Грицюк С.Н., Мирзоева Е.В., Лысенко В.В. Математические методы и модели в экономике

Подождите немного. Документ загружается.

210

С. Н. Грицюк, Е. В. Мирзоева, В. В. Лысенко

ГЛАВА 6

МАТЕМАТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ

И МОДЕЛИ ПЛАНИРОВАНИя

6.1. Виды и цели планирования

Одной из основных функций управления фирма-

ми является планирование. Планирование — деятель-

ность по подготовке управленческих решений.

Различают следующие виды планирования.

Перспективное планирование — это разработка

планов развития экономического объекта (экономи-

ки государства в целом, отрасли, региона, фирмы) на

длительный срок.

Технико-экономическое планирование — это про-

изводственное планирование, которое заключается в

разработке планов по укрупненным экономическим

показателям. Это прежде всего планы выпуска про-

дукции (по укрупненной номенклатуре), материаль-

но-технического обеспечения, по труду и заработной

плате, себестоимости продукции и финансам.

Оперативно-производственное планирование

отличается более детальной проработкой планов по

номенклатуре, местам и срокам выполнения изделий.

Народнохозяйственное, региональное и отрас-

левое планирование — это виды планирования, пред-

назначенные для обеспечения рационального комп-

лексного развития соответствующих макрообъектов

экономики.

На уровне предприятия методы планирования клас-

сифицируют по ряду признаков, к числу основных из

которых относятся:

•

временной признак;

•

направление хозяйственной деятельности;

•

технологический этап производственной деятель-

ности.

211

Математические методы и модели в экономике

Сочетания значений перечисленных признаков на

рис. 6.1 указывают на необходимость наличия как ми-

нимум 72 алгоритмов, обеспечивающих процесс пла-

нирования в фирме.

Планирование

Временные

характеристики

> 1 года

год

сезон

квартал

месяц

дни

Направление

деятельности

Развитие

предприятия

Экспериментальное

производство

Основное

производство

Совершенствование

ХМП

Технологические

этапы

Материально-

техническое

снабжение

Производство

работа Сбыт

Рис. 6.1. Структура системы планирования фирмы

212

С. Н. Грицюк, Е. В. Мирзоева, В. В. Лысенко

Совокупность этих алгоритмов (правил планирова-

ния) часто представляют в форме двух тесно взаимо-

увязанных подсистем:

•

планирование развития предприятия (бизнеса);

•

планирование действующего производства.

Планирование развития предприятия состоит из

разработки стратегической концепции развития пред-

приятия и разработки стратегического плана его раз-

вития.

Стратегическое планирование представляет собой

набор действий и решений, предпринятых руководс-

твом, которые ведут к разработке специфических

стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь

организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является

инструментом, помогающим в принятии управленчес-

ких решений. Его задача — обеспечить нововведения

и изменения в организации в необходимой степени.

Образно говоря, процесс стратегического планирова-

ния является тем «зонтиком», под которым укрывают-

ся все управленческие функции.

Слово «стратегия» произошло от греческого

«strategos», — «искусство генерала». Стратегия пред-

ставляет собой детальный всесторонний комплексный

план, предназначенный для того, чтобы обеспечить

осуществление миссии организации и достижение ее

целей.

Стратегический план должен разрабатываться с

точки зрения перспективы корпорации.

Стратегический план должен обосновываться об-

ширными исследованиями и фактическими данными.

Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем

мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься

сбором и анализом огромного количества информации

об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определен-

ность, индивидуальность, что позволяет ей привле-

кать определенные типы работников и в то же время

21

Математические методы и модели в экономике

не привлекать работников других типов. Этот план

открывает перспективу для организации, которая на-

правляет своих сотрудников, привлекает новых работ-

ников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть раз-

работаны так, чтобы не только оставаться целост-

ными в течение длительных периодов времени, но и

быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости

можно было осуществить их модификацию и пере-

ориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут

достичь определенного уровня успеха, не затрачивая

большого труда на формальное планирование. Более

того, стратегическое планирование само по себе не га-

рантирует успеха. Организация, создающая стратеги-

ческие планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок

в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее формальное планирование может со-

здать ряд важных и часто существенных благоприят-

ных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения зна-

ний является настолько большим, что стратегическое

планирование представляется единственным способом

формального прогнозирования будущих проблем и

возможностей. Формальное планирование способству-

ет снижению риска при принятии решения. Планиро-

вание, поскольку оно служит для формулирования ус-

тановленных целей, помогает создать единство общей

цели внутри организации.

