Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия

Подождите немного. Документ загружается.

Таблица 5.1. Фрагмент положения о бизнес-центре №1 (описание бизнес-процессов)

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Экономический потенциал, который обеспечивает дости-

жение целей организации в будущем, является одним из базо-

вых элементов стратегического планирования. Со стороны

входа потенциал предприятия состоит из сырьевых, финан-

совых, трудовых ресурсов и информации. Со стороны выхо-

да

из продуктов и услуг, которые помогают организации

добиваться своих целей. Не всякая продукция и услуги орга-

низации могут быть включены в экономический потенциал, а

лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной

прибыльности, т.е. продукция фирмы, созданная на базе но-

вых перспективных технологий, обладает отличительными

особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. Как

уже отмечалось выше, экономический потенциал организа-

ции складывается из ресурсов и

источников

их пополнения,

которыми она располагает, ее связей, положения и организа-

ционной системы в целом. Экономический потенциал пред-

приятия сам по себе представляет источник формирования

конкурентного преимущества организации и именно поэто-

му нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Экономический потенциал организации является страте-

гическим ресурсом организации, который обеспечивает ее

устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет

нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Особо следует обратить внимание на организационно-

структурную составляющую экономического потенциала

предприятия. Линейная и функциональная структуры боль-

шинства предприятий перегружают высшее руководство орга-

низации решением текущих задач, не позволяя ему в должной

степени сосредоточиться на стратегических проблемах орга-

низации. Если добавить к этому характерное нежелание «де-

литься» правами с подчиненными, то ясно, почему многим

руководителям объективно не хватает стратегической направ-

ленности действий.

Переход к дивизиональным структурам, повышая гиб-

кость и адаптивность организации и создавая возможности

концентрации внимания высшего руководства на стратеги-

246

ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ческих вопросах, вместе с тем создает определенные трудно-

сти с точки зрения стратегической совместимости отдельных

подразделений. Поскольку структура предприятия не долж-

на быть более сложной, чем это необходимо

исходя

из

его

размера, характера деятельности, технологии и территориаль-

ного размещения, то большинство предприятий функциони-

руют в рамках простых организационных структур. При этом

стратегические аспекты функционирования остаются в тени,

объективно затрудняя разработку и реализацию экономичес-

кой стратегии.

Приспособляемость к изменяющимся условиям среды

может быть основанием для длительного и успешного суще-

ствования предприятия. Однако стратегия означает не столько

следование за изменениями окружения и осуществление стра-

тегических изменений в организации, сколько активное взаи-

модействие с внешней средой. Стратегически активное пред-

приятие должно воздействовать на среду

целенаправленно,,

изменяя и приспосабливая ее к реализации стратегии, созда-

вая условия для достижения стратегических целей.

Если разработка стратегии - это прежде всего предпри-

нимательская деятельность, то ее реализация

внутренняя

административная деятельность. Детали такой деятельности

зависят от конкретной ситуации, однако имеются повторяю-

щиеся ключевые задачи этого процесса, которые предопреде-

ляют то, какой будет система стратегического управления

предприятием.

Построение организации, способной осуществить стра-

тегию, должно включать разработку внутренней организаци-

онной структуры, исходя из нужд стратегии; создание отли-

чительных преимуществ, на которых базируется стратегия;

выбор людей на ключевые позиции (рис. 5.1).

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стра-

тегии, предусматривает наделение каждой организационной

единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части

стратегического плана, а также контроль за эффективным ис-

пользованием ресурсов.

247

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ

ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 5.1. Ключевые задачи реализации стратегии

Создание внутренних административных обеспечиваю-

щих систем требует разработки соответствующих админист-

ративных и оперативных систем для действия в

стратегичес-

ки критических ситуациях.

Разработка системы оплаты труда и поощрения должна

включать формирование мотивации организационных единиц

и персонала в интересах реализации стратегии, разработку си-

стемы материального и морального поощрения, развитие

управления по

результатам.

Развитие корпоративной культуры применительно к стра-

тегии включает установление частных показателей,

опреде-

ление этических стандартов, создание рабочей обстановки

поддержки стратегии, воспитание духа работы на высоком

культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует: управления

процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия

стратегии, поддержки организационных инноваций и новых

возможностей, организации участия в политике реализации

стратегии, поддержке производственных возможностей и

организационного консенсуса, упора на этические стандар-

248

_____

ГЛАВА V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ты в поведении, инициативы корректирующих действий

для

улучшения методов реализации стратегии.

Перечислим основные характеристики предприятий, эф-

фективно действующих с точки зрения стратегии развития:

- организационная схема большинства таких компаний

достаточно стабильна. Обычным является использование де-

централизованных схем управления с отделениями бизнес

(продукт),

т.е.

