Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

••

гарантійне обслуговування;

••

координацію робіт в області якості;

••

спільна робота з якості з постачальниками;

••

використання циклу Демінга (планування, виконання,

контроль, корегуючі дії);

••

робота гуртків якості;

••

управління людським фактором шляхом створення ат

мосфери задоволення, заохоченої участі, благополуччя

і процвітання в фірмі;

••

робота в галузі якості по методу міжфункціонального

управління;

••

вироблення політики в галузі якості (узгодження

політики в області якості з загальною економічною

стратегією діяльності);

••

участь службовців у фінансовій діяльності (у прибут

ках, акціонерному капіталі), виховання свідомого

відношення до якості;

••

проведення заходів по формуванню культури якості;

••

підготовка управлінських кадрів для керівництва

діяльністю в області якості;

••

покладання відповідальності за діяльність в області

якості на вище керівництво.

TQM дозволяє уявити широке розуміння якості. На

рис.10.6 наведений взаємозв’язок всіх складових TQM. Вихо

дячи з філософії TQM, якість включає в себе відчутні й

невідчутні відчуття покупця, які пов’язані з характеристиками

продукції, якістю послуг (включаючи інформацію, строки по

стачання, умови обслуговування і т.д.), а також обумовлені

якістю процесів й іншими обставинами.

Методичними засобами TQM є: засоби для збирання да

них; засоби представлення даних; методи статистичної оброб

ки даних; теорія загального менеджменту; теорія мотивацій і

психологія міжособистісних відносин; економічні розрахунки.

Додаткова методологічна база системи TQM охоплює:

••

управління якістю продукції на всіх етапах життєвого

циклу;

461

Ðîçä³ë 10

••

система ведення внутрішньо фірмової інформації про

діяльність в галузі якості та результати такої діяль

ності;

••

застосування статистичних методів для обробки інфор

мації;

••

створення проектів з вдосконалення діяльності про

цесів;

••

мотивування співробітників та залучення їх до уп

равління;

••

розробка внутрішньофірмових стандартів на діяльність

та вдосконалення якості.

Наявну інформаційну базу із проблем менеджменту

якості можна розділити за двома напрямками: поперше, осно

ви TQM на базі закордонних джерел і подруге – практичний

досвід окремих вітчизняних підприємств щодо розробки сис

тем управління якістю й використання методів удосконален

ня. Необхідність формування наукової бази щодо впровад

ження та адаптації TQM сьогодні є досить актуальною. Важ

ливо чітко окреслити бар’єри та ключові фактори успіху.

Останні дослідження, проведені з метою виявлення основ

них якостей, якими повинен володіти керівник задля успішно

го впровадження TQM, виділяють у першу чергу [33]:

••

професійні навички бізнесу;

••

концептуальні навички;

••

навички спілкування;

••

особисті якості (ентузіазм і сталість).

Перераховані якості становлять типовий набір для

західного керівникалідера. Таким чином, зміни в організації

повинні починатися зі зміни самих керівників. Боротьба

стилів управління, авторитарного та демократичного, ведеться

досить гостро, і можна з упевненістю відзначати, що, особливо

з приходом молодих керівників, демократичні цінності беруть

гору, доводячи свою ефективність.

462

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

463

Ðîçä³ë 10

ßÊ²ÑÒÜ ÏÎÑËÓÃ

(âêëþ÷àþ÷è ñòðîêè ïîñòàâîê)

Â²Ä×ÓÒÒß

ÏÎÊÓÏÖß

ßÊ²ÑÒÜ

ÏÐÎÖÅÑ²Â

ßÊ²ÑÒÜ

ÏÐÎÄÓÊÖ²¯

Â êîíêóðåíòíîìó

ïîð³âíÿíí³

Â ãðîøîâîìó

âèðàç³

Íåâ³ä÷óòí³

Â³ä÷óòí³

Ñêëàäîâ³ â³ä÷óòò³â

Êîìïëåêñ çàõîä³â

(ñóìà ä³é)