Первым и, может быть, самым существенным ре-

шением при планировании будет выбор целей орга-

низации.

Основная общая цель организации — четко выра-

женная причина ее существования — обозначается

как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществле-

ния этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечива-

ет направление и ориентиры для определения целей

21

С. Н. Грицюк, Е. В. Мирзоева, В. В. Лысенко

и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации должна содержать

следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг

или изделий, ее основных рынков и основных тех-

нологий. Проще говоря, какой предприниматель-

ской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая

определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий кли-

мат существует внутри фирмы? Какого типа лю-

дей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руко-

водство должно ответить на два вопроса: «Кто наши

клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы

можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте

будет любой, кто использует результаты деятельности

организации. Клиентами некоммерческой организа-

ции будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает

ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанав-

ливаются на основе общей миссии организации и оп-

ределенных ценностей и целей, на которые ориенти-

руется высшее руководство. Чтобы внести истинный

вклад в успех организации, цели должны обладать

рядом характеристик:

1. Во-первых, цели должны быть конкретными. Вы-

ражая свои цели в конкретных измеримых пока-

зателях, руководство создает четкую базу отсчета

для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представ-

ляет собой другую характеристику эффективных

целей. Цели обычно устанавливаются на длитель-

ные или краткие временные промежутки. Тради-

ционно долгосрочный горизонт прогнозирования

составляет порядка 10–15 лет, среднесрочный — от

трех до пяти лет, а краткосрочный — в пределах

года. Для современного нестабильного состояния

21

Математические методы и модели в экономике

российской экономики говорить о долгосрочных

прогнозах нельзя, поэтому, говоря о стратегичес-

ком планировании, выбирают горизонт от трех до

пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, чтобы служить

повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели

организации должны быть взаимно поддерживаю-

щими, то есть действия и решения, необходимые

для достижения одной цели, не должны мешать

достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегичес-

кого управления только в том случае, если высшее ру-

ководство правильно их сформулирует, затем эффек-

тивно их институционализирует, информирует о них

и стимулирует их осуществление во всей организации.

Процесс стратегического управления будет успешным

в той степени, в какой высшее руководство участвует

в формулировании целей и в какой мере эти цели от-

ражают ценности руководства и реалии фирмы.

Стратегическое планирование приобретает смысл

тогда, когда оно реализуется. После выбора основопо-

лагающей общей стратегии ее необходимо реализовать,

объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является

разработка планов и ориентиров: тактики, политики,

процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткос-

рочные стратегии. Политика представляет собой об-

щие ориентиры для действий и принятия решений.

Процедуры предписывают действия, которые должны

быть предприняты в конкретной ситуации. Правила

точно указывают, что следует делать в конкретной си-

туации.

Разработка и последующая реализация стратегичес-

кого плана кажется простым процессом. К сожалению,

слишком многие организации применяют метод «внед-

рить немедленно» по отношению к планированию и

21

С. Н. Грицюк, Е. В. Мирзоева, В. В. Лысенко

катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка

стратегического плана имеет чрезвычайное значение

для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения

результатов работы с целями. Процесс оценки ис-

пользуется в качестве механизма обратной связи для

корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной,

оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Надлежащим образом разработанный процесс должен

охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке

процесса стратегического планирования следует отве-

тить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с

возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень

риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурса-

ми для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и воз-

можности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом при-

менения ресурсов фирмы?