стратегических зон хозяйствования;

- часть организационной структуры достаточно подвиж-

на и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение

внешних условий;

- новые стратегические зоны хозяйствования появляются

для того, чтобы дать возможность развиваться новым видам

бизнеса, что происходит путем создания нового производства

по новому продукту или путем превращения части существу-

ющего бизнеса в независимое отделение;

- люди, продукты и даже производства часто передвига-

ются от одного отделения к другому с целью наибольшей эф-

фективности, продвижения по службе, увеличения конкурент-

ной силы и адаптации к условиям рынка;

- большинство таких предприятий имеют сравнительно

небольшой персонал в главной конторе. Происходит доволь-

но частая ротация персонала «главный офис - отделения»;

- формы функционального управления, как правило, «под-

гоняются» к главным задачам предприятий;

- средством предотвращения стагнации организаций яв-

ляется регулярная их реорганизация путем ротации кадров,

передачи производств из одной стратегической зоны хозяй-

ствования в другую.

Для разработки основных характеристик организации,

таких, как структура, искусство организации, отличительные

преимущества, бюджет, обеспечивающие системы, мотивации,

политика и процедуры, культура, необходимо формирование

основных принципов деятельности. Чем глубже использова-

ние принципов в административной практике, тем более мощ-

ная стратегия может быть создана.

249

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Рис. 5.2. Схема 7 S взаимного влияния административных

сфер деятельности

Фирма McKinsey [24] разработала рамочную конструк-

цию для оценки принципов в семи областях деятельности ком-

пании: стратегии; структуре; принципах, позиции и филосо-

фии; подходах к штабной деятельности и ее ориентации на

персонал; административной практике, процедурах ежеднев-

ной деятельности, включая систему вознаграждений, фор-

мальную и неформальную политику, разработку бюджетов,

финансового управления и контроля; организационного ис-

кусства, возможностей и отличительных преимуществ;

стиля

руководства. Эта конструкция была названа 7 S (рис. 5.2).

Принципы деятельности являются ядром организацион-

ной деятельности. Они определяют ведущие принципы стра-

тегии. Схема указывает на взаимосвязь различных отраслей

административной деятельности руководства и на то, что в

каждую из них должны быть внесены изменения при измене-

нии других, а особенно стратегии фирмы.

Чрезвычайно важно в рамках создания системы страте-

гического управления предприятием учитывать человеческий

фактор и поведение организации, что связано с принятием

250

ГЛАВА

V. УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

ряда ключевых решений. Руководство должно дать понять

всем работникам организации, что готово тратить на процесс

стратегического планирования время и силы, и эта задача не

будет перепоручена кому-либо. Если руководство организа-

ции действительно хочет внедрить систему стратегического

планирования, оно должно лично зарезервировать свое ра-

бочее время для непосредственного изучения процедуры на-

равне со своими подчиненными и ежедневного контроля за ее

исполнением.

Во многих западных фирмах группа стратегического пла-

нирования состоит из ключевых фигур организации, занима-

ющих высшие посты в иерархической структуре. В Украине

имеются свои особенности, которые влияют на формирова-

ние состава группы стратегического планирования и делают

использование указанного выше принципа без адаптации не-

целесообразным:

- в верхних эшелонах управления отечественных компа-

ний (особенно в производственных отраслях, строительстве

и транспорте) доминируют руководители старше 50 лет, име-

ющие большой производственный и управленческий

опыт

сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для ра-

боты в условиях жесткой конкуренции и ориентации на кли-

ента. Новые методы управления познаются ими ежедневно в

борьбе с текучкой путем проб и ошибок. Исключение состав-

ляет финансовый сектор, где средний возраст руководителей

высшего звена колеблется в диапазоне 40-50 лет;

- в отечественных организациях сильнее выражена доми-

нанта первого руководителя, невысоко желание работать в

команде, в меньшей степени формализованы управленческие

процедуры;

- многие решения по нестандартным проблемам прини-

маются только на высшем уровне управления и ни при каких

условиях (например, отсутствие первого лица) не принима-

ются другими менеджерами.

В этой связи с административной точки зрения следует

несколько иначе, нежели в западных компаниях, подходить к

251

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

формированию группы стратегического планирования. В нее

в обязательном порядке должны входить три типа людей:

- руководители высшего звена, имеющие опыт работы и

отлично знающие существующий бизнес;

- молодые администраторы высшего или среднего звена,

назначенные на должности не более 2-3-х лет назад;

- лица, не имеющие административных полномочий, но

«приближенные» к высшему руководству для подготовки раз-

личных документов и продуцирования нестандартных идей.

