Каплан Л.А. Новый подход к анализу и разрешению противоречий

Подождите немного. Документ загружается.

155

Риск потери доли на рынке в пользу более шустрого и большего конкурента

парализует руководителей. Поэтому многие компании предпочитают не внедрять свои

лучшие инновации. Стратегия «Ледокол» позволяет снизить этот риск.

Эта стратегия использует следующие принципы:

(1) Разработай простое «усовершенствование» к существующему товару; это

«усовершенствование» должно превращать неудовлетворительный

существующий товар в удовлетворительный

(2) Разработай это «усовершенствование» так, чтобы его можно было легко

«включить», чтобы оно было совместимо с большинством наиболее

популярных вариантов товара

(3) Раздели процесс внедрения «усовершенствования» на две или более

стадии

(4) Внедни первую стадию, которая скрытно подготовит быстрое и

беспроблемное внедрение «усовершенствования»

(5) Как только первая стадия внедрения наберет обороты, начни внедрять

«усовершенствование»

Этот, казалось бы, усложненный процесс резко поднимает «планку» для других

конкурентов – и резко ускоряет и упрощает захват рынка.

Большие компании обычно выпячивают свои отличия в форме «масштабного фактора

производства». Это более широкое распространение товаров, низкая себестоимость,

низкая цена, широкое разнообразие и т.п. Малые бизнесы не обладают такими

преимуществами. Зачастую покупатели предпочитают выгоды, предлагаемые брендом

большой компании. Тогда малый бизнес быстро теряет своих покупателей. Отсюда и

следующее противоречие:

Малому бизнесу нужно сохранить своих покупателей. Для этого он должен

предлагать своим покупателям те же преимущества и выгоды, что и большая

компания…

…но малый бизнес не может предложить эти преимущества и выгоды,

потому что он не может себе позволить такие возможности, которые дает

крупномасштабное производство.

Это противоречие «совершенно неразрешимо», если малые бизнесы пытаются достичь

преимуществ крупномасштабного производства со своими возможностями мелкого

производства. Эти попытки ведут их вдоль «нисходящего серпантина смерти»

постоянных финансовых потерь. Однако, стратегия «Эмуляция» решает это

противоречие и предлагает реалистичные способы выстоять против больших

конкурентов.

Эта стратегия базируется на следующих принципах:

(1) Выяви сильные стороны конкурента, которые не могут быть

воспроизведены маленькой компанией

(2) Найди альтернативные способы обеспечить те же условия для клиентов

(3) Под конкурентной атакой, эмулируй сильные стороны конкурента и

используй по максимуму сильные стороны малой компании

156

В результате, малый бизнес может обеспечить своим потребителям те же

преимущества, которые предлагает его большой конкурент. Но, наряду с этими

преимуществами, малый бизнес также предлагает свои, уникальные

преимущества, недостижимые для больших компаний. На этом малый бизнес

может выиграть конкуренцию с большими компаниями.

Следующее противоречие с «очевидностью» вырастает из подхода, предлагающего

«множество малых успехов»:

Малой компании нужно накопить достаточный успех. Для этого она должна

нацеливаться на множество категорий покупателей и предлагать им

множество товаров…

…но малая компания не должна нацеливаться на множество категорий

покупателей и предлагать им множество товаров, потому что это распыляет

и без того недостаточные человеческие ресурсы безо всякого фокуса.

Это противоречие немедленно отпугивает инвесторов, т.к. они видят, что команда

руководителей «не может сфокусироваться на чем-то одном». Это противоречие

блокирует внедрение стратегии «Поймай меня, если сможешь!», потому что людей в

компании не хватает, и их усилия должны «бить в одну точку». Однако, стратегии

«Думай о большом, нацеливайся на малое», и «Кегельная аллея» разрешают и это

противоречие. Они предлагают компании сконцентрироваться на том, что она делает,

но при этом постоянно расширять круг покупателей.

Основные принципы стратегии «Думай о большом, нацеливайся на малое»:

(1) Выяви стержневой принцип своей инновации

(2) Выясни, какие другие категории клиентов могут выиграть от применения

этого стержневого принципа, даже если эти категории относительно малы

(3) Под конкурентной атакой, переходи от одной категории клиентов к

другой; накопи существенную клиентуру на множестве малых сегментов

рынка

Главный подход: не гонись сразу за большой категорией клиентов; много

успехов на малых категориях лучше, чем один успех на одно большой

категории.

