Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

V. Обязанности правления

Структура корпоративного управления должна обеспечи-

вать стратегическое управление компанией, эффективный кон-

троль за администрацией со стороны правления, а также по-

дотчетность правления компании и акционерам.

Члены правления должны действовать на основании

всей необходимой информации,

добросовестно,

должной

заботливостью и осторожностью, наилучшим образом обес-

печивая интересы компании и акционеров.

Если решения правления могут по-разному воздейство-

вать на различные группы акционеров, правление должно

справедливо относиться ко всем акционерам.

Правление должно обеспечить соблюдение действую-

щего законодательства и учитывать интересы

заинтересован-

ных

лиц.

D. Правление должно выполнять определенные ключе-

вые функции, в том числе: 1) пересматривать и направлять

корпоративную стратегию, основные планы действий, поли-

тику управления рисками, годовые бюджеты и бизнес-плани-

рование целей деятельности, осуществлять контроль за вы-

полнением планов и деятельностью корпорации, а также кон-

тролировать основные расходы, покупки и продажи; 2) под-

бирать главных должностных лиц, назначать им оплату, осу-

ществлять контроль за их деятельностью и в случае необхо-

димости заменять их и следить за планированием кадрового

обновления; 3) пересматривать вознаграждение, получаемое

главными должностными лицами и членами правления ком-

пании, обеспечивать соблюдение формальностей и прозрач-

ности в процессе выдвижения членов правления; 4) контро-

лировать и регулировать потенциальные конфликты интере-

сов администрации, членов правления и акционеров, вклю-

чая использование активов корпорации в личных целях и зло-

употребления при совершении сделок с сотрудничающими

сторонами; 5) обеспечивать целостность систем бухгалтерс-

кого учета и финансовой отчетности корпорации, включая

проведение независимых аудиторских проверок, а также обес-

225

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

печивать наличие необходимых систем контроля, в частно-

сти, системы мониторинга рисков, финансового контроля и

соответствия законодательству; 6) контролировать эффектив-

ность практики управления, в рамках которой действует прав-

ление, и по мере необходимости вносить в нее изменения; 7)

контролировать процесс раскрытия и распространения ин-

формации.

Правление должно иметь возможность выносить объек-

тивное суждение по делам корпорации, не будучи зависимым,

в частности, от администрации: 1) правление должно рассмот-

реть вопрос о возложении на достаточное количество своих

членов, не занимающих в корпорации административных

должностей, способных выносить независимые суждения, ре-

шение вопросов, которые могут привести к возникновению

конфликта интересов. Примерами таких ключевых обязанно-

стей могут быть финансовая отчетность, выдвижение, а так-

же вознаграждение должностным лицам и членам правления;

2) члены правления должны уделять достаточно времени вы-

полнению своих обязанностей.

F. Для того чтобы иметь

возможность

выполнять

свои

обязанности, члены правления должны иметь доступ к точ-

ной, относящейся к делу и своевременной информации.

Современная практика функционирования украинских

корпоративных образований свидетельствует о том, что для

достижения поставленных целей в отношении эффективного

и прозрачного корпоративного управления необходимо при-

ложить достаточно много усилий.

Проанализируем влияние отдельных элементов систем

корпоративного управления украинских предприятий на эф-

фективность корпоративных структур и, в частности, рассмот-

рим роль советов директоров в осуществлении функций кор-

поративного управления.

Проанализируем порядок организации деятельности со-

ветов директоров. В развитых странах общепринято, что наи-

более значительные функции совета директоров должны осу-

ществляться через специальные комитеты, такие, например,

226

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

как комитеты по номинациям, аудиту и вознаграждениям.

Особую роль в таких комитетах призваны играть внешние

директора. Однако украинская практика существенно отста-

ет от западных рекомендаций. Только немногие компании

имеют в составе совета директоров постоянные комитеты. Та-

ким образом, отсутствие комитетов в подавляющем большин-

стве компаний свидетельствует о слабой структурированнос-

ти советов директоров и отсутствии четкого разграничения

функций и обязанностей между их членами, что довольно не-

гативно сказывается на эффективности функционирования

корпоративных структур.

