Козлов В.К. и др. Организация коммерческой деятельности производственных предприятий

Подождите немного. Документ загружается.

рынка, прибыли или размера и масштабов предприятия. В зависимости от

целей различают интенсивный (органический) рост, интегративный и рост

посредством расширения (диверсификации) сфер деятельности. Каждой

из названных целей соответствует определѐнная совокупность возможных

стратегий, их содержание раскрыто в табл. 5.5.

Таблица 5.4

Основные концептуальные принципы стратегии

конкурентного преимущества

Предмет

Содержание

Предметная область

Основа

конкурентного

преимущества

Нововведения

Нововведения, улучшения, перемены: в науч-

ной и исследовательской областях; в производ-

ственной и коммерческой деятельности; в об-

ласти техники и технологии; в области органи-

зации и управления; в продукции и обслужива-

нии

Источники

и сфера

возникновения

конкурентного

преимущества

Любые (все)

виды деятель-

ности в общей

системе созда-

ния ценности

Все виды деятельности и связей как внутрен-

них, так и внешних с субъектами общей систе-

мы создания ценности, в условиях конкурент-

ной среды национальной экономики

Способ

поддержания

конкурентного

преимущества

Непрерывные

и опережаю-

щие нововве-

дения и улуч-

шения

Непрерывные и опережающие нововведения и

улучшения как перемены самого конкурентно-

го преимущества, так и его источников в на-

правлении таковых более высокого порядка –

более эффективного и длительного действия, –

в наименьшей степени поддающихся копиро-

ванию

Подход

к укреплению

и развитию

конкурентного

преимущества

Расширение и

глобализация

сферы влияния

Подход к стратегии поддержания и развития

конкурентного преимущества носит глобаль-

ный характер и предполагает координацию и

интеграцию различных видов деятельности и

взаимосвязей в разрастающихся масштабах

системы создания ценности: стратегическая

группа – отрасль – национальная экономика –

мировой рынок

Следующим шагом стратегического планирования является опреде-

ление сбытовой стратегии предприятия, формирование которой происхо-

дит на основе конкурентной стратегии и стратегии роста предприятия.

Сбытовая стратегия, как уже было рассмотрено выше, представляется

стратегиями охвата, проникновения и управления. Реальную конкурент-

ную позицию и занимаемую предприятием долю рынка определяют его

позиционные стратегии, направленные на достижение поставленных

стратегических целей. Типология позиционных стратегий представлена в

табл. 5.6.

Таблица 5.5

Стратегии роста производственного предприятия

Стратегия

роста

Альтернативы

реализации

Содержание

Интенсивный

рост

Стратегия

проникновения

Развитие сбыта и увеличение его объѐмов (про-

даж) на существующих рынках

Стратегия

развития

рынков

Развитие сбыта и увеличение его объѐмов (про-

даж) путѐм внедрения имеющихся товаров на

новые рынки

Стратегия

совершенствова-

ния товаров

Развитие сбыта и увеличение его объѐмов (про-

даж) путѐм внедрения на рынки новых или мо-

дернизированных товаров

Интегратив-

ный рост

Стратегия

вертикальной

интеграции

Повышение эффективности всей деятельности

предприятия путѐм создания и управления сис-

темой создания ценности на основе интеграции

с поставщиками и потребителями

Стратегия

горизонтальной

интеграции

Усиление конкурентной позиции предприятия

посредством приобретения, поглощения и пря-

мого управления предприятиями-конкурентами

Рост

посредством

диверсифи-

кации

Стратегия кон-

центрической ди-

версификации

Поиск новых сфер деятельности, дополняющих

существующие в технологическом и/или ком-

мерческом планах

Стратегия

чистой диверси-

фикации

Освоение совершенно новых сфер деятельно-

сти, отличных от традиционных как в техноло-

гическом, так и в коммерческом планах

Таблица 5.6

Типология позиционных стратегий

Тип

стратегии

Альтернативы

реализации

Содержание альтернатив

Стратегия

лидера

Стратегия

расширения

Выявление и формирование новых потребителей,

увеличение разового потребления и формирование

новых способов потребления, использования и при-

менения известных товаров

Стратегия

наступления

Повышение эффективности (рентабельности) за

счѐт максимально широкого использования эффек-

тов масштаба и опыта; направлена на расширение

производства и сбыта и увеличение доли рынка

Стратегия

обороны

Направлена на защиту своей доли рынка за счѐт:

- инновационного и технологического развития;

- консолидации рынка;

- конфронтации

Стратегия

реагирования

Подразумевает следующие действия в ответ на из-

менения: демаркетинг; диверсификацию; внешний

маркетинг

Продолжение табл. 5.6

Тип

стратегии

Альтернативы

реализации

Содержание альтернатив

Стратегия

вызова

Стратегия

фронтальной

атаки

Использование средств и мер, подобных таковым

конкурента; требует значительного конкурентного

потенциала и превосходства

Стратегия

фланговой

атаки

Использование средств и мер, превосходящих тако-

вые у конкурентов, и в направлении их наиболее

слабой конкурентной позиции

Стратегия

следования

Стратегия

конкурентного

сосредоточения

Сосредоточение своего конкурентного преимуще-

ства на отдельных сегментах рынка, на которых оно

проявляется наиболее эффективно

Стратегия тех-

нологических

инноваций

Направленность на технологическое совершенство-

вание в противовес фундаментальным исследовани-

ям и разработкам лидера

Стратегия уз-

кой специали-

зации

Ориентация на снижение издержек и повышение

прибыли в противовес увеличению объѐмов сбыта,

доли рынка и диверсификации лидера

Стратегия ру-

ководства

Организация единой системы стратегического

управления и управления текущей деятельностью

предприятия на принципах полного участия первого

лица в формировании эффективной конкурентной

стратегии и политики в согласии с таковыми лидера

Стратегия

специали-

зации

Стратегия

сфокусирован-

ной дифферен-

циации

Направленность на удовлетворение потребностей

отдельно избранного целевого сегмента рынка на

основе предоставления большей потребительской

ценности

Стратегия

сосредоточения

на издержках

Направленность на удовлетворение потребностей

отдельно избранного целевого сегмента рынка на

основе снижения издержек производства

Смешанная

стратегия

Подразумевает комбинирование стратегий сфоку-

сированной дифференциации и сосредоточения на

издержках

Четвѐртый этап – планирование, разработка и обоснование сбытовой

политики, – выделенный в отдельный вопрос для обсуждения, рассматри-

вается ниже.

И, наконец, пятый этап – текущее планирование поставок и реализа-

ции товаров – предусматривает детализацию и конкретизацию планов

сбыта в предметном (товарном), объектном (адресном), временном и объ-

ѐмном (количественном) аспектах. На рис. 5.5 отражѐн типовой алгоритм

детализации планов сбыта.

Данный алгоритм может быть расширен за счѐт увеличения количе-

ства оперативных планов: оперативный план отгрузки, план обеспечения

транспортными средствами и др.

Рис. 5.5. Алгоритм детализации плана сбыта

Сбытовая политика производственного предприятия предусматрива-

ет, как уже отмечалось, определѐнные систему, формы и методы, направ-

ления, подходы и средства, организацию, обеспечивающие реализацию

стратегических планов и максимальную эффективность адресного сбыта.

Сбытовая политика включает в себя несколько направлений, представлен-

ных на рис. 5.6.

Рис. 5.6. Направления сбытовой политики

Товарная политика производственного предприятия заключается в

разработке эффективной программы производства и сбыта определѐнного

товара, направленной на преодоление и перераспределение сил конку-

рентного давления рынка в пользу предприятия.