Главные принципы стратегии «Выиграй войну, а не бой»:

(1) Фокусируйся каждый раз на одном маленьком секторе рынка

(2) Следи внимательно, когда конкурирующий товар появится на рынке

(3) Под конкурентной атакой, перейди от одного сектора к другому, таким

образом, накапливая существенную клиентуру на множестве секторов

рынка, при этом оставаясь на малой доле рынка в каждом конкретном

секторе

Важно не захватить как можно бОльшую долю рынка в одном секторе, а

понемножку «отъедать» от каждого сектора.

157

Основные принципы стратегии «Кегельная аллея» – это «движение вверх по

двум направлениям», т.е. предлагая уже имеющимся клиентам улучшенный

товар, в то же время предлагая новым клиентам (соседней категории) прежний

товар. Основная идея: клиенты уже «окученной» категории рекламируют

новым клиентам, какой у компании хороший товар.

(1) Разработай несколько поколений товара

(2) Выяви логическую последовательность захвата рыночных сегментов,

чтобы нынешние клиенты служили хорошим примером для новых

(3) Под конкурентной атакой, двигайся от одного поколения товара к другому,

от одного рыночного сектора к другому, таким образом накапливая

существенную клиентуру во многих рыночных секторах

Малой компании, которая видит множество возможностей для коммерциализации

своего товара, нужно выяснить, где ее товар реально нужен. Для этого необходимо

опробовать каждую возможность в отдельности. Следующее противоречие

руководство компании может увидеть заранее. Это отпугнет компанию от подхода

«использовать много возможностей»:

У малой компании, чтобы реализовать многотоварный и многорыночный

подход, должно быть много возможностей для коммерциализации…

…но у малой компании не должно быть много возможностей, потому что у

нее недостаточно ресурсов попробовать их все и выбрать наиболее

многообещающие.

Это противоречие основывается на предположении, что все возможности выглядят

вначале одинаковыми. Тогда, действительно, каждая должна быть испробована,

прежде чем решаться на следующий шаг. Стратегия «Беги туда, где будет шайба»

предложена Клэйтоном Кристенсеном. Она позволяет правильно выбрать «место для

высадки первого десанта на рынок» и предлагает последовательность шагов для

проникновения на этот рынок.

Стратегия «Беги туда, где будет шайба» объединяет следующие принципы:

(1) «Беги туда, где деньги будут»: выяви, какая часть индустрии («цепи

ценностей») представляет «еще-недостаточно-хорошие», но

определяющие результат компоненты или операции, создай бизнес

вокруг них, и укрепи свое положение

(2) «Проедай свой путь наверх»: постоянно двигайся в новые участки

индустрии, где деньги будут в следующий раз, интегрируй новые

компоненты и операции в свой бизнес, и укрепляй свои позиции

(3) Поддерживай эти изменения в бизнес-модели эффективными

инновациями: заранее решай проблемы, держи «нечестные,

нетрадиционные» решения в секрете от конкурентов

Это – одна из самых сложных стратегий, но она предлагает наиболее точные

рекомендации: где быть, как быть, куда дальше двигаться.

Охота за многими категориями покупателей вызывает к жизни и такое противоречие:

158

У малого бизнеса, чтобы работать на многих рынках и рыночных сегментах со

многими товарами, должна быть большая армия продавцов…

…но малая компания не должна содержать большую армию продавцов,

потому что она дорого стоит.

Стратегия «Евангелистский маркетинг» устраняет это противоречие.

Основные принципы стратегии «Евангелистский маркетинг»:

(1) Выяви, что твоим клиентам ДЕЙСТВИТЕЛЬНО нужно, и создай товар,

который ДЕЙСТВИТЕЛЬНО решает проблему твоих клиентов

(2) Доставь этот товар клиентам

(3) Организуй движение клиентов, которые «настолько счастливы, что с

удовольствием и без оплаты продают твой товар»

Менеджеры инстинктивно не доверяют неконтролируемым клиентам, особенно

если эти менеджеры привыкли к традиционному «Они купят все, что мы

заткнем им в глотку». Но никак не в этом случае! Если ты веришь, что ты

удовлетворяешь реальную потребность твоих клиентов, если ты с ними честен,

они свернут для тебя горы. Но если ты их обманешь, они затопчут твою

компанию – можешь даже не сомневаться!