îðãàí³çàö³éíèõ

òåõí³÷íèõ

Ïðîãðàìà

ï³äâèùåííÿ ÿêîñò³

Íåïåðåðâíå

âäîñêîíàëåííÿ

ÌÀÒÅÐ²ÀË

Material

ÌÅÒÎÄ

Method

Íàâêîëèøíº

ÑÅÐÅÄÎÂÈÙÅ

Milieu

ÌÀØÈÍÈ

Machine

ËÞÄÈ

Men

ßê³ñòü ï’ÿòè “Ì”

-³íôîðìàö³ÿ

-ìîòèâàö³ÿ

-êâàë³ô³êà-

ö³ÿ

-íàâ÷àííÿ

-òðóäîâèé

êîëåêòèâ

îáëàäíàííÿ

-ïðèñòðî¿

-³íñòðóìåíòè

ïîêóïí³

ìàòåð³àëè

(ñèðîâèíà,

êîìïëåêòóþ÷³)

ñèñòåìè

-îðãàí³çà ö³ÿ

-ñòèëü

êåð³âíèöòâà

-òåõíîëîã³ÿ

óìîâè äëÿ

ðîáîòè

ßÊ²ÑÒÜ Ï²ÄÏÐÈªÌÑÒÂÀ

Çîâí³øí³ êðèòåð³¿:

-åêîíîì³÷íèé óñï³õ

-çàõèñò íàâêîëèøíüîãî ñåðåäîâèùà

-³ì³äæ, ïðåñòèæ

Âíóòð³øí³ êðèòåð³¿:

-êîîðäèíàö³ÿ

-îðãàí³çàö³éíà ñòðóêòóðà

-ï³äòðèìêà

Рис. 10.6. Широке розуміння всезагального управління якістю [див. 11]

Слід зазначити, що перше знайомство із принципами

TQM і сучасними інструментами вдосконалення у багатьох

керівників і менеджерів відбувається саме на таких навчаль

них програмах. Опитування більше 20000 фахівців за підсум

ками навчання дозволило отримати такі результати (табл.

10.10) [26].

Таблиця 10

Результати опитування про доцільність

навчання за кордоном

Як видно з таблиці перед фахівцем, що володіє техно

логією застосування TQM відкривається багато можливостей

не лише у реалізації себе як гарного працівника, але і як

успішного менеджера здатного розпочати і вести власний

бізнес.

Важливу роль в формуванні системи методологічного за

безпечення TQM відіграє державна політика. Підвищення

культури якості й ефективності роботи компаній позитивно

відбивається на економіці країни. У США якість стала дер

жавною політикою з 1987 року, коли з метою повернення втра

ченого лідерства американських продуктів і послуг на

464

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Íîâ³ ìîæëèâîñò³, ùî äàº ñòàæóâàííÿ çà êîðäîíîì

Ïèòîìà

âàãà, %

Ïðèäáàëè íîâèé äîñâ³ä ³ çíàííÿ

96,9%

Âñòàíîâèëè íîâ³ ä³ëîâ³ êîíòàêòè

72,7%

Ðåàë³çóâàëè ðîçðîáëåí³ â ïðîöåñ³ ï³äãîòîâêè ïðîåêòè

60,0%

Óòî÷íèëè é àäàïòóâàëè ïëàí ðîçâèòêó ï³äïðèºìñòâà

/ï³äðîçä³ëó

57,9%

Ñòâîðèëè âëàñíå ï³äïðèºìñòâî

8,0%

Ï³äâèùåíî çàðîá³òíó ïëàòó

43,6%

Îäåðæàëè ïðîïîçèö³¿ ïðî ðîáîòó â³ä ³íøèõ â³ò÷èçíÿíèõ ³

çàêîðäîííèõ ô³ðì

36,0%

Îäåðæàëè ïðîïîçèö³¿ ïðî ðîáîòó â³ä îðãàí³â äåðæàâíî¿

âëàäè

9,0%

Ïåðåéøëè íà ðîáîòó â ³íøó îðãàí³çàö³þ

17,3%

Íåïðàöåâëàøòîâàí³

1,3%

внутрішньому та світовому ринках Конгресом Сполучених

Штатів була запроваджена Національна премія якості Мал

колма Болдриджа [див. 14].

