Каплан Л.А. Новый подход к анализу и разрешению противоречий

Подождите немного. Документ загружается.

145

 Объекты, не участвующие в ситуации, но присутствующие в ней и поблизости;

 Объекты, чье участие в ситуации незаметно;

 Объекты, которые могли бы изменить ход ситуации, но отсутствуют;

 Объекты, чье присутствие или отсутствие создает условия для осуществления

событий, составляющих ситуацию.

Эти объекты и их изменения, а также их присутствие или отсутствие могут

фактически влиять на ход проблемной ситуации, а также на изменчивость других

объектов.

Элементы ситуации, которые могут быть включены в анализ ситуации:

1. Отношения между состояниями разных объектов;

2. Переходы из одного состояния в другое;

3. Условия, при которых эти переходы происходят;

4. Ресурсы, используемые для этих переходов;

5. Последовательности состояний одного и того же объекта;

6. Причинно-следственные связи между состояниями разных объектов;

7. Переходные процессы (переход из одного состояния в другое);

8. Внутренние связи между свойствами объекта.

Пользователи интуитивно понимают следующие состояния объектов:

 Стационарные (наблюдаемые, измеримые);

 Переходные (ненаблюдаемые, неизмеримые);

 Внутренние связи между свойствами объекта.

Все эти состояния можно изменять, но легче всего изменять переходные состояния и

внутренние связи между свойствами объекта.

Нужно выбрать объекты и их состояния, на которые нужно обратить особое

внимание: это элементы, изменения которых могут повлиять на желательное

изменение результатов проблемной ситуации.

Далее нужно выяснить, как изменения этих элементов влияют на результаты

ситуации, т.е. установить отношения между этими элементами и результатами

ситуации. Чтобы выявить отношения между состояниями разных объектов,

вовлеченных в проблемную ситуацию, нужно выяснить, как изменение состояния

одного объекта способно повлиять на состояние другого объекта. Затем, нужно

выяснить, при каких условиях это влияние может осуществиться.

Затем нужно выявить, как эти элементы были или могли быть получены. Чтобы

выявить переходные состояния объектов (переходы из одного состояния в другое),

нужно выяснить причины этих переходов (т.е. взаимодействия, которые приводят к

таким переходам). Затем нужно выяснить, при каких условиях эти взаимодействия

могут осуществляться.

Далее нужно выявить, как другие свойства рассматриваемого объекта влияют на

эти элементы. Чтобы выявить внутренние связи между свойствами каждого

важного объекта, нужно выяснить, как воздействие на одно свойство способно

повлиять на другое свойство. Затем нужно выяснить, при каких условиях эти

внутренние связи могут осуществляться.

Чтобы выявить «скрытые элементы влияния», нужно сначала попробовать изменить

ситуацию путем изменения известных объектов. Далее, нужно выяснить, при каких

146

условиях нужные изменения можно осуществить. А затем нужно посмотреть, какие

«элементы влияния» могут создать нужные условия, и найти эти элементы в

ситуации или в ее окружении.

Каждый раз, когда в ходе анализа или решения проблемы выявляется подобный

«элемент влияния», его нужно ввести в блок

-схему и рассмотреть, на какие еще

события он может повлиять.

Каждый из элементов ситуации, выявленный в ходе анализа, может быть изменен

для улучшения ситуации.

Эта концепция многомодельного анализа сложных ситуаций подробно описана

автором в книге

Strategic Innovation: Train Yourself to OutCompete with Confidence [69].

Согласно этой концепции, в ходе анализа сначала строится блок-схема ситуации. Эта

модель строится легко, ее построение интуитивно понятно большинству

потенциальных пользователей. На этой модели выделяются:

1. Целевой результат ситуации: событие (состояние объекта), которое нужно

изменить для достижения поставленной цели, т.е. для разрешения проблемной

ситуации; и

2. Влияющие события, т.е. события (состояния объектов), которые

непосредственно или опосредованно влияют на целевой результат. Изменения

этих событий позволят добиться нужного целевого результата, т.е. разрешить

проблемную ситуацию.

Из этой модели выбираются одно или несколько влияющих событий, изменения

которых призваны разрешить проблемную ситуацию.