Как было показано выше, в развитых странах в составе

совета присутствуют независимые директора, чем обеспечи-

вается «баланс» в совете директоров исполнительных и не-

исполнительных (внешних) членов. Следует отметить,

что

целом в корпорациях, сформированных на территории по-

стсоветских государств соотношение исполнительных и

внешних членов в советах директоров реально составляет

примерно 80:20, хотя формально (по уставным документам)

это соотношение равно 30:70. При этом независимые дирек-

тора составляют не более одной трети от общей численнос-

ти внешних директоров. Таким образом, по этому показате-

лю (доле независимых директоров) украинские компании не

выполняют зарубежные рекомендации, предписывающие

обеспечивать большинство независимых членов среди вне-

шних директоров.

Если рассмотреть роль и исполняемые функции советов

директоров, то такие ключевые функции совета директоров,

как обеспечение стратегического управления компанией и

создание внутренних контрольных механизмов, включая сис-

тему подотчетности высших менеджеров, в большинстве ук-

раинских компаний выполняются не в полной мере. Компа-

нии признают приоритетную роль и приветствуют активную

позицию своих советов директоров в разработке стратегии и

планов развития компании, однако заметно недооценивается

роль совета директоров в создании внутренних контрольных

227

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

механизмов и осуществлении эффективного контроля над

менеджментом. Кроме того, советы директоров украинских

компаний не занимаются такими вопросами, как управление

рисками и обеспечение прозрачности информации.

Следует отметить, что выполнение оценки деятельности

совета директоров в целом, его отдельных членов и исполни-

тельного руководства является важным компонентом систе-

мы эффективного корпоративного управления. Для

обеспе-

чения наиболее эффективного результата компании должны

иметь строгие критерии и четкие формальные процедуры та-

кой оценки. Однако практика свидетельствует, что подавля-

ющее большинство украинских компаний либо не обладает

четкими процедурами оценки деятельности совета директо-

ров, либо не применяет разработанные подходы на практике.

Оценка деятельности исполнительных органов производится

более формально, однако выполнение данной процедуры так-

же не является удовлетворительным и формализованным для

украинских корпораций.

В целом корпоративная структура украинских корпораций

заслуживает неоднозначной оценки. С одной стороны, наблю-

дается формальное выполнение требований законодательства,

а с другой - непрозрачность информации, отсутствие сколько-

нибудь значимого свободного обращения акций на фондовых

рынках и ущемление прав частных акционеров, которыми яв-

ляются большинство населения государства (также формаль-

но), приводит к тому, что инвестиционная привлекательность

украинских компаний чрезвычайно низка, а западные экспер-

ты в целом характеризуют нашу экономику как нерыночную и

коррумпированную. Сравнение с зарубежной практикой кор-

поративного управления показывает, что реальная ситуация в

данной области требует немедленного и существенного вме-

шательства либо со стороны государства, либо со стороны ре-

альных и потенциальных инвесторов, которые имеют право

защищать свои корпоративные интересы.

Кроме того, особое внимание следует уделить роли госу-

дарства в процессе корпоративного управления и формиро-

228

ГЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

вания эффективных корпоративных структур. Рассматривая

государство в качестве владельца доли корпоративной

соб-

ственности, следует отметить, что Украина, как и большин-

ство стран с переходной экономикой, столкнулась с «не-

управляемостью» государственных пакетов акций в новооб-

разованных корпорациях Решение изначально непростой

задачи усложнялось большими объемами государственной

собственности в корпоративном секторе и трудностями фор-

мирования нормативно-правовой базы, которая складывалась

фрагментарно в течение длительного времени. Свою отрица-

тельную роль сыграла и общая слабость правового регули-

рования вопросов собственности и контроля в экономике

(прежде всего, с точки зрения исполнения принятых норм).