На Україні з метою підвищення якості та адаптації кон

цепції TQM на підприємствах, як вже зазначалось вище, прово

дяться різні конкурси. Дослідження нормативної бази прове

дення таких конкурсів показало, що наша держава має в цьому

плані досить серйозні наробки. Так, наприклад, Всеукраїнський

конкурс якості продукції (товарів, робіт, послуг) – “100 кращих

товарів України” проводився у 2005 році відповідно до:

••

Указу Президента України від 13 липня 2005 року

№1105/2005 “Про заходи щодо вдосконалення діяльності у

сфері технічного регулювання та споживчої політики”;

••

Указу Президента України від 23 лютого 2001 року

№113 “Про заходи щодо підвищення якості вітчизняної про

дукції”;

••

Програми діяльності Кабінету Міністрів України “На

зустріч людям”;

••

Постанови Кабінету Міністрів України від 16.11.2001 р.

№1502 “Про щорічний Всеукраїнський конкурс якості”;

••

Концепції державної політики у сфері управління

якістю продукції (товарів, робіт, послуг), затвердженої розпо

рядженням Кабінету Міністрів України від 17.08.2002 р.

№447р;

••

Розпорядження Кабінету Міністрів України від

31.03.2004 р. № 200р “Про затвердження плану заходів щодо

реалізації Концепції державної політики у сфері управління

якістю продукції (товарів, робіт, послуг)”;

••

Порядку проведення Всеукраїнського конкурсу якості

продукції (товарів, робіт, послуг) – “100 кращих товарів Ук

раїни”, затвердженого наказом Держспоживстандарту Ук

раїни від 19 травня 2003 року №89 “Про затвердження норма

тивноправових актів, що стосуються Всеукраїнського кон

курсу якості продукції (товарів, робіт, послуг) – “100 кращих

товарів України” (зареєстровано в Міністерстві юстиції Ук

раїни 3 липня 2003 року за №541/7862);

465

Ðîçä³ë 10

••

Програми проведення Всеукраїнського конкурсу

якості продукції (товарів, робіт, послуг) – “100 кращих товарів

України” у 2005 році.

Про досягнення України в галузі якості на шляху до за

провадження принципів TQM свідчать і дані табл. 10.11.

Таблиця 10.11

Досягнення в рамках всезагального менеджменту якості

466

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Ð³ê

Âïåðøå â Óêðà¿í³

1989

Ôàõ³âöÿ ç Óêðà¿íè (ç ÓÀß) âêëþ÷åíî äî ñêëàäó Ïîñò³éíî¿ ðà-

äÿíñüêî¿ ÷àñòèíè ISO/TK-176, äå â³í áðàâ áåçïîñåðåäíþ

ó÷àñòü ó ðîçðîáö³ ñòàíäàðò³â ISO ñåð³¿ 9000.

Ðåçóëüòàòè â³ò÷èçíÿíèõ äîñë³äæåíü â ãàëóç³ ñèñòåìíîãî

óïðàâë³ííÿ ÿê³ñòþ (ïðîâåäåí³ çà ó÷àñòþ ôàõ³âö³â ÓÀß)

â³äçíà÷åí³ Ïî÷åñíèì äèïëîìîì EOQ.

