Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
Теорія доміно. Вона стверджує, що між ризикованими
подіями мають місце зв’язки ланцюгового характеру. Цей лан
цюг включає: першоджерело несприятливих випадків і середо
вище, в якому вони з‘являються; суб’єктивний фактор, як умо
ву виникнення події, що призвела до втрат (навмисна шкода,
безвідповідальність, неакуратність і т.д.); порушення звичайно
го перебігу процесу (господарської операції), яке є наслідком дії
на об’єкт впливу фактора ризику (нещасний випадок з робітни
ком, пошкодження обладнання тощо); виникнення втрат майна,
нанесення шкоди навколишньому середовищу і т.д.
У відповідності до теорії доміно для попередження можли
вих майбутніх втрат необхідно перемістити певне доміно так,
що коли впаде друге доміно, інші залишаться на місці. Приклад
ланцюга втратних подій, пов’язаних з порушеннями у процесі
матеріальнотехнічного постачання показано на рис. 11.2.
Рис. 11.2. Ланцюг втратних подій, що утворюються в результаті збоїв у
постачанні матеріальних ресурсів
У даному ланцюжку, коли падає перше доміно, тобто по
рушені умови постачання матеріальних ресурсів, для уник
нення втрат потрібно перемістити друге доміно, яким виступа
ють запаси матеріалів на складі, таким чином, щоб не відбуло
ся падіння третього і наступних доміно (зменшення обсягу ви
робництва, реалізації, доходу і прибутку). Таким переміщен
ням доміно може бути розрахунок і підтримка такого рівня
501
Ðîçä³ë 11
Çáî¿ ó ïîñòà-
÷àíí³ ìàòåð³à-
ëüíèõ ðåñóðñ³â
Çìåíøåííÿ àáî ïî-
âíà â³äñóòí³ñòü íà
ñêëàä³ çàïàñ³â ìàòå-
ð³àëüíèõ ðåñóðñ³â
Çíèæåííÿ îá-
ñÿãó âèðîáíè-
öòâà ïðîäóêö³¿
Çíèæåííÿ îá-
ñÿãó ðåàë³çàö³¿
ïðîäóêö³¿
Çíèæåííÿ âåëè-
÷èíè äîõîäó òà
îïåðàö³éíîãî
ïðèáóòêó
складських запасів, що враховує імовірність зривів термінів
постачання матеріалів. У відповідності до теорії доміно причи
нами виникнення ризику є тільки управлінські проблеми. В
зв’язку з цим для його усунення або зменшення можливих
втрат потрібно примати адекватні заходи.
Теорія звільнення енергії. Зазвичай застосовується до тих
видів ризику, які спричиняються нещасними випадками,
стихійними лихами. Причинами ризикованих ситуацій є не
контрольована енергія, яка діючи на об’єкти, може призвести
до виникнення ризику. Для зменшення втрат від ризику не
обхідно ідентифікувати умови, які породжують неконтрольо
вану енергію і використати заходи, що оберігають дану струк
туру від негативного впливу енергії.
На відміну від теорії доміно теорія звільнення енергії кон
центрує своє увагу на фізичних силах, що діяли в момент ви
явлення ризикової ситуації і тих умовах, в яких об’єкт
функціонував до, під час і після виникнення ризикованої си
туації. У відповідності до різних підходів розглянуті теорії пе
редбачають розробку різних заходів і різний напрям впливу на
об’єкт ризику: 1) теорія доміно включає заходи, спрямовані на
покращення управління ризикованою ситуацією; 2) теорія
звільнення енергії рекомендує заходи, що підвищують
стійкість об’єкту до впливу ризикових ситуацій.
Індуктивний метод – це спосіб розпізнавання ризикованої
ситуації, при якому від спостереження окремих її елементів
переходять до розпізнавання ризикованої ситуації в цілому
(ризик зменшення виробництва можна розпізнати на основі
таких факторів, як можливі недопоставки сировиннома
теріальних ресурсів, поломки технологічного обладнання, не
явки робітників та інші). На противагу йому – дедуктивний
метод – це спосіб розпізнавання ризикованої ситуації, який
полягає у переході в процесі дослідження від вивчення ризи
кованої ситуації у цілому до вивчення окремих її складових
(загальна ситуація поділяється на окремі елементи, з цією ме
тою використовуються різні критерії – фактори ризику, його
джерела, сфери в яких виникає ризик). В результаті ство
502
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
рюється такий логічно пов’язаний ланцюг: розпізнавання ри
зику – фактори ризику – джерела ризику –
наслідки ризику
(з’єднуючою ланкою усіх його складових елементів є фактори
ризику).