Центральным понятием товарной политики является «новизна», по-

скольку в условиях динамичной конкурентной среды производственное

предприятие должно формировать адекватную, мобильную и эффектив-

ную товарную политику, обеспечивающую баланс между существующи-

ми товарами и новыми разработками. Соответственно, мероприятия то-

варной политики ориентируются на производство и сбыт:

известного (выпускаемого) товара;

модифицированного товара;

нового товара.

Планирование

поставок

Планирование

реализации

Оперативное

планирование

Отражает объѐмы и

сроки поставок това-

ров в адрес конкретных

покупателей по каж-

дой позиции товарного

ассортимента

Отражает

планируемые поступ-

ления денежных

средств покупателей

в оплату поставлен-

ных им товаров

Предусматривает

разработку опера-

тивно-календарных

план-графиков поста-

вок товаров в соот-

ветствии с заказами

покупателей

Сбытовая политика

Товарная

политика

Ассортиментная

политика

Ценовая

политика

Коммуникационная

политика

Распределительная

политика

Сервисная

политика

Нововведения могут касаться любой составляющей товара, техноло-

гии, концепции, но в любом случае результативность нововведения, уро-

вень риска, ассоциированного с ним, определяются следующими факто-

рами:

оригинальностью и сложностью концепции, определяющей вос-

приятие рынка и издержки нововведения (рыночным риском);

технической и технологической реализуемостью нововведения

(технологическим риском);

потенциалом предприятия, определяющим его рыночные, концеп-

туальные и технологические возможности (стратегическим риском).

Классификация нововведений представлена в табл. 5.7.

Таблица 5.7

Классификация нововведений

Признак

Объект оценки

Виды

Степень новизны

для предприятия

Риск новизны

Концентрация: минимальный суммарный

риск; технологический риск; коммерческий

риск; диверсификация: максимальный

суммарный риск

Степень новизны

для потребителя

Товар

Оригинальные; обновлѐнные (модифици-

рованные); с новым позиционированием

Природа ново-

введения

Источник новизны

Технологической и коммерческой природы

Степень новизны

для рынка

Интенсивность

нововведения

Радикальные и относительные

Ключевыми факторами, определяющими результативность (эффек-

тивность) товарной политики, являются:

конкурентное преимущество товара;

сбытовое и маркетинговое конкурентное преимущество пред-

приятия;

технологическое конкурентное преимущество предприятия.

Основные этапы процесса разработки и создания нового товара пред-

ставлены на рис. 5.7.

Принятая к реализации концепция требует планирования и орга-

низации деятельности по выведению товара на рынок:

• прогноза сбыта (продаж) нового товара;

• разработки плана сбыта и маркетинга нового товара;

• анализа динамики процесса;

• отбора приоритетных проектов новых товаров.

Ассортиментная политика производственного предприятия заклю-

чается в разработке эффективной программы производства и сбыта сово-

купности товаров определѐнного разнообразия. Разнообразие товарного

ассортимента характеризуется широтой (разнообразием) функций и пол-

нотой (числом вариантов) их товарного представления.

Эффективность ассортиментной политики производственного пред-

приятия определяется соотношением основных эффектов – эффектов раз-

нообразия, опыта и масштаба.

Рис. 5.7. Этапы разработки и создания нового товара

Новизна товаров как фактор конкурентной товарной политики произ-

водственного предприятия обусловливает динамику структуры его товар-

ного ассортимента, которая отражена на рис. 5.8.

Товарные рынки оцениваются с точки зрения их привлекательности, и

с точки зрения преимуществ, которыми обладает предприятие на каждом

из рынков. Поэтому предприятие должно сформулировать особую страте-

гию для каждой товарной группы (товара) исходя из оценки его позицио-

нирования по этим двум критериям. Анализ ассортиментного портфеля

производственного предприятия направлен на формирование его товарно-

го ассортимента, распределение ресурсов на производство соответствую-

щих товаров и их последующее распределение между различными товар-

ными рынками.

