, реальные взаимосвязи, которые

возникают между людьми в процессе работы. Учет перечис-

ленных факторов позволяет сформировать эффективную орга-

низационную структуру, которую затем можно корректиро-

вать и видоизменять для успешного осуществления производ-

ства и управления.

Формирование оптимальных структур организаций, их

подразделений и групп, комплексное исследование коммуни-

кационных, экономических и других связей между компонен-

тами структур являются важнейшими вопросами теории и

практики организации. Процесс формирования организаци-

онных структур называется организационным проектирова-

нием, в ходе которого производится принятие следующих

решений и осуществление таких действий [103, с. 107]:

- формулируется идея организационного проектирования

на основе маркетинговых исследований;

- проводится системный анализ и структуризация пробле-

мы (объекта);

- разрабатывается производственная структура организа-

ции (количество и взаимосвязи производственных подразде-

лений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

- разрабатывается организационная структура организации;

200

ГЛАВА IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- разрабатываются положения (должностные инструкции)

о службах;

- разрабатываются нормы и нормативы;

- подбирается персонал и комплектуется штат организации;

- рассчитывается потребность в различных видах ресур-

сов (по их

видам,

объектам и т. д.);

- проводится технико-экономическое обоснование орга-

низационного проекта;

- проводится согласование и утверждение проекта, пере-

дача его для использования (реализации).

Таким

образом,

организационное проектирование мож-

но определить как

«...комплекс

работ по созданию предприя-

тия, формированию структуры и системы менеджмента, обес-

печению его деятельности всем необходимым»

[103,

с. 106].

В рамках организационного проектирования возможно

выделение таких укрупненных стадий процесса формирова-

ния собственно организационных структур:

- формирование общей структурной схемы аппарата

управления, деление организации по горизонтали на широ-

кие блоки, соответствующие важнейшим направлениям дея-

тельности в стратегическом плане, распределение видов дея-

тельности по линейным и функциональным подразделениям;

- разработка состава основных подразделений и связей

между ними и регламентация соотношений полномочий раз-

личных должностей с учетом норм управляемости;

- регламентация организационной структуры и опреде-

ление должностных обязанностей по конкретным лицам как

совокупности определенных задач и функций.

Эффективность построения организационной структуры

не может быть оценена каким-либо одним показателем. С

одной стороны, следует учитывать, насколько структура обес-

печивает достижение организацией результатов, соответству-

ющих поставленным перед ней производственно-хозяйствен-

ным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и

процессы функционирования адекватны объективным требо-

ваниям к их содержанию, организации и свойствам.

201

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Конечным критерием эффективности при сравнении раз-

личных вариантов организационной структуры является наи-

более полное и устойчивое достижение целей, поставленных в

сфере производства, экономики, технического прогресса и со-

циального развития. Однако довести этот критерий до прак-

тически применимых простых показателей, связать каждое кон-

кретное организационное решение с его конечными результа-

тами, как правило, чрезвычайно трудно. При этом не следует

экономический критерий эффективности организационных

решений сводить только к сокращению численности персона-

ла. Необходимо определять его как критерий экономической

эффективности, в соответствии с которым должна быть обес-

печена максимизация результатов по отношению к затратам

на управление. Численность аппарата управления, сокращение

которого остается одним из важных параметров повышения

экономической эффективности, должна быть объективно обос-

нованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить реше-

ние задач, вытекающих из целей организации.

Оценка эффективности является важным элементом раз-

работки проектных и плановых решений, позволяющим оп-

ределить уровень прогрессивности действующей структуры,

разрабатываемых проектов и плановых мероприятий, кото-

рая проводится с целью выбора наиболее рационального ва-

рианта структуры или способа ее совершенствования. Эффек-

тивность организационной структуры должна оцениваться на

стадии проектирования, при анализе структур управления

действующих организаций для планирования и осуществле-

ния мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов

организационной структуры определяется ее ролью как ха-

рактеристики системы управления. Комплексный набор кри-

териев эффективности системы управления формируется с

учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- степени соответствия достигаемых результатов установ-

ленным целям производственно-хозяйственной организации

(начиная с уровня выполнения плановых заданий);

202

ГЛАВА

IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

- степени соответствия процесса функционирования сис-

темы объективным требованиям к его содержанию, органи-

зации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных ва-

риантов организационной структуры служит возможность

наиболее полного и устойчивого достижения конечных це-

лей системы управления при относительно меньших затратах

на ее функционирование. Критерием же эффективности ме-

роприятий по совершенствованию организационной струк-

туры служит возможность более полного и стабильного дос-

тижения установленных целей или сокращения затрат на

управление, эффект от реализации которых должен за норма-

тивный срок превысить производственные затраты.

Глобализация экономики, формирование стратегических

альянсов, создание автономных структур компаний, процес-

сы диверсификации производства, развитие информационных

технологий и коммуникаций закладывают основы создания

организации, в которой любая функция и процесс реализу-

ются с высокой эффективностью в обстановке полного взаи-

модоверия и взаимной ответственности. В табл. 4.3 представ-

лены прогнозируемые характеристики будущей «идеальной»

модели организации.

Таблица 4.3. Сравнительная характеристика современной и

будущей модели организации

Объект изменения

Построение

организации

Основной принцип

организации

деятельности

Критический фактор

конкурентного

преимущества

Организационные

структуры управления

Современная модель

Иерархия,

бюрократия

Функциональная

специализация

Материальные и

финансовые активы

(капитал)

Структуры

вертикального

подчинения

Модель будущего

Сети

Интеграция, прежде всего

горизонтальная, интеллек-

туальное сотрудничество

Интеллектуальные активы

(знание)

Адаптивные

(органические) структуры

203

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Продолжение таблицы 4.3

Персонал компании

Основные действующие

лица

Ожидания персонала

Руководство

Стиль руководства

Источник власти

Деятельность

Статус структурных

звеньев управления

Рынки

Выгоды

Ориентация

деятельности компании

Реакция на изменение

окружающей среды

Функционеры

Специалисты,

профессионалы

Удовлетворение

насущ-

ных потребностей

Автократичность

Авторитарный

Должностная позиция

Индивидуальная

Замкнутые и

самодостаточные

единицы

Внутренние

Стоимость

Прибыль, повышение

эффективности

производства

Пассивная

Потенциальные ресурсы

(центры определенных

способностей)

Группы, прежде всего

виртуальные

Качественный рост

персонала

Целевая ориентация

Координационный,

демократический

Знание

Групповая

Определенные ресурсы,

доступные

для

всех

Глобальные

Время

Удовлетворение

конкретного потребителя

Активная

Помимо сравнительной характеристики современной и

будущей модели организации попробуем более подробно оха-

рактеризовать «идеальную компанию будущего». Обобщен-

но основные черты такой компании, прогнозируемые на ос-

нове анализа уже наметившихся тенденций, можно свести к

следующим (табл. 4.4).

Подводя итог, отметим следующее. Трансформационные

процессы необходимы для того, чтобы организация могла эф-

фективно использовать специфические рыночные

возможнос-

ти, которые при существующей структуре и организации про-

изводства недоступны. Любая реформа имеет четкую внутрен-

нюю логику. С ростом неопределенности и изменчивости внеш-

204