В теорії розрізняють, позитивне ризиковане розмежування,
яке полягає в оцінці з великою точністю наслідків від здійснен
ня ризику (наприклад, простої обладнання через порушення
умов матеріальнотехнічного постачання можуть призвести до
втрат – зменшення випуску продукції, які точно виражаються
кількісно) та негативне ризиковане розмежуванні, що дає набли
жену характеристику наслідків від реалізації ризику, яка зво
диться до встановлення масштабності чи певного обмеження
ризикованої ситуації (ризикована ситуація – повінь, і наслідок
– можливе завдання шкоди та втрати матеріальних ресурсів, що
розміщуються на першому поверсі будівлі).
Метод, що ґрунтується на ознаках появи ризику не дозво
ляє в повній мірі встановити розмір можливих втрат, терміни
виникнення ризикованих ситуацій та інші наслідки (ланцюг
розпізнавання ознак стосовно комерційного ризику матиме
вигляд: відсутність маркетингових досліджень→втрати
фірми, які пов’язані з дією ринкових факторів→зменшення
обсягів продажу товарів, зростання затрат на рекламу, стиму
лювання збуту). Відповідь на ці запитання можна одержати,
провівши аналіз ризиків та здійснивши їх прогнозування. То
му розпізнавання ризику за допомогою ознак використо
вується лише у сукупності з іншими методами.
Метод аналізу. Відокремлюють два види аналізу у
відповідності до даних, які використовуються при його прове
денні: аналіз ретроспективного ризику (визначають види ри
зиків, фактори та джерела, виявляється можливість повторен
ня виникнення різних видів ризиків); аналіз даних поточного
року, спеціально зібраних для виявлення можливих ризикова
них ситуацій (поточного і перспективного ризику). Головна
мета аналізу даних поточного року полягає у виявленні по
тенційно можливих ризиків внаслідок змін виробничих умов,
появи нових або зникнення існуючих факторів ризику (напри
503
Ðîçä³ë 11
клад, технологічне обладнання з часом його старіння виходить
з ладу, проведення технологічного переозброєння вироб
ництва призведе до зменшення ризикованих ситуацій
подібного роду). За результатами аналізу минулого періоду та
поточного року формується перелік можливих ризиків із за
значенням їх видів, факторів, причин, величини втрат.
На основі аналізу не завжди можливо зробити остаточні
висновки щодо виникнення тих чи інших видів ризиків, їхніх
причин, можливого рівня. З цією метою на базі даних аналізу
здійснюється прогнозування ризику. Це передбачає викорис
тання нагромадженого у минулому досвіду і застосування по
точних допущення з метою встановлення можливості появи
ризикових ситуацій у майбутньому. Процес прогнозування
ризику можна звести до трьох послідовних взаємопов’язаних
етапів: а) узагальнення інформації за минулий період щодо
ризику (тривалість циклу втрат, інформація інших
підприємств тощо); б) встановлення можливих змін у госпо
дарській діяльності, які можуть впливати на ризикові ситуації
у майбутньому (поява нових постачальників, зростання об
сягів виробництва, зміна економічної ситуації у країні тощо)
в) безпосереднє прогнозування ризику на основі інформації за
минулий період та можливих змін у господарській сфері (ме
тод екстраполяції, колективної генерації ідей, метод моделю
вання (факторні моделі), метод журі (експертний метод).
5 етап
. Оцінка ризику – визначення імовірності виникнен
ня несприятливої ситуації і величини втрат в абсолютному або
відносному виразі. Розрізняють два види оцінки ризику: якісну
і кількісну (докладно це розглянемо у наступних розділах).