Ключевой проблемой для смешанных корпораций стала

неэффективность основного института государственного

управления посредством назначения представителей из чис-

ла государственных служащих и фактическое отсутствие кон-

кретных целей государства в отношении каждого такого пред-

приятия, что приводит к недостаточному государственному

контролю. Трастовые отношения не получили широкого рас-

пространения. Специально созданные государственные хол-

динги и компании оказались скорее инструментом решения

сугубо отраслевых проблем, чем инструментом управления

государственной собственностью. Все большее влияние на

состояние отношений собственности (в силу размера терри-

тории страны и большой специфики регионов) начали ока-

зывать органы власти украинских регионов. При этом пред-

приятия со смешанным капиталом представляют очевидное

и наиболее доступное поле для усиления такого влияния.

Возникновение наряду с другими моделями корпоратив-

ного управления модели смешанного частно-государственно-

го контроля стало одной из характерных черт большинства

стран с переходной экономикой в

90-е годы

XX века. При этом

в Украине вопросы, связанные с функционированием именно

этого типа предприятий, стали играть очень важную роль при

построении взаимоотношений с иностранными инвесторами.

229

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

В существующих условиях для украинских акционерных

обществ актуальной является не задача оперативного финан-

сового менеджмента, не организация управления ликвиднос-

тью и курсом акций, в том числе через депозитарные распис-

ки, а задача стратегического финансового менеджмента - по-

иск стратегического инвестора, возможно, реструктуризация

и создание новых акционерных обществ на материальной базе

материнского предприятия.

В заключение, можно сделать вывод о том, что совер-

шенствование корпоративных структур украинских пред-

приятий должно проводиться с учетом текущего

состояния

и условий функционирования украинских корпораций.

Необходимо ориентироваться на разработку конкретных

мероприятий для определенных целевых групп, в частно-

сти, следует разработать план действий для таких органи-

заций и групп лиц, как:

- ассоциации акционеров (повышение уровня подготов-

ки общих собраний акционеров; тщательный отбор и выдви-

жение независимых директоров; раскрытие информации о

вознаграждении высших менеджеров, формализация проце-

дур оценки деятельности высшего руководящего состава);

- бизнес-ассоциации (противодействие незаконным реше-

ниям органов государственной власти; требование прозрач-

ности центрального и местных бюджетов и вознаграждений,

выплачиваемых государственным служащим; улучшение де-

ятельности представителей государства в акционерных обще-

ствах; улучшение управления общественной собственностью;

прекращение попыток использования государственной влас-

ти в интересах отдельных группировок);

- менеджмент украинских корпораций (способствовать

внедрению передовых методов корпоративного управления;

стимулировать процессы установления крепких и открытых

взаимоотношений с реальными и потенциальными акционе-

рами; снизить уровень неформальных взаимоотношений с

представителями государственных органов власти, финансо-

вых кругов и с отдельными акционерами).

230

І ЛАВА IV ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА

Таким образом, корпоративные структуры предприятий

должны быть построены либо реформированы в соответствии

с вышеизложенными принципами добросовестного корпора-

тивного управления. При этом, по нашему мнению, формаль-

ная структура и характер взаимоотношений между заинтере-

сованными группами в процессе корпоративного управления

играют незначительную роль, что особенно актуально для

украинских предприятий, так как только при соблюдении

указанных принципов можно получить эффективно функци-

онирующую корпоративную структуру, характер же взаимо-

отношений между отдельными элементами системы корпора-

тивного управления в условиях переходной экономики весьма

сложно установить и зафиксировать формальными процеду-

рами и правилами. Например, формальная структура совета

директоров в Японии представляет собой точную копию аме-

риканской (после окончания второй мировой войны аме-

риканцы навязали Японии свою систему корпоративного

управления). На практике же почти 80% японских акционер-

ных обществ открытого типа вообще не имеют в составе сво-

их советов независимых директоров, а сами советы, как и в

Германии, являются проводниками интересов компании и их

главных «соучастников».

Как видим, при построении оптимальной корпоративной

структуры следует ориентироваться на цель, в качестве кото-

рой должно быть принято достижение высокого качества кор-

поративного управления и повышение инвестиционной при-

влекательности корпорации.