Основными методами анализа ассортиментного портфеля являются

матричный метод «рост–доля рынка» (метод БКГ) и многофакторная мо-

дель «привлекательность–конкурентоспособность» (матрица Мак-Кинси).

Матричная модель «рост–доля рынка» (матрица БКГ) представлена на

рис. 5.9. Согласно модели БКГ выявляют четыре классификационные

группы товаров, характеристика которых приведена в табл. 5.8.

Этапы процесса разработки и создания нового товара

I. Генерация, оценка и отбор идей

II. Формирование концепции товара

III. Экономический анализ концептуальных подходов

IV. Разработка и проектирование нового товара

V. Опытное производство

VI. Рыночные испытания и апробация

VII. Производство и коммерциализация

Рис. 5.8. Структура товарного ассортимента

Рис. 5.9. Матричная модель «рост–доля рынка»

Таблица 5.8

Характеристика классификационных групп модели БКГ

Группа

Темп роста

рынка

Относительная

доля рынка

Стадия

жизненного цикла

Позиционная

стратегия

I – «Мѐртвый

груз»

Медленный

Малая

Стадия спада

Стратегия

следования

II – «Трудные

дети»

Быстрый

Малая

Стадия выхода

Стратегия

специализации

III – «Звѐзды»

Быстрый

Высокая

Стадия роста

Стратегия

вызова

IV – «Дойные

коровы»

Медленный

Высокая

Стадия зрелости

Стратегия

лидера

Структура товарного ассортимента

Возрастная структура

Структура оборота

Структура покрытия

Структура связей

II III

I IV

Темп роста

рынка

Относительная

доля рынка

Сценарии стратегического поведения:

1 – утраты лидерской позиции;

2 – утрата активной позиции;

3 – вызов лидеру;

4 – новаторское лидерство.

Модель «привлекательность–конкурентоспособность» (матрица Мак-

Кинси) учитывает значительно большее число факторов и представлена на

рис. 5.10. Результаты подобного моделирования в отличие от предыдущей

модели основаны на субъективных оценках и требуют их корректировки и

согласования.

Рис. 5.10. Матричная модель «привлекательность–конкурентоспособность»

(модель Мак-Кинси)

Модель позволяет выделить четыре наиболее характерные группы ас-

сортиментных позиций производственного предприятия, представленные

в табл. 5.9.

Таблица 5.9

Характеристика классификационных групп модели Мак-Кинси

Группа

Конкурентоспо-

собность

Привлекатель-

ность

Политика

инвестирования

Позиционная

стратегия

Низкий уровень

Деинвестирование

Стратегия

следования

Низкий уровень

Высокий уровень

Сокращение

инвестиций

Стратегия

специализации

Высокий уровень

Расширение

инвестиций

Стратегия

вызова

Высокий уровень

Низкий уровень

Продолжение

инвестиций

Стратегия

лидера

Сбалансированность ассортиментного портфеля предприятия опреде-

ляется соотношением двух основных групп товаров и их рыночных пози-

ций: группы стратегически перспективных товаров на стадии выхода на

рынок и/или роста, способных обеспечить долговременное конкурентное

Конкурентоспособность

Привлекательность

развитие предприятия, и группы экономически эффективных товаров на

стадии зрелости, способных быть источником собственных средств разви-

тия предприятия. Следует обратить внимание, что динамичный характер

конкурентной среды и процесса конкурентного развития обусловливает

динамичность и структуры ассортиментного портфеля производственного

предприятия.

Ценовая политика производственного предприятия заключается в

формировании эффективной структуры (видов и уровней) цен товаров.

Полные затраты покупателя определяются, однако, не только упла-

ченной ценой, но и условиями обмена и включают затраты на установле-

ние соответствующих трансакций и затраты, находящиеся в зависимости

от условий их реализации. Более того, полные затраты включают и так на-

зываемые издержки перехода, обусловленные сменой поставщика.