Может случиться так, что малая компания, невзирая на все усилия, все-таки разбудит

большого конкурента. Тогда перед ней тут же встанет следующее противоречие:

Малая компания должна получить сильный удар от большого конкурента,

потому что конкурентные действия скоры и враждебны…

…но малая компания не должна получить сильный удар, потому что она его не

переживет.

Стратегия, устраняющая это противоречие, так и называется: «Избегай сильных

ударов».

Основные принципы:

(1) Заранее приготовься к высоковероятным опасностям

(2) Внимательно следи за ранними признаками надвигающейся опасности

(3) Под конкурентной атакой, «ускользни», «увернись» от конкурентного

удара

Одним из самых сильных конкурентных ударов, особенно в США, является вызов в

суд. Малая компания может вести себя достаточно осторожно, избегая любых

обвинений. Но она в любой момент может оказаться под ударом «нарушения

патентных прав». Отсюда следующее противоречие:

Малой компании нужно выиграть судебное разбирательство по нарушению

патентных прав. Для этого ей нужно заморозить достаточно ресурсов …

…но у малой компании и без того не хватает ресурсов. Поэтому она не

может заморозить много ресурсов для суда.

159

Стратегия, которая предлагает решение, называется «Стратегически используй свою

интеллектуальную собственность».

Основные принципы:

(1) Подавай патентные заявки в виде «патентного зонтика», описывающего все

возможные и реализуемые альтернативы всех компонент твоей инновации

(2) Вовремя подавай заявки, защищая только коммерчески успешные

инновации

(3) Под конкурентной атакой, «прикрой свою анатомию» этим патентным

зонтиком

Последнее, но далеко не самое «неважное» противоречие относится к конкуренции с

«равными», т.е. с другими малыми бизнесами:

Компания должна успешно конкурировать с «равными» конкурентами, чтобы

поддерживать и расширять круг покупателей…

…но конкуренция распыляет и без того недостаточные человеческие и

финансовые ресурсы. Поэтому компания не должна конкурировать с

«равными» конкурентами.

Стратегия «Медвежьи объятия» говорит: «Не конкурируй с равными конкурентами,

лучше сотрудничай с ними». Таким образом, малая компания может обеспечить себе

необходимые ресурсы для конкуренции с главным врагом. Этот враг

– доминирующе

на рынке большие корпорации

Основные принципы стратегии «Медвежьи объятия»:

(1) Выяви, какие знания и умения, которых нет в твоей компании, нужны для

твоего успеха

(2) Найди потенциального конкурента, у которого есть эти знания и умения

(3) Поделись частью твоих уникальных знаний и умений

(4) Временно заключи партнерское соглашение с этим потенциальным

конкурентом, и воспользуйся нужными знаниями и умениями

(5) Когда ты почувствуешь, что это партнерство больше невыгодно тебе,

сбрось и «убей» партнера.

Эта «контр-интуитивная» стратегия противоречит «привычной» отваге: «Мы их

всех перебьем», а также «привычной» лояльности навсегда: «Они наши

партнеры, давайте с ними всем поделимся». Ни один из этих «привычных»

подходов не имеет никакого бизнесового смысла. Эта стратегия кажетса

циничной и аморальной? Но кто же сказал тебе, что моральность – это

бизнесовая добродетель, вознаграждаемая в этой жизни?

Все эти стратегии «контр-интуитивны». Хорошо это или плохо? Конечно же, это

плохо, потому что, во-первых, не согласуется с точкой зрения каждого члена команды

и отрицает их знания и умения, во-вторых, может привести к непредсказуемым

последствиям вместо того, чтобы принести успех, а в-третьих, противоречит

«немедленным», краткосрочным нуждам и руководителя, и компании. С другой

стороны, только эти контр-интуитивные стратегии предлагают реальные решения

противоречий, которые возникают в любом бизнесе, и могут принести результаты

160

«намного выше среднего». Мало того: тот факт, что эти стратегии контр-интуитивны

означает, что и конкуренты на них смотрят так же – а это дает компании большую

фору в реализации этих стратегий, и позволяет застать конкурентов врасплох. Так что

– хорошо это или плохо – решать руководству компании...

161

Приложение 10. Разрешение противоречия, возникшего в

банковском бизнесе

Ситуация

Криминалисты утверждают, что 90% крупных хищений средств из банков – дело рук

сотрудников этих банков. Но без сотрудников ни один банк не может работать.