1992

Îðãàí³çîâàíî òà ïðîâåäåíî Ïåðøèé Ì³æíàðîäíèé ôîðóì “Äí³

ÿêîñò³ â Êèºâ³”, ïðèñâÿ÷åíèé Âñåñâ³òíüîìó äíþ ÿêîñò³ (çà

³í³ö³àòèâè ÓÀß).

1994

Ï³äãîòîâëåíî òà âèäàíî ìåòîäè÷í³ ïîñ³áíèêè ç³ ñòàíäàðò³â ISO

ñåð³¿ 9000. Ï³äãîòîâêó òà âèäàííÿ çä³éñíåíî ÓÀß.

Ðîçðîáëåí³ ÄÑÒÓ íà ñèñòåìí³ òåõíîëîã³÷í³ êîìïëåêñè

óïðàâë³ííÿ ÿê³ñòþ (çà ó÷àñòþ ôàõ³âö³â ÓÀß).

1996

Çàïðîâàäæåíî ªâðîïåéñüêèé òèæäåíü ÿêîñò³ â Óêðà¿í³ (çà

³í³ö³àòèâè ÓÀß, ïðè ï³äòðèìö³ ÓÑÏÏ). Öåíòðàëüíèì çàãàëü-

íîíàö³îíàëüíèì çàõîäîì Òèæíÿ ñòàâ Ì³æíàðîäíèé ôîðóì

“Äí³ ÿêîñò³ â Êèºâ³”.

1997

Ôàõ³âö³ ç Óêðà¿íè ïðîéøëè ï³äãîòîâêó íà êóðñàõ EFQM â

Áðþññåë³ ³ îòðèìàëè ñòàòóñ åêñïåðò³â íàãîðîä ç ÿêîñò³ EFQM

(çà ³í³ö³àòèâè òà ñïðèÿííÿ ÓÀß).

Óêðà¿íñüêà îðãàí³çàö³ÿ (Ì³æãàëóçåâèé öåíòð ÿêîñò³ “ÏÐÈ-

ÐÎÑÒ”) ïðèéíÿòà äî EFQM.

1998

Óêðà¿íñüêà îðãàí³çàö³ÿ (ÓÀß) ïðèéíÿòà äî Âñåñâ³òíüî¿ ðàäè

ÿêîñò³ .

Ïðåäñòàâíèêà ãðîìàäñüêî¿ îðãàí³çàö³¿ ç ÿêîñò³ (ïðåçèäåíòà

ÓÀß) ïðèçíà÷åíî çàñòóïíèêîì ãîëîâè Íàö³îíàëüíî¿ ðàäè ç

ïèòàíü ÿêîñò³ ïðè Ïðåçèäåíòîâ³ Óêðà¿íè.

Продовження табл. 10.11

467

Ðîçä³ë 10

1999

Â³ò÷èçíÿíèé îðãàí ç ñåðòèô³êàö³¿ ñèñòåì ÿêîñò³ (ÎÑÑß

“ÏÐÈÐÎÑÒ”) àêðåäèòîâàíî â ñèñòåì³, ùî âèçíàºòüñÿ â ñâ³ò³

(Í³ìåöüêîìó òîâàðèñòâ³ ç àêðåäèòàö³¿ TGA).

Ïðåäñòàâíèêà ãðîìàäñüêî¿ îðãàí³çàö³¿ (ÓÀß) ïðèçíà÷åíî çà-

ñòóïíèêîì êåð³âíèêà ðîáî÷î¿ ãðóïè ç ðîçðîáêè ïðîåêò³â Çàêî-

í³â Óêðà¿íè “Ïðî àêðåäèòàö³þ îðãàí³â ç îö³íêè â³äïîâ³äíîñò³”

òà “Ïðî ï³äòâåðäæåííÿ â³äïîâ³äíîñò³”.

2000

Ãðîìàäñüêó îðãàí³çàö³þ (ÓÀß) íàãîðîäæåíî Ïî÷åñíîþ ãðàìîòîþ

Êàá³íåòó Ì³í³ñòð³â Óêðà¿íè ç âðó÷åííÿì ïàì`ÿòíîãî çíàêó.