Как правило, эти работники не имеют четко очерченных долж-

ностных обязанностей, располагают свободным временем для

знакомства с новинками литературы по специальности и не

боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей.

Именно на них ляжет основной объем работы по разработке

методической базы анализа внешней среды и внутреннего

состояния организации.

Кроме того, необходимо учитывать параметры личности

потенциального кандидата в группу стратегического плани-

рования.

В украинской практике встречаются ситуации, когда раз-

работку стратегий необходимо начинать с нуля. Чаще всего

это происходит при резком изменении рыночной ситуации,

например, при появлении на рынке значительно более конку-

рентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием,

либо при изменении возможностей предприятия. В подобных

условиях отсутствие построенной надлежащим образом систе-

мы стратегического управления на предприятии может приве-

сти его к краху либо к разделению на отдельные, более мелкие

предприятия по причине разногласий среди собственников.

Стратегическое планирование должно быть постоянной

и обязательной функцией высшего руководства предприятия.

Стратегия не может быть навязана со стороны либо скопиро-

вана по шаблону. Только руководитель может решить,

устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него

конкретная стратегия. Ответственность за стратегию не мо-

жет быть разделена.

252

ГЛАВА V УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Вместе

тем мы разделяем точку зрения В. Гончарука [25],

который утверждает, что использование профессиональной

помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стра-

тегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. Затраты

на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопостави-

мы с оплатой услуг консультанта. Применение консультиро-

вания помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить

дополнительные возможности. Поэтому использование про-

фессиональных консалтинговых компаний в процессе созда-

ния и совершенствования систем стратегического управления

предприятием, по нашему мнению, будет вполне оправдан-

ным и полезным для украинских компаний, столкнувшихся с

проблемами формирования и реализации стратегий развития.

5.2, СОВРЕМЕННЫЕ СИСТЕМЫ ТАКТИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

В соответствии с определением У. Райса-Джонсона [80],

тактический менеджмент (тактическое управление) представ-

ляет собой, с одной стороны, методический инструментарий,

используемый менеджером для достижения конкретных ре-

зультатов, а с другой стороны, это действия, которые начи-

наются после формирования плана и прекращаются тогда,

когда планируемая цель достигнута. Таким образом, можно

определить тактический менеджмент как переходное звено

между целями и планами, формируемыми на этапе стратеги-

ческого управления и непосредственными действиями по кон-

тролю за их выполнением и обеспечением производственной

и иной операционной деятельности предприятия в процессе

оперативного управления.

На наш взгляд, в настоящее время наиболее актуальным

и рациональным является подход, в соответствии с которым

понятия «тактический менеджмент» и «процессно-ориенти-

рованное управление» рассматриваются как понятия одно-

родные. Процессно-ориентированное управление (Activity-

Based Management, ABM)

это методология, позволяющая

253

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

компании повысить ценность продукции для ее потребите-

лей, а заодно и уровень своей прибыльности путем сосредо-

точения внимания на работах и подходах по их внутренней

организации [58].

Следует отметить, что предпосылками для формирования

подобного подхода к управлению стали значительные

изме-

нения в мировой экономике и обществе, которые произошли

в 80-е годы XX века. Эти изменения затронули как внешнюю,

так и внутреннюю среду организаций. Внешняя среда харак-

теризовалась значительным развитием информационных тех-

нологий и глобализацией бизнеса. Во внутренней среде изме-

нения коснулись самих организаций. Разделению труда ста-

ли подлежать не только производственные, но и администра-

тивные, и управленческие функции. Несмотря на то что при

такой организации каждая из функций может быть эффектив-

ной, предприятие в целом может оказаться неэффективным,

так как задержки и проблемы, которые возникают на одном

из участков, перемещаются по технологической цепочке на

следующие участки. Кроме того, глобализация ввела новые

критерии к определению понятия «эффективность», значи-

тельным образом поставив его в зависимость от конкурент-

ной среды. В современных условиях более эффективной ока-

зывается не та компания, деятельность которой лучше орга-

низована,

та, деятельность которой организована лучше, чем

деятельность ее конкурентов.

Таким образом, эффективность стала определяться пре-

имущественно внешними факторами, а одна из главнейших

задач современных компаний - получение конкурентных пре-

имуществ перед фирмами, которые соревнуются с ней за бла-

госклонность клиентов на рынках, при этом последние ха-

рактеризуются значительной дифференцированностью,

сложной сегментацией и значительной изменчивостью и не-

предсказуемостью.

Последнее десятилетие можно охарактеризовать как время

переосмысления, радикальной перестройки организаций с це-

лью исключения ненужной работы, устранения задержек, по-

254