Анализ противоречия

Шаг первый: Модель противоречия

Это противоречие моделируется в следующем виде:

Рис. 16. Противоречие, возникшее в банковском бизнесе

Шаг второй: Вопросы «Почему?»

Для анализа этого противоречия нам необходимо задать пять вопросов, «Почему?» - по

одному к каждому элементу противоречия. Формулируются следующие вопросы:

1. Почему Вы считаете, что Вам действительно нужно, чтобы «банк осуществляет

операции с деньгами клиентов»?

2. Почему Вы считаете, что Вам мешает тот факт, что «банковские работники

похищают деньги клиентов»?

3. Почему Вы считаете, что если «банковский работник оперирует деньгами», это

позволяет получить «банк осуществляет операции с деньгами клиентов»?

4. Почему Вы считаете, что если «банковский работник оперирует деньгами», это

вызывает появление «банковские работники похищают деньги клиентов»?

5. Почему Вы считаете, что для получения «банк осуществляет операции с

деньгами клиентов» необходимо «банковский работник оперирует деньгами»?

К этим вопросам даются следующие ответы:

1. Клиенты используют банк только для того, чтобы банк осуществлял для них все

операции с их деньгами;

2. Банк, с потерей денег клиентов, немедленно теряет доверие клиентов и самих

клиентов;

3. Операции с деньгами клиентов осуществляют – непосредственно или

опосредовано, через софтвер – только люди, работающие в банке и допущенные

до операций с деньгами;

4. Банковский работник получает доступ к деньгам клиента, и поэтому может их

всегда украсть;

162

5. Для банка не существует других способов оперировать деньгами клиентов

кроме того, когда банковские работники оперируют деньгами.

Шаг третий: Очистка ответов от необоснованных ограничений

Если очистить ответы от необоснованных ограничений, то получатся следующие

объяснения:

1. Клиенты используют банк для осуществления операции с их деньгами;

2. Банк, с потерей денег клиентов, теряет доверие клиентов и самих клиентов;

3. Операции с деньгами клиентов осуществляют – непосредственно или

опосредовано, через софтвер

– люди, работающие в банке и допущенные до

операций с деньгами;

4. Банковский работник получает доступ к деньгам клиента, и поэтому может их

украсть;

5. Банк оперирует деньгами клиентов, допуская банковских работников к

операциям с деньгами.

Шаг четвертый: Проверка объяснений

Все эти объяснения проверяемы. Они вполне соответствуют реалиям банковского

бизнеса.

Шаг третий

Проверка показала, что все эти объяснения вполне соответствуют реалиям работы

банковской системы.

Шаги пятый: Подстановка необоснованных ограничений в объяснения

В результате подстановки необоснованных ограничений, были выделены следующие

допущения, создающие данное противоречие:

1. Клиенты используют банк только для того, чтобы банк осуществлял для них

все операции с их деньгами в полном объеме;

2. Банк, с потерей всех денег клиентов, немедленно и полностью теряет доверие

клиентов и всех клиентов;

3. Операции с деньгами клиентов бесконтрольно осуществляют – только

непосредственно или только опосредовано, через софтвер – только люди,

работающие в банке и полностью допущенные до всех операций со всеми

деньгами;

4. Любой банковский работник получает полный, беспредельный доступ ко

всем деньгам всех клиентов, и поэтому легко и безнаказанно может их всегда

украсть;

5. Для банка не существует других способов оперировать всеми деньгами всех

клиентов кроме того, когда только банковские работники бесконтрольно

оперируют всеми деньгами.

Заметим, что часть этих необоснованных ограничений «пролезла» в исходные ответы

на вопросы «Почему?», но большая их часть осталась незамеченной. Только

сознательная подстановка позволила их выявить.

163

Шаги шестой: Проверка роли необоснованных ограничений в создании

противоречия

Все эти необоснованные ограничения вносят свой вклад в создание возникшего

противоречия.