Процесс планирования развития предприятия обес-

печивается утвержденной генеральным директором

фирмы системой правил (методик), действие которых

не должно пересматриваться на протяжении достаточ-

но долгого периода времени (два-три года) и которые

регламентируют решение вопросов:

•

прогнозирования перспективных условий функци-

онирования фирмы как бизнеса;

•

оценки и целесообразности изменения правовой

формы фирмы;

•

оценки стоимости и эффективности фирмы как

бизнеса;

•

определения условий диверсификации (изменения

направления) деятельности фирмы;

•

определения стратегической концепции (целе-

полагания) развития предприятия, важнейшей

21

Математические методы и модели в экономике

составной частью которой должна являться стра-

тегическая доктрина развития действующего про-

изводства;

•

оценки и выбора наиболее эффективных бизнес-

проектов развития действующего производства.

Планирование действующего производства, в

свою очередь, делится на:

•

календарное планирование, которое состоит из

разработки годовых, сезонных, квартальных и ме-

сячных планов производства;

•

оперативное планирование, которое обеспечива-

ет разработку плановых заданий производствен-

ным подразделениям на неделю, день, смену.

Исходя из сказанного, систему планирования фир-

мы можно рассматривать так, как это представлено на

рис. 6.2.

На рисунке выделены перечисленные выше уровни

планирования:

уровень 1 — планирование развития предприятия

как бизнеса;

уровень 2 — календарное планирование произ-

водства;

уровень 3 — оперативное планирование произ-

водства.

Квадратами на рисунке обозначены основные вы-

ходные документы, результирующие комплекс работ

соответствующего уровня планирования.

21

С. Н. Грицюк, Е. В. Мирзоева, В. В. Лысенко

Выработка

стратегической

концепции

развития

предприятия

Прогнозирование

и анализ

перспектив

развития

предприятия

Анализ и

пересмотр

стратегической

концепции

Стратегическая

концепция

развития

предприятия

Разработка

стратегического

плана развития

предприятия

Стратегическая

доктрина развития

производства

Разработка

годового плана

производства

Контрольные

задания

квартальных пла-

нов производства

Плановые задания

по месяцам

квартала

Оперативное

планирование

производства

Уровень 1

Анализ, контроль

и корректировка

стратегического

плана

Прогнозирование

и анализ условий

функционирова-

ния производства

Анализ ресурсных

возможностей

производства

Анализ

выполнения

годового плана

Уровень 2

Разработка

квартального

плана

производства

Квартальное

(сезонное)

прогнозирование

Анализ

результатов

и корректировка

годового плана

Разработка

месячных планов

производства

Анализ

результатов и

корректировка

квартального

плана

Уровень 2

Рис. 6.2. Схема планирования фирмы

21

Математические методы и модели в экономике

Стрелками — логика и последовательность взаимо-

связи работ.

В основе классификации видов планирования по

уровням на рис. 6.2 лежит временной признак. Уро-

вень первый — это долгосрочное планирование (от

2-х–3-х лет и свыше). Уровень второй — это кален-

дарное планирование (год, сезон, квартал, месяц).

Уровень третий — оперативное планирование (смена,

день, неделя).

На всех этапах планирования широко применяются

математические методы, которые приведены в следу-

ющих параграфах.

6.2. Календарное планирование

Любая деятельность протекает во времени, поэтому

во многих практически важных случаях оказывается

необходимым определить, когда что делать, то есть со-

ставить календарный план выполнения работ. Кален-

дарный план производит увязку во времени всех дейс-

твий, направленных на достижение цели. Это должно

привести к улучшению плана и сокращению сроков его

осуществления. Специфика возникающих задач кален-

дарного планирования, их объем, сложность привели к

развитию особой группы моделей и специальных мето-

дов решений, которые изучаются в разделе исследова-

ния операций, называемом теорией расписания .

Рассмотрим несколько примеров.

Есть шлюз, способный пропускать только по одно-

му кораблю. Простой судов влечет штрафы, размер

которых зависит от типа задерживаемого корабля и

времени простоя. Зная расписание прибытия судов,

надо определить порядок шлюзования, который мини-

мизирует общую сумму штрафов.

Классическая задача о коммивояжере. Коммивоя-

жер должен посетить несколько городов, расстояние

между которыми известно, и вернуться домой. Надо