231

Глава V

Управление экономичес-

ким потенциалом пред-

приятия

5.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

БОЛЬШИНСТВО

специалистов в области

стратегичес-

кого управления определяют стратегический менеджмент как

деятельность по экономически эффективному достижению

перспективных целей предприятия на основе удержания кон-

курентных преимуществ и адекватного реагирования на из-

менения внешней среды. Его сущность характеризуется спе-

цифическими целями и эффективностью, приоритетным уче-

том внешней среды, а завоевание и удержание конкурентного

преимущества рассматриваются как средство достижения

стратегически значимых результатов.

Следует отметить, что даже по западным оценкам лишь

5% предприятий разрабатывают и реализуют стратегию, по-

лучая при этом прибыль выше средней, ибо для этого необ-

ходимо обладать достаточной экономической массой и/или

высокой экономической мобильностью. Экономическая мас-

са и мобильность определяются совокупным экономическим

потенциалом предприятия в целом и его отдельными состав-

ляющими: кадровым, производственным, интеллектуальным,

финансовым и предпринимательским потенциалами.

Стратегия организации - это генеральный план действий,

определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и

последовательность шагов по достижению стратегических це-

лей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы обеспе-

чить переход организации из ее настоящего состояния в же-

лаемое будущее состояние.

232

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

В качестве объектов стратегического управления выделя-

ют организации, стратегические хозяйственные подразделе-

ния и отдельные функциональные зоны организации.

Как объект стратегического управления, организация яв-

ляется открытой комплексной социально-экономической сис-

темой, представляющей собой совокупность структурных под-

разделений (стратегических хозяйственных подразделений).

Стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) - это

самостоятельное рьшочно-ориентированное хозяйственное под-

разделение, охватывающее направление или ряд смежных на-

правлений деятельности организации, которое может выступать

полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой

круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглав-

ляется директором, который несет полную ответственность за

стратегическое развитие и текущую деятельность СХП.

Функциональная зона организации - это сфера деятель-

ности, организационно представленная функциональными

структурными подразделениями, которые специализируют-

ся на выполнении определенных функций и обеспечивают эф-

фективную деятельность как отдельных СХП, так и органи-

зации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг про-

блем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными

целями организации и находящихся под воздействием неконт-

ролируемых внешних факторов. Предметом стратегического

планирования и управления являются следующие проблемы.

Проблемы, напрямую связанные с генеральными целя-

ми организации. Генеральные цели ориентированы в буду-

щее и, как правило, направлены на повышение эффективнос-

ти деятельности организации путем обеспечения взаимосвя-

зи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о созда-

нии новых или ликвидации старых производств, освоении

новой продукции, технологии или новых рынков носят стра-

тегический характер. Решения, относящиеся к экономии ма-

териальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют

частный характер и не относятся к стратегическим.

233

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо

элемен-

том организации, если этот элемент необходим для достиже-

ния целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в

недостаточном объеме. В практике стратегического управле-

ния проблема (решение) относится к стратегическим, если пла-

нируется разработка и выпуск новой продукции, приобрете-

ние нового для организации технологического оборудования,

приглашение нового персонала (новых специалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешни-

ми факторами. Проблемы стратегического управления чаще

всего возникают в результате воздействия многочисленных

внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе

стратегии и направления развития, важно определить, какие

экономические, политические, научно-технические, соци-

альные и другие факторы оказывают влияние на будущее орга-

низации. Обеспечение постоянного мониторинга внешней

среды - важное условие эффективности и конкурентоспособ-

ности организации.

В настоящее время в мировой практике менеджмента

вы-

деляются два направления развития стратегического управ-

ления. Первое - регулярное стратегическое управление

яв-

ляется дальнейшим логическим развитием стратегического

планирования и состоит из двух взаимодополняющих подси-

стем: подсистемы анализа и планирования стратегии и под-

системы реализации стратегии. Суть этого направления

управление стратегическими возможностями организации.

Оно получило наибольшее распространение в силу того, что

более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управле-

ния называют стратегическим управлением в реальном мас-

штабе времени и связывают, как правило, с решением неожи-

данно возникающих стратегических задач. Оно развивается

в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении проис-

ходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что тре-

буют немедленной адекватной реакции, и организации про-

сто не остается времени на пересмотр своей стратегии. По

234