Подготовка к генерированию идей

Шаг седьмой: Инверсия необоснованных ограничений

Инверсия необоснованных ограничений дает нам следующие формулировки:

1. Клиенты используют банк НЕ только для того, чтобы банк осуществлял для

них НЕ все операции с их деньгами НЕ в полном объеме;

2. Банк, с потерей НЕ всех денег клиентов, НЕ немедленно и НЕ полностью

теряет доверие клиентов и НЕ всех клиентов;

3. Операции с деньгами клиентов НЕ бесконтрольно осуществляют – НЕ только

непосредственно или НЕ только опосредовано, через софтвер – НЕ только

люди, работающие в банке и НЕ полностью допущенные до НЕ всех операций

с НЕ всеми деньгами;

4. НЕ любой банковский работник получает НЕ полный, НЕ беспредельный

доступ НЕ ко всем деньгам НЕ всех клиентов, и поэтому НЕ легко и НЕ

безнаказанно может их НЕ всегда украсть;

5. Для банка НЕ не существует других способов оперировать НЕ всеми

деньгами НЕ всех клиентов кроме того, когда НЕ только банковские

работники НЕ бесконтрольно оперируют НЕ всеми деньгами.

Шаг восьмой: Наводящие вопросы

Теперь мы можем сформулировать следующие наводящие вопросы:

1. Клиенты используют банк НЕ только для того, чтобы банк осуществлял для

них НЕ все операции с их деньгами НЕ в полном объеме.

a. Для чего еще, кроме осуществления операций с деньгами, клиенты могут

использовать банк?

b. Какие операции банк не может осуществлять с деньгами клиентов?

c. С какой частью денег клиентов банк не может выполнять операции?

2. Банк, с потерей НЕ всех денег клиентов, НЕ немедленно и НЕ полностью

теряет доверие клиентов и НЕ всех клиентов.

a. До какого размера потерь клиенты не перестанут доверять банку?

b. Какое время после потери денег клиенты будут продолжать доверять банку?

c. Какая степень утраты доверия к банку не приводит к уходу клиента из

банка?

d. Какая доля клиентов, оставшись в банке, достаточна для продолжения

бизнеса банка?

3. Операции с деньгами клиентов НЕ бесконтрольно осуществляют – НЕ только

непосредственно или НЕ только опосредовано, через софтвер – НЕ только

люди, работающие в банке и НЕ полностью допущенные до НЕ всех операций

с НЕ всеми деньгами.

a. Какие операции с деньгами клиентов находятся под постоянным и

надежным контролем?

164

b. Какие еще способы осуществления операций с деньгами возможны, кроме

непосредственно проводимых оператором и проводимых софтвером?

c. Кто, кроме людей, работающих в банке, имеет возможность проводить

операции с деньгами?

d. Какие степени допуска к операциями с деньгами существуют в банке?

e. С какой частью денег клиентов каждая операция может работать?

f. С какой частью денег клиентов могут работать сотрудники банка с разной

степенью допуска?

4. НЕ любой банковский работник получает НЕ полный, НЕ беспредельный

доступ НЕ ко всем деньгам НЕ всех клиентов, и поэтому НЕ легко и НЕ

безнаказанно

может их НЕ всегда украсть.

a. Кто из работников банка имеет какую степень допуска к деньгам каких

клиентов?

b. Какова степень доступа к деньгам у разных банковских работников?

c. Насколько сложно украсть деньги клиента?

d. Как можно сделать кражу денег клиента еще более затрудненной?

e. Какое наказание обычно следует за обнаруженной кражей денег клиента?

f. Когда банковский работник не может украсть деньги клиента?

5. Для банка НЕ не существует других способов оперировать НЕ всеми деньгами

НЕ всех клиентов кроме того, когда НЕ только банковские работники НЕ

бесконтрольно оперируют НЕ всеми деньгами.

a. Какие еще известны способы для банка оперировать деньгами клиентов,

кроме того, когда банковские работники оперируют деньгами?

b. Какой частью денег клиентов можно оперировать этими способами?

c. Деньгами какой части клиентов можно оперировать этими способами?

d. Кто, кроме банковских работников, может осуществлять эти операции с

деньгами?

e. Какой контроль можно осуществить над этими операциями?

f. В каких условиях не понадобится контроль над операциями с деньгами?

g. С какой частью денег можно оперировать без контроля?

h. Кто может оперировать деньгами клиентов без контроля над этими

операциями?

Как видим, эти вопросы подсказывают множество идей, которые могут разрешить,

казалось бы, неразрешимую проблему.

Эти наводящие вопросы нужно упорядочить

1. Деятельность банка:

a. Для чего еще, кроме осуществления операций с деньгами, клиенты могут

использовать банк?

b. Какие операции банк не может осуществлять с деньгами клиентов?

c. С какой частью денег клиентов банк не может выполнять операции?

d. До какого размера потерь клиенты не перестанут доверять банку?