6 етап. Розрахунок або встановлення гранично допусти
мих рівнів різних видів ризику, що вказують на ту межу, яку
підприємець не повинен переступати. Розрахунок гранично
допустимих рівнів різних видів ризику вказує на ту межу ве
личини ризику, за яку підприємець не може переступити,
після чого проводиться порівняння величини показників ри
зику з гранично допустимим його рівнем.
504
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
7 етап. Вибір методів управління ризиком, обґрунтування
ефективності обраного методу. Рішення про те, який з методів
управління ризиком вибрати, приймає особа, відповідальна за
прийняття рішень. Розробку заходів щодо зменшення втрат та
доведення імовірності ризику до гранично допустимого рівня
доцільно розробляти в розрізі видів ризику. Після чого не
обхідно провести оцінку ефективності різних анти ризикова
них заходів та зробити вибір найкращого з них.
8 етап.
Застосування обраного методу (або методів) уп
равління (часто виявляється, що дієвою є сукупність різних
методів). На етапі застосування обраного методу (методів)
приймається рішення який з методів управління ризиками
слід застосовувати. З метою своєчасного реагування на нега
тивні наслідки ризикової ситуації можуть розроблятись так
звані альтернативні плани. При цьому визначаються критичні
точки, досягнення яких свідчить про несприятливий розвиток
подій і необхідність застосування альтернативних планів; кон
трольні альтернативи, які показують основні результати вико
ристання альтернативних планів. В цілому альтернативні пла
ни визначають, що саме повинен робити працівник у неспри
ятливій ситуації і яких наслідків можна очікувати. Перевага
альтернативних планів – можливість швидко діяти за неспри
ятливих умов. Наявність альтернативних планів свідчить про
те, що менеджер знає про можливі ризики даного напрямку
діяльності і готується до них наперед.
9 етап.
Оцінка результатів процедури управління ризиком
і контроль за змінами ризикової ситуації. На останньому етапі
управління ризиком відбувається підбиття підсумків за певний
період діяльності в умовах ризику. Рівень ризику може збіль
шуватись, якщо: проблеми виникають раптово і проти очіку
вань; поставлені нові задачі не відповідають минулому досвіду
або його недостатньо; існуючий порядок, недосконалість зако
нодавства, відсутність достатньої інформації заважають прий
няттю оптимальних для конкретної ситуації заходів.
Узагальнюючи вище наведена, даємо загальну схему уп
равління ризиком на підприємстві (рис. 11. 3).
505
Ðîçä³ë 11
Рис. 11.3. Блоксхема управління ризиком
Для впровадження системи управління ризиком на
підприємстві важливо виділити три основні прийоми уп
равління ризиком: 1) уникнення ризику – означає відмову від
реалізації заходів, пов’язаних з ризиком. Таке рішення прий
мається у наступних ситуаціях: рівень можливих втрат, а та
кож додаткові витрати, зв’язані із зменшенням ризику або пе
редачею ризику іншій особі, недопустимі для підприємця,
рівень очікуваних втрат значно перевищує очікуваний прибу
ток тощо. Уникнення ризику є найбільш простим і радикаль
506
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Ðèçèê íå ñóòòºâèé
Ðèçèê ñóòòºâèé
Ðèçèê ïðèéíÿòíèé
Íå äîñòàòíüî ³íôîðìàö³¿
Âèçíà÷åííÿ ìåòè ôóíêö³îíóâàííÿ îá'ºêòà
Âèçíà÷åííÿ ãðàíèöü ðèçèêó
Âñòàíîâëåííÿ ôàêòîð³â òà äæåðåë ðèçèêó
Àíàë³ç òà ³äåíòèô³êàö³ÿ (ðîçï³çíàâàííÿ) ðèçèêó
ßê³ñíèé àíàë³ç ðèçèêó
Êîíòðîëü ðèçèêó
Ïîïåðåäæåííÿ ðèçèêó
Óíèêíåííÿ ðèçèêó
Ïðèéíÿòòÿ
ðèçèêó
ʳëüê³ñíà îö³íêà ðèçèêó
Êîíòðîëü ðèçèêó
Âíóòð³øí³ ñïîñîáè çíèæåííÿ ðèçèêó
Ðîçïîä³ë ðèçèêó