Äåëåãàö³ÿ Óêðà¿íè (ñôîðìîâàíà ÓÀß) âçÿëà ó÷àñòü ó Êîíãðåñ³ EOQ.

Ïðåäñòàâíèê Óêðà¿íè (ôàõ³âåöü ÓÀß) âèñòóïèâ ç äîïîâ³ääþ

íà ùîð³÷íîìó Êîíãðåñ³ ç ÿêîñò³ EOQ òà íà Âñåñâ³òíüîìó êîí-

ãðåñ³ çàãàëüíî¿ ÿêîñò³.

2001

Ïðåäñòàâíèêà Óêðà¿íè (ôàõ³âöÿ ÓÀß) âêëþ÷åíî äî ñêëàäó Ì³æíà-

ðîäíîãî îðãêîì³òåòó Âñåñâ³òíüîãî êîíãðåñó ç ïèòàíü ÿêîñò³.

Ôàõ³âö³ ç Óêðà¿íè îòðèìàëè ñòàòóñ “Ìåíåäæåð ñèñòåì ÿêîñò³

EOQ”, “Àóäèòîð ÿêîñò³ EOQ”, “Âèêëàäà÷ Í³ìåöüêîãî òîâàðèñ-

òâà ç ÿêîñò³ DGQ” (çà ñïðèÿííÿ ÓÀß).

Ðîçðîáëåíî ïðîåêò Êîíöåïö³¿ íàö³îíàëüíî¿ ïîë³òèêè Óêðà¿íè ó

ñôåð³ ÿêîñò³, ÿêèé ïîêëàäåíî â îñíîâó Êîíöåïö³¿ äåðæàâíî¿

ïîë³òèêè ó ñôåð³ óïðàâë³ííÿ ÿê³ñòþ ïðîäóêö³¿ (òîâàð³â, ðîá³ò,

ïîñëóã). Ïðîåêò Êîíöåïö³¿ ðîçðîáëåíî ôàõ³âöÿìè ÓÀß, íà-

äðóêîâàíî ó ÇÌ² òà íàïðàâëåíî äî Óðÿäó Óêðà¿íè.

Ïðåäñòàâíèêà ãðîìàäñüêî¿ îðãàí³çàö³¿ ç ÿêîñò³ (ïðåçèäåíòà

ÓÀß) ïðèçíà÷åíî ðàäíèêîì Ïðåì`ºð-ì³í³ñòðà Óêðà¿íè.

2002

Ïðåäñòàâíèê ÓÀß âèñòóïèâ â ªÅÊ ÎÎÍ ç äîïîâ³ääþ ïðî äî-

ñÿãíåííÿ Óêðà¿íè â ñôåð³ ÿêîñò³.

Ïðåäñòàâíèêà ãðîìàäñüêî¿ îðãàí³çàö³¿ ç ÿêîñò³ (ïðåçèäåíòà

ÓÀß) íàãîðîäæåíî Ïî÷åñíîþ ãðàìîòîþ Êàá³íåòó Ì³í³ñòð³â

Óêðà¿íè ç âðó÷åííÿì ïàì`ÿòíîãî çíàêó.

2003

Îðãàí³çàö³ÿ ç Óêðà¿íè (ÓÀß) îòðèìàëà ñòàòóñ ïàðòíåðñüêî¿

îðãàí³çàö³¿ òà ïðàâî òåñòóâàííÿ ôàõ³âö³â â ñèñòåì³ ²SÒÎ áåçïî-

ñåðåäíüî â Óêðà¿í³.

Â Óêðà¿í³ îðãàí³çîâàíî ïåðøå òåñòóâàííÿ ôàõ³âö³â â ñèñòåì³

²SÒÎ. 12 ôàõ³âö³â îòðèìàëè ñåðòèô³êàòè ²SÒÎ ïðî àäåêâàòíå

ðîçóì³ííÿ ñòàíäàðò³â ²SÎ 9000:2000.