Для каждого из выбранных влияющих событий строятся три дополнительные модели:

1. Модель отношений между влияющим событием и целевым результатом

ситуации;

2. Модель функции (взаимодействия), осуществляющей влияющее событие; и

3. Модель свойств, связывающая исходное и конечное состояния объекта.

Построение этих моделей выявляет множество изменяемых элементов ситуации.

Работа по преобразованию каждой из этих моделей из существующей в желаемую

позволяет сгенерировать множество идей по изменению проблемной ситуации.

Шаг одиннадцатый: Выбор локально идеальной концепции решения

Так как в данном разборе сформирована только одна целостная концепция

многомодельного анализа, то выбирать локально идеальную концепцию в данном

случае не из чего.

Однако реальное исследование привело к формированию нескольких концепций,

каждая из которых представляет собой целостное новое направление в анализе

ситуаций.

147

Приложение 9. Разрешение противоречий, возникших в ходе

развития инновационного бизнеса

Развитие инновационного бизнеса многократно сталкивается с различными

противоречиями, связанными с тем, что незаметно – и неожиданно для руководства

компании – происходит резкое изменение бизнес-ситуации.

Так, например, в момент, когда инновационный бизнес привлек к своему товару или

услугам достаточно большое количество потребителей и начал играть заметную роль

на рынке, на его деятельность начинают обращать пристальное внимание другие –

чаще всего, большие – компании, оперирующие на этом же рынке. Причина этого

внимания проста: те потребители, которые покупают товары или услуги «новичка»,

перестали покупать товары и услуги других компаний. Тем самым финансовому

положению больших компаний нанесен заметный ущерб.

До этого момента на активного «новичка» обращали внимание по большей части такие

же слабые компании. Но, находясь с «новичком» в примерно равном экономическом

положении, они мало чем могли навредить его деятельности. Поэтому можно с

достаточной уверенностью считать, что до момента появления на «бизнес-радарах»

больших компаний у инновационного новичка внешней конкуренции практически не

было.

А вот с момента, когда новичка заметили крупные конкуренты, ситуация резко

изменилась. Допустить потерю большого количества потребителей, позволить

«размыть» свою потребительскую базу

– это для крупной компании непозволительная

роскошь. Утрата большой доли рынка тут же сказывается на цене акций и прибылях

компании, а этого допускать никак нельзя. Поэтому крупная компания, заметив, что

кто

-то всерьез покушается на ее потребителей, обязана срочно принять меры,

направленные на немедленный и полный разгром агрессора. В ход идет все: от

элементарного копирования инновации – через разорение конкурента непомерными

судебными расходами – до покупки компании-агрессора и «вливания» ее в дружный

коллектив крупной корпорации.

Это резкое изменение ситуации – от полного отсутствия конкуренции к всплеску

жесточайшей конкурентной борьбы, нацеленной на полное уничтожение

инновационной компании – происходит незаметно для руководства компании-новичка.

Никто не присылает полномочных послов с объявлением войны, никто не заявляет

широко в прессе: «Мы их уничтожим, сотрем в пыль». Просто в один прекрасный день

выясняется, что крупные конкуренты, наплевав на патенты, продают такой же товар –

но намного дешевле (а то и «совсем бесплатно», как Microsoft продавал свой Internet

Explorer – в отличие от Netscape Navigator, который стоил $49). А еще через пару

месяцев приходит повестка в суд – якобы новичок нарушил какие-то сверхсекретные

патенты большого конкурента. В общем, начинается настоящая охота, и дичью здесь

оказывается еще неокрепший материально новичок. Довольно быстро выясняется, что

игра ведется по простым правилам, главное из которых гласит: «У кого больше

ресурсов, тот и выиграл». То есть новичок, по определению, оказывается с самого

148

начала игры в проигрышном положении. «Как школьнику драться с отборной

шпаной» [70].

А есть ли способы выиграть в этой игре, и вырастить маленький инновационный

бизнес в индустриального гиганта, в лидера на рынке? Оказывается, есть.

Для начала, нужно осознать и принять, что инновационный бизнес в этой ситуации

имеет дело с серьезным, обостренным противоречием

– точнее, с системой

взаимосвязанных обостренных противоречий. Далее, необходимо распутать этот

клубок противоречий, проанализировать и разрешить их.