Ñòðàõóâàííÿ
Çîâí³øí³ ñïîñîáè çíèæåííÿ
ðèçèêó
˳ì³òóâàííÿ
Äèâåðñèô³êàö³ÿ
Ñòâîðåííÿ ðåçåðâ³â
Çäîáóòòÿ äîäàòêîâî¿ ³íôîðìàö³¿
Ðèçèê ñóòòºâèé
Ðèçèê íå ñóòòºâèé
Âèçíà÷åííÿ ìåòîä³â
óïðàâë³ííÿ ðèçèêîì
ним напрямком в системі управління ризиком, воно дозволяє
повністю уникнути можливих втрат і невизначеності. Разом з
тим, як правило, уникнення ризику означає для підприємця
відмову від прибутку. Тому при необґрунтованій відмові від
заходів, зв’язаних з ризиком наявні втрати від невикористаних
можливостей. Крім того, необхідно враховувати, що уникнен
ня одного виду ризику може призвести до виникнення інших;
2) зниження ступеня ризику – передбачає зменшення
імовірності і розміру втрат. Існує багато різних способів зни
ження ступеня ризику в залежності від його конкретного виду
і характеру підприємницької діяльності; 3) прийняття ризику,
що означає згоду з усім або частиною ризику. В цьому випад
ку приймається рішення про покриття можливих втрат вла
сними засобами.
Вибір і застосування конкретних прийомів управління ри
зиком залежить від рівня управління і конкретизується при
переході з вищої ланки управління на нижчу (рис. 11. 4).
Рис. 11.4. Рівні конкретизації прийомів управління ризиком
Теорія управління ризиком виробила ряд правил, у
відповідності до яких здійснюється вибір того чи іншого прий
507
Ðîçä³ë 11
Äåðæàâà
Ãàëóçü (ðåã³îí)
ϳäïðèºìñòâî
Íàïðÿìîê ä³ÿëüíîñò³
(ïðîåêò)
³ää³ë
Ðîáî÷å
ì³ñöå
ому правління ризиком, основними з яких є: максимум вигра
шу; оптимальне співвіднесення виграшу і величини ризику;
оптимальна імовірність результату. Так, правило максимуму
виграшу означає, що з можливих варіантів рішень, які містять
ризик вибирається те, яке забезпечує максимальний результат
(дохід, прибуток тощо). На практиці більш прибуткові варіан
ти, як правило, і більш ризиковані. У цьому випадку викорис
товують правило оптимального співвідношення виграшу і ве
личини ризику – з усіх варіантів, що забезпечують допусти
мий ризик, вибирається той, у якого співвідношення доходу і
втрат (збитків) є найбільшим. В той же час, правило опти
мальної імовірності результату констатує, що з усіх варіантів,
які забезпечують допустиму імовірність одержання позитив
ного результату, вибирається той, у якого виграш максималь
ний. Керуючись цими правилами, у деяких випадках
підприємець може прийняти рішення про збільшення ступеня
ризику, якщо таке збільшення не перевищує допустимі для
нього втрати і забезпечує суттєве збільшення прибутку.
Таким чином, в основу управління ризиком покладено ціле
спрямований пошук і організацію роботи щодо зниження ризи
ку, одержання і збільшення віддачі в невизначеній госпо
дарській ситуації. Стратегічна кінцева мета управління ризиком
– забезпечення стійкості функціонування організації за умов не
визначеності зовнішнього і внутрішнього середовища, тактична
мета полягає в одержанні найбільшого прибутку при оптималь
ному, допустимому для підприємця співвідношення прибутку і
ризику. Як показує світова практика, останнім часом при виборі
того або іншого методу управління ризиками менеджери керу
ються концепцією прийнятного ризику. Відповідно до цієї кон
цепції ризик, неприйнятний для організації, як правило, прий
нятним стати не може. Однак якщо ризик не катастрофічний,
тобто загалом прийнятний, при виборі конкретного методу уп
равління ним підприємство повинно керуватися принципом
економічної доцільності – вибір того або іншого методу уп
равління ризиком виправданий лише в тому випадку, якщо вит
рати по ньому менше, ніж ефект від використання цього методу.