2004

Íà óêðà¿íñüêîìó ï³äïðèºìñòâ³ («Ïîçíÿêè-Æèòë-Áóä») ðîçðîá-

ëåíî, âïðîâàäæåíî òà ñåðòèô³êîâàíî ³íòåãðîâàíó ñèñòåìó ìå-

íåäæìåíòó (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001). Êîíñàëòèíã

çä³éñíåíî ôàõ³âöÿìè öåíòðó «ÏÐÈÐÎÑÒ-Ñèñòåìà», ÓÀß.

Але для успішного запровадження технологій TQM на

рівні не лише окремого підприємства, а й держави необхідно

активізувати діяльність по поширенню ідей щодо покращення

якості й безперервного вдосконалення, включаючи такі напря

ми:

••

позиціювати Українську національну премію якості як

ефективний інструмент для самооцінки підприємств;

••

створювати інфраструктуру вдосконалення, взявши за

основу досвід EFQM, тобто втягуючи підприємства в

обмін досвідом і кращими бізнесовимирішеннями;

••

розробити інтернетресурс для онлайн удосконалення

компаній (за прикладом Excellence One, EBaldridge,

BPIR.com).

Таким чином, TQM базується на таких принципах:

1.Задоволення потреб споживача, суспільства і

співробітників організації.

2.Планування, забезпечення і контроль покращення

якості всіх процесів і систем.

3.Розробка переважно попереджувальних впливів.

4.Навчання управління якістю всього персоналу.

5.Покладення функцій управління якістю на всіх

співробітників.

6.Регулярне виявлення і вирішення в області якості

хронічних проблем.

7.Координування і взаємодія діяльності всіх співробіт

ників в області якості.

Застосовуючи дані принципи і в цілому методологію

TQM, підприємство може отримати досить багато переваг

(рис.10.7). Зазначенні переваги в цілому забезпечують

успішність підприємства (фірми), прихильність і довіру спо

живачів. В умовах ринкових відносин і жорсткої конкуренції

якість продукції стає визначальним фактором завоювання

ринків збуту. Розуміючи це, все більше вітчизняних

підприємств застосовує методологію TQM.

468

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Рис. 10.7. Переваги від використання методології TQM

На 5й Міжнародній конференції країн Центральної та

Східної Європи “Національні програми якості та національні

нагороди якості – інструменти розвитку руху за якість і доско

налість”, що відбулась 23.09.2003 року було схвалено досвід

ефективного використання концепцій TQM і Моделі ЕFQM

для підвищення рівня ділової досконалості та конкурентос

проможності на підприємствах – призерах: ЗАТ “Оболонь”,

ЗАТ “Едем” і ВАТ “Фармак” (Україна), “Беккер і ДО” (Казах

стан) і ін. Рекомендувати цей досвід для вивчення й поширен

ня в країнах ЦСЄ.