Здесь будет показано, как было выявлено, проанализировано и решено главное

противоречие, формирующее этот клубок. На основе найденного решения была

сформулирована стратегия «Поймай меня, если сможешь». Далее, были выявлены

новые противоречия, с которыми сталкиваются малые бизнесы, принявшие на

вооружение эту стратегию. Автор в своей книге [71] показал, как разрешить эти

противоречия и сформировать цельный стратегический подход, позволяющий успешно

продолжать развивать инновационный бизнес вопреки всем усилиям более сильных

конкурентов.

Стратегия «Поймай меня, если сможешь»

Против бойцов, опытных в атаке, враг не знает, как защищаться; против

бойцов, опытных в защите, враг не знает, куда атаковать.

- Сунь Цзу

Бизнес-противоречие

Эта стратегия разрешает, наверно, наиболее общее противоречие, встающее перед

каждым успешным малым бизнесом:

Нужно отвечать на неизбежные враждебные конкурентные действия больших

конкурентов…

…но ты не должен ввязываться в конкурентную борьбу, потому что она

смертельна для малого бизнеса.

Причина, по которой конкурентная борьба смертельно опасна для малого бизнеса,

очевидна. Ответная реакция на конкурентные удары съедает львиную долю ресурсов

компании. Этих ресурсов, однако, и так не хватает. Иногда они даже недоступны для

малой компании. Ресурсы нужны компании для выживания и развертывания бизнеса.

Конкурентная же борьба их быстро истощает.

Очевидно, что конкурентные выпады враждебны. Их неизбежность не столь очевидна.

Поставим себя на место руководства большой корпорации. Покупатели их товаров

потихоньку уходят к множеству мелких конкурентов. Компания лишается прибылей и

бизнеса. Поэтому понятно, насколько ей важно отбиваться хотя бы от наиболее

успешной «мелочи». Если большая компания благодушно позволит малым бизнесам

«красть» ее покупателей, она скоро вообще останется без покупателей и их денег.

Итак, малый бизнес только что продемонстрировал свой успех с инновацией. Новый

149

товар нравится покупателям больше, чем товары большой компании. Количество этих

покупателей начинает превышать некий «порог». Теперь у большой корпорации не

остается иного выхода. Она вынуждена свирепо, всей своей мощью ответить на это

нападение.

Типичные конкурентные реакции в рамках закона включают:

 Копирование конкурентного товара;

 Коммерциализацию скопированного товара под широко известным брендом;

 Внесение незначительных улучшений в товар, и шумная реклама этих

улучшений;

 Коммерциализация упрощенной копии более низкого качества;

 Снижение цены, вплоть до предложения нового товара «бесплатно», в

комплекте с другим товаром;

 Снижение себестоимости за счет широкомасштабного производства;

 Коммерциализация копии через более развитые торговые каналы;

 Внедрение многообещающей идеи конкурента;

 Подача на конкурента в суд за «нарушение патентных прав»;

 Провоцирование судебных разбирательств против конкурента;

 Черный пиар конкурента и его товара;

 Покупка конкурента.

Все эти меры враждебны, хотя и в рамках закона. Мы даже не рассматриваем

враждебные реакции «на грани» или «за гранью» закона. Все эти конкурентные

ответы по максимуму используют преимущества больших компаний. Главное

преимущество

– это огромное количество и широкое разнообразие доступных ресурсов,

включая производственные возможности, капиталы, адвокатов, и т.п. Малый бизнес

не может себе позволить многие из этих ресурсов, а других у него – ограниченное

количество. Борьба по общепринятым правилам честной конкуренции, т.е. «око за

око», обычно заканчивается невидимой царапиной на лице большой компании. В то же

время малая компания может вылететь из бизнеса. В самом лучшем случае, она теряет

темп и никогда уже не сможет его восстановить. Как предсказывают Ланкастеровские

стратегии [72 ], малые компании не могут победить во фронтальной атаке против

больших корпораций.

Означает ли это, что малая компания не может выжить и даже победить? История

бизнеса говорит, что это не так. Во многих случаях малые компании умудрялись

выиграть в конкурентной борьбе с «большими дядями». Но как?

Если бы естественная эволюция отдавала предпочтения более сильным и большим

животным, на Земле оставались бы только динозавры, и не было бы людей. Если бы

военная эволюция отдавала предпочтения только большим армиям, в мире остались бы

только огромные империи и никаких малых государств. Если бы экономическая

эволюция отдавала предпочтения только большим корпорациям, на рынке не было бы

ни одного малого бизнеса, только огромные международные конгломераты. Однако

эволюция отдает предпочтение не «самым большим», а тем, кто «наиболее

соответствует требованиям среды».