508
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
11.3. Ïðîöåäóðè óïðàâë³ííÿ ðèçèêîì â çàãàëüí³é
ñèñòåì³ ìåíåäæìåíòó ï³äïðèºìñòâà
Окрім, існуючих методологічних підходів до формування
менеджменту (традиційний менеджмент – розробляє і вико
ристовує принципи і правила управління, придатні для будь
яких організацій; системний менеджмент – концентрується на
взаємодії підсистем в організації та звертає увагу на важ
ливість вивчення окремої підсистеми в контексті цілого; ситу
аційний менеджмент – базується на тому, що в управлінні ор
ганізацією не існує лише одного набору принципів (правил),
який можна було б використовувати в усіх ситуаціях), ос
таннім часом у теорію менеджменту було введено ще два типи
менеджменту: соціальноетичний менеджмент – спрямований
на зниження імовірності прийняття рішень, здатних призвес
ти до заподіяння недопустимих втрат у фінансовій, технічній,
кадровій, зовнішній і внутрішній структурам об’єктів, що
включають до сфери впливу рішень, що приймаються. До ос
танніх можуть бути віднесені: фізичні особи (споживачі, посе
редники, персонал), юридичні особи (постачальники, посеред
ники, споживачі), природа, суспільство в цілому, якщо їх за
лежність від рішень, що приймаються, не буде визнана незнач
ною. Соціальноетичний менеджмент перебуває в тісному
зв’язку із соціальними процесами і може бути використаним
для зниження ризиків управління, а також забезпечення без
пеки життєдіяльності, правового регулювання та інших сфер.
А також – стабілізаційний менеджмент , який має на меті за
безпечення знаходження параметрів об’єкта управління в за
даній області аби не допустити перехід цього об’єкта в область
некерованих, недопустимих станів. Даний тип менеджменту
не висуває нових самостійних цілей, а забезпечує стійкість си
стеми, зокрема фінансову.
Важливо враховувати, що різні типи менеджменту пород
жують різні типи ризиків, тому що: поперше, в цілому, по
різному використовують інформацію як основу, а прогнозу
вання і планування – як інструмент менеджменту; подруге,
509
Ðîçä³ë 11
вони порізному застосовують методи прогнозування і плану
вання. Так, традиційний менеджмент більше схильний вико
ристовувати результати прогнозування за аналогією, експерт
не прогнозування. Системний менеджмент частіше викорис
товує функціональнологічне і структурне прогнозування. У
ситуаційному і соціальноетичному менеджменті застосову
ють функціональнологічне, структурне, аналітичне, парамет
ричне прогнозування. До того ж соціальноетичний менедж
мент додатково потребує прогнозу структури та ступеня ризи
ку й оцінки допустимості станів об’єктів, які потрапляють до
зони впливу рішень, що розробляються. Враховуючи можливу
неточність інформації, дезінформації, імітації таємниці, реко
мендується розробляти необхідні рішення з використанням
традиційного, системного, ситуаційного, соціальноетичного
менеджменту. Порівняльний аналіз рішень, одержаних у рам
ках різних типів менеджменту, дозволяє суттєво знизити
ступінь ризику рішення.
Крім того, у рамках будьяких типів менеджменту для
зниження ступеня ризику рішення повинно досліджуватись
на стійкість до помилок вхідних даних стосовно параметрів
системи, що досліджується і т.і. Робастими прийнято назива
ти рішення, які є стійкими до помилок вхідних даних. Ро
бастійсть рішення забезпечує збереження планової ефектив
ності за відносно значних, суттєвих відхилень певних пара
метрів у реалізації рішення. Тому ризик робастих рішень ниж
чий, ніж у рішень, які не володіють цією властивістю.
Ключовим етапом в загальній системі управління є ре
алізація процедури управління ризиком на підприємстві. Мож
на виділити декілька етапів управління ризиком стосовно кон
кретної господарської операції на підприємстві (рис. 11.5):
1) визначення мети ризику і мети ризикових вкладень
капіталу. Мета ризику – це результат, який необхідно одержа
ти, Ним може бути виграш, прибуток, дохід і т.д. Мета ризико
вих вкладень капіталу – одержання максимального прибутку.
Будьяка дія, зв’язана з ризиком, завжди цілеспрямована, так
як відсутність мети робить рішення, зв’язане з ризиком без
510
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