Узагальнення існуючих класифікацій витрат на якість

продукції дозволило запропонувати вдосконалену кла

сифікацію, в основу якої покладено принцип розподілу витрат

на основні та супутні шляхом уточнення функціональних ста

тей витрат і уведення понять “функціональноосновні” та

“функціональносупутні” витрати на якість [35]. Одним з за

ходів упорядкування ситуації з реальною оцінкою витрат на

469

Ðîçä³ë 10

Çðîñòàííÿ ñòóïåíþ

çàäîâîëåííÿ êë³ºíò³â

ïðîäóêö³ºþ

Ï³äâèùåííÿ ÿêîñò³

³ êîíêóðåíòíîçäàò -

íîñò³ ïðîäóêö³¿

Çðîñòàííÿ

ïðîäóêòèâíîñò³

ïðàö³

Çàïðîâàäæåííÿ

íîâ³òí³õ

äîñÿãíåíü

ÍÒÏ

Ï³äâèùåííÿ ÿêîñò³

óïðàâë³íñüêèõ ð³øåíü

Ïîêðàùåííÿ ³ì³äæó

³ ðåïóòàö³¿ ô³ðìè

Çàáåçïå÷åííÿ

åêîíîì³÷íî¿ ñò³éêîñò³

ô³ðìè ³ ðàö³îíàëüíîãî

âèêîðèñòàííÿ âñ³õ

ðåñóðñ³â

Çá³ëüøåííÿ ïðèáóòêó

Ïåðåâàãè

âèêîðèñòàííÿ

ìåòîäîëîã³¿

TQM

якість може бути систематизація витрат на якість з врахуван

ням особливостей у кожному окремому випадку.

Таблиця 10.12

Відмінність загальних принципів традиційної системи

управління та системи TQM [11]

Ефективність всезагального управління якістю залежить

від трьох ключових умов, а саме: 1) вища керівна особа на

підприємстві енергійно виступає за підвищення якості; 2)

інвестиції вкладаються не в обладнання, а в людей; 3) ор

ганізаційні структури перетворюються чи створюються

спеціально під всезагальне управління якістю.

З усього вищезазначеного випливає ряд першочергових

висновків і рекомендацій:

••

усі роботи повинні провадитися на базі випереджальної

розробки (з наступною періодичною актуалізацією) ор

470

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Òðàäèö³éí³ ïðèíöèïè

óïðàâë³ííÿ

Ïðèíöèïè ñèñòåìè TQM

Çàäîâîëåííÿ ïîòðåá çàìîâíè-

êà

Çàäîâîëåííÿ ïîòðåá ñïîæèâà÷à,

ñóñï³ëüñòâà òà ñï³âðîá³òíèê³â îð-

ãàí³çàö³¿

Ïëàíóâàííÿ, çàáåçïå÷åííÿ òà

êîíòðîëü ïîêðàùåííÿ ÿêîñò³

ïðîäóêö³¿

Ïëàíóâàííÿ, çàáåçïå÷åííÿ òà êîí-

òðîëü ïîêðàùåííÿ ÿêîñò³ âñ³õ ïðî-

öåñ³â òà ñèñòåìè

Ðîçðîáêà ïåðåâàæíî êîðèãóþ-

÷èõ çàñîá³â

Ðîçðîáêà ïåðåâàæíî ïîïåðåäæóþ÷èõ

çàñîá³â

Íàâ÷àííÿ óïðàâë³ííþ ÿê³ñòþ

ò³ëüêè ñï³âðîá³òíèê³â â³ää³ëó

êîíòðîëþ ÿêîñò³

Íàâ÷àííÿ óïðàâë³ííþ ÿê³ñòþ âñüîãî

ïåðñîíàëó ï³äïðèºìñòâà

Ôóíêö³¿ çàáåçïå÷åííÿ ÿêîñò³

ïîêëàäåí³ íà â³ää³ë çàáåçïå-

÷åííÿ ÿêîñò³

Ôóíêö³¿ çàáåçïå÷åííÿ ÿêîñò³ ïîêëà-

äåí³ íà âñ³õ ñï³âðîá³òíèê³â

Âèð³øåííÿ â ãàëóç³ ÿêîñò³

ò³ëüêè òåðì³íîâèõ ïèòàíü òà

çàâäàíü ñüîãîäåííÿ

Ðåãóëÿðíå âèÿâëåííÿ òà âèð³øåííÿ â

ãàëóç³ ÿêîñò³ õðîí³÷íèõ ïðîáëåì

Âèêîíàííÿ êîæíèì àâòîíîìíî

âèçíà÷åíî¿ çàäà÷³

Êîîðäèíàö³ÿ òà âçàºìîä³ÿ âñ³õ

ñï³âðîá³òíèê³