150

Из этого можно сделать следующий вывод, основанный на здравом смысле:

Малому бизнесу незачем ввязываться во фронтальную, «око за око» борьбу с

большими конкурентами. Успех малого бизнеса означает «кражу»

покупателей у большой корпорации. Это неизбежно навлекает враждебный

ответ. Поэтому малой компании жизненно важно заранее быть готовой к

ударам, которые неизбежно нанесут ей конкуренты. Правила «честной

борьбы» создают преимущество большему конкуренту. Поэтому стратегию

малой компании нужно основывать на преимуществах малых компаний.

К сожалению, здравый смысл – самая редкая вещь в этом мире. Подавляющее

большинство успешных малых бизнесов не ожидают никаких ответных ударов.

Захваченные врасплох атакой конкурентов, они отважно и слепо бросаются в

судебную или ценовую войну. Вполне предсказуемо, что они храбро погибнут в этой

войне с «нечестными» конкурентами, т.е вылетят из бизнеса. Учит ли это

предпринимателей чему-либо? Обычно нет. Гордые своей отвагой, они продолжают

ходить с высоко поднятой головой. Каждому встречному они плачутся, что «эти

бездушные корпорации украли мою замечательную идею». Они находят понимание и

сочувствие у других жертв «тирании больших корпораций».

К счастью, есть еще предприниматели, обладающие здравым смыслом, умеющие

извлекать уроки из своих или чужих ошибок. Они начинают понимать этот риск и его

неизбежность. Они заранее готовятся к нападению конкурентов, как только они

«начинают становиться успешными». Они встречают конкурентные удары хорошо

подготовленными, и отвечают на них по своим, а не по общепринятым правилам. Эти

предприниматели остаются в бизнесе, неся минимальные потери, и продолжают

набирать обороты.

Универсальное Противоречие

Противоречие «инновационный бизнес должен отвечать конкурентным ударом на удар

– и не должен отвечать» может быть сформулировано по-разному, например, так:

1. Бизнес малой компании должен быть успешным, чтобы удовлетворить

акционеров…

…но этот бизнес не должен быть успешным, чтобы избежать конфронтации с

крупными конкурентами.

2. Малая компания должна отвечать на враждебные конкурентные удары, чтобы

оставаться в бизнесе…

…но малая компания не должна отвечать на враждебные конкурентные удары,

потому что ее ресурсов недостаточно для того, чтобы выстоять и победить в

этой борьбе.

3. Малая компания должна лучшими товарами и услугами привлекать к себе

потребителей, ранее покупавших товары крупных конкурентов, чтобы

наращивать свою собственную потребительскую базу…

…но она не должна привлекать к себе потребителей, покупающих товары

крупных конкурентов, чтобы не спровоцировать реакцию крупных конкурентов.

151

4. Малая компания должна заметно отличаться от крупных конкурентов, чтобы

привлечь потребителей…

…но она не должна заметно отличаться, потому что это заметное отличие

привлечет к ней внимание крупных конкурентов.

5. Товары или услуги, предлагаемые малой компанией, должны очевидно

превосходить товары и услуги, предлагаемые крупными конкурентами, чтобы

привлечь потребителей…

…но эти товары или услуги не должны обладать очевидным превосходством,

чтобы избежать копирования и других конкурентных действий со стороны

крупных конкурентов.

Эти, казалось бы, разные противоречия описывают одну и ту же на первый взгляд

безнадежную ситуацию с точки зрения (1) успеха бизнеса, (2) конкурентного

поведения, (3) отношений с потребителями, (4) маркетинговой дифференциации, и (5)

качества товаров или услуг. Можно рассмотреть с этой точки зрения и другие аспекты

ведения бизнеса

– это противоречие воздействует на практически все уровни бизнеса.

Это означает, что это противоречие «универсальное», потому что оно затрагивает все

стороны ведения малого бизнеса, а не «локальное», затрагивающее один-два аспекта.

Выявление и инверсия допущений

Попытаемся разыскать необоснованные ограничения, скрытые во всех пяти вариантах

противоречия, и посмотрим, что произойдет, если удастся их инвертировать.