Структура основных факторов формирования ценовой политики про-

изводственного предприятия представлена на рис. 5.11.

Корпоративная миссия и конкурентная стратегия

Сбытовая стратегия

Проникновения

Управления

Охвата

Цели (задачи)

Объѐм сбыта (продаж)

Рентабельность

Конкурентная позиция

Анализ издержек

Анализ спроса

Анализ конкуренции

Структура цен

Пре-

дель-

ная

Техниче-

ская (без-

убыточ-

ности)

Целе-

вая

(доста-

точ-

ная)

Опти-

маль-

ная

Воспри-

нимае-

мой

ценно-

сти

Макси-

си-

мально

прием-

лемая

Ры-

ноч-

ная

Относи-

тельная

Воспри-

нимае-

мой цен-

ности

Сня-

тия

сли-

вок

Рис. 5.11. Структура основных факторов формирования ценовой политики

Выбор и формирование ценовой политики предприятия определяются

тремя основными группами факторов: издержками, спросом и конкурен-

цией.

Анализ издержек предусматривает анализ их структуры, определение

функции и эффекта опыта (масштаба), а также последующий анализ чув-

ствительности порога рентабельности в зависимости от определяющих еѐ

факторов и устанавливаемой цены. На основе издержек определяются так

называемые внутренние цены, или цены, исходящие из издержек: пре-

дельная цена; техническая цена, или цена безубыточности; целевая (дос-

таточная) цена.

Анализ спроса базируется на исследовании его эластичности по цене,

которая характеризует чувствительность к цене. Помимо этого анализ

спроса предусматривает определение воспринимаемой ценности товара и

оценку его базовой выгоды (экономии издержек) для покупателя (потре-

бителя). Вариантность ценообразования на основе анализа спроса обус-

ловливает гибкость ценовой политики предприятия, проявляющуюся в

политике ценовой дискриминации.

Анализ конкуренции предусматривает определение еѐ типа и оценку

воспринимаемой ценности товара. Тип конкуренции обусловливается

возможностью субъектов влиять на цену. Оценка воспринимаемой ценно-

сти обусловливается дифференциацией товара и характеризует конку-

рентное преимущество предприятия и степень его ценовой независимости,

что в дальнейшем обусловливает соответствующие решения по форми-

рованию ценовой политики производственного предприятия.

При формировании ценовой политики также необходимо учитывать

следующие факторы: стадия цикла спроса на товар, взаимозависимость и

взаимодополняемость производимых товаров, собственно, предприятием

и его конкурентами.

Сервисная политика производственного предприятия заключается в

разработке эффективной программы обслуживания, оказания покупателям

(потребителям) определѐнного комплекса услуг, связанных с приобрете-

нием и потреблением ими товаров предприятия.

Роль и значение сервиса состоят в следующем:

- сервис, являясь, с одной стороны, деятельностью по оказанию услуг,

сопутствующих приобретению (покупке) покупателем товара производст-

венного предприятия, а с другой – деятельностью по предоставлению до-

полнительных услуг, связанных с использованием этого товара, создаѐт

дополнительную ценность в виде так называемого интегрированного то-

вара, состоящего из его реального исполнения и услуг по его приобрете-

нию и использованию;

- сервис является источником дополнительных доходов и прибыли

предприятия;

- сервис, будучи деятельностью, в известной мере определяющей эко-

номические результаты и направленной на удовлетворение конкретных

потребностей конкретных потребителей, реализует и определяет корпора-

тивную миссию производственного предприятия;

- сервис является одним из основных источников его конкурентного

преимущества как прямого, так и косвенного эффектов.

Виды обслуживания представлены на рис. 5.12.

Необходимо обратить внимание, что существует несколько вариантов

организации системы обслуживания и предоставления соответствующего

комплекса услуг, что представлено в табл. 5.10.