Успех радует акционеров, но ведет к конфронтации с крупными

конкурентами

Это противоречие может быть объяснено следующим образом: успех должен быть

большим, чтобы удовлетворить акционеров; но при этом он оказывается достаточно

большим, чтобы вызвать конкурентную конфронтацию. Необоснованное ограничение

«только» преобразует это объяснение в допущение: только большой успех может

удовлетворить акционеров, и только большой успех способен «разбудить»

конкурентов.

Инверсия этого необоснованного ограничения: «НЕ только». Не только большой

успех способен удовлетворить акционеров

– означает, что малый успех тоже может

удовлетворить акционеров, если он в дальнейшем перерастет в большой успех, не

привлекая внимания конкурентов.

Это соображение открывает нам следующий уровень этого допущения: успех

предполагается достигнуть только

в одной-единственной области деятельности. В

этом случае, успех и конкуренция, действительно, идут рука об руку. Здесь мы имеем

дело с двумя необоснованными ограничениями, «только» и «одна-единственная».

Инвертируя эти необоснованные ограничения, мы увидим следующее решение: «Успех

должен быть достигнут во многих областях так, чтобы он суммарно был достаточно

большим, но в каждой области деятельности он должен быть достаточно мал, чтобы не

обеспокоить конкурентов».

152

«Дать сдачи» конкурентам – способ выживания, но он поглощает и без того

ограниченные ресурсы

Объяснить это противоречие можно так: «способ ответа на конкурентные действия

прост и понятен, но он потребляет много ресурсов». Необоснованное ограничение

«единственный» преобразует его в допущение: «Существует единственный способ

ответить на действия конкурентов, и этот путь прост и понятен, но он потребляет

много ресурсов».

Инверсия говорит «НЕ единственный», т.е. «есть много альтернативных путей

ответить на действия конкурента, и некоторые из них потребляют много ресурсов, в то

время как другие – нет».

Другим объяснением этого противоречия может служить «ответ должен основываться

на действиях конкурента», и необоснованное ограничение «такой же» превращает его в

допущение: «Ответ должен быть таким же

, как и конкурентная атака». Иными

словами, если конкурент снижает цену, снижай ее тоже; если конкурент подал на тебя

в суд, подавай ответный иск. Инверсия этого допущения предлагает отвечать другим

способом, который потребляет меньше ресурсов.

Потребителей привлекает новый товар, но это не нравится крупным

конкурентам

Это противоречие вырастает из допущения «очень много потребителей одной крупной

корпорации перешли к малому бизнесу, и эта корпорация заметила это и реагирует

соответствующим образом». Это допущение произрастает из другого: «компания

привлекает покупателей на единственном рынке».

Инверсия предлагает привлекать потребителей на нескольких рынках и в нескольких

рыночных секторах – так, чтобы каждая крупная корпорация потеряла очень малую

долю своих потребителей, в то время как потребительская база компании росла все

больше и больше.

Отличие компании привлекает потребителей, а также – внимание

конкурентов

Это противоречие включает как минимум два невысказанных допущения: «компания

всегда

использует единственное отличие; в результате, это отличие привлекает

внимание конкурентов», и «компания использует единственное

отличие, чтобы

привлечь потребителей».

Инвертируя необоснованные ограничения в обоих предположениях, мы найдем

следующий подход: компания использует множество отличий, чтобы привлечь

потребителей; каждое отличие используется на достаточно короткое время, чтобы не

привлекать конкурентного внимания, но потребительская база постепенно растет до

значительных размеров.

153

Заметно лучший товар привлекает потребителей, но становится объектом

копирования

Допущение, на котором основано это противоречие, звучит так: тот же самый товар, в

то же самое время, привлекает потребителей и провоцирует копирование. При таких

условиях, действительно, очень трудно избежать вреда, причиняемого продажам тем

фактом, что конкуренты продают такой же товар за полцены. Более того, невозможно

сконструировать товар так, чтобы он был одновременно достаточно привлекательным

для потребителей и недостаточно привлекательным для конкурентов. Компромиссы

тут не помогут. Скрытое необоснованное ограничение в этих допущениях

– «тот же».

Если же мы инвертируем это необоснованное ограничение, то увидим другой подход к

превосходству инновационного товара: необходимо разработать последовательный ряд

товаров, с нарастающим превосходством; каждый товар привлекает определенное

количество потребителей, а затем, как только конкуренты его скопировали, срочно

заменяется еще лучшим товаром.

Набросок стратегии

Стратегия «Поймай меня если сможешь!» может быть описана так:

Акционеры бизнеса удовлетворятся небольшим, но устойчивым успехом. Он

лучше, чем большой успех, который быстро иссякает под ударами конкурентов.

Умная стратегия малой компании заключается в достижении относительно

малых, но устойчивых успехов. К моменту выхода компании на биржу или

продажи компании, её малые успехи объединяются в настоящий большой успех.

Малые успехи компании должны быть достигнуты во многих областях, на многих

рынках и рыночных сегментах. Для этого компания шаг за шагом вводит на рынок

несколько новых поколений товара, каждый раз превосходящих товары

конкурентов. Таким образом, малая компания может избежать «пробуждения»

большого конкурента. Когда большой конкурент начинает охотиться за малой

компанией, копируя ее товар, снижая цены или подавая в суд, малой компании

нужно «убежать» на заранее подготовленную позицию. Это новое поколение

товара, другие покупатели, новый рыночный сегмент или рынок. Конкурентный

ответ малой компании отличается от удара, наносимого большой компанией.

Такой ответ не потребляет много ресурсов. В то же время он максимально

использует преимущества малой компании. Мы должны также понимать, что

некоторые конкурентные удары недоступны большим корпорациям. Малым

компаниям нужно этим максимально пользоваться.

Итак, стратегия победы для малой компании состоит из трех подходов:

1. Заранее подготовь «запасные позиции» - новые поколения товара, новые рынки,

новые отличия и т.п.;

2. Накопи большой успех из многих малых успехов, чтобы избежать внимания

конкурентов; и

3. Когда конкуренты нападут, ускользни на заранее подготовленные позиции, и

никогда не ввязывайся в бой.

154

Если малая компания следует этой стратегии, ни один большой конкурент не может

нанести ей удар. Именно поэтому эта стратегия называется «Поймай меня, если

сможешь!» Ближайший аналог этой стратегии

– партизанская война, в которой

большая регулярная армия не способна победить малые нерегулярные партизанские

отряды.

Противоречия, внутренне присущие этой стратегии

Наиболее очевидно противоречие, присущее стратегии «Поймай меня, если можешь!»,

может быть сформулировано так:

Компании для реализации стратегии нужно охватить множество различных

категорий покупателей. Для этого ей нужно запустить в производство

множество других товаров. Ей также нужно начать много маркетинговых

кампаний…

…но запуски в производство и маркетинговые кампании требуют больших

затрат и усилий. У компании нет лишних денег и людей. Поэтому компания не

может запустить в производство множество товаров и начать несколько

маркетинговых кампаний.

Это противоречие обычно служит серьезным доводом против «многотоварного,

многорыночного» подхода. Ведь даже большие корпорации, с большими ресурсами, не

могут себе позволить часто запускать в производство новые товары. Однако стратегия

«Жирный товар – тощий процесс» успешно разрешает это противоречие.

Эта стратегия основана на следующих принципах:

(1) Разработай заранее товары «следующих поколений», новые

маркетинговые кампании, новые отличия и т.п.

(2) Спрячь будущие возможности товара от конкурентов: убери ключевые

элементы, которые позже могут быть легко добавлены, и

(3) Под конкурентной атакой, перейди к товару следующего поколения, и не

позволь вовлечь себя в ценовую войну или другие конкурентные сражения.

В результате, товар неизбежно несет в себе «излишние» элементы – поэтому он

получается «толстым», «с избыточным весом». Однако, простота перехода к

товару следующего поколения – без дорогостоящей процедуры запуска в

производство нового товара – делает процесс «тощим», не затрачивающим

слишком много денег. Один запуск – много поколений товара.

Еще одно противоречие связано с товарами компании:

Малой компании нужен товар, который можно легко запустить в

производство, производить с низкой себестоимостью, и продавать по большой

цене. Поэтому он должен иметь высокую потребительскую ценность и быть

«простым»…

…но конкуренты легко могут скопировать «простой» товар и «украсть»

покупателей. Поэтому этот товар не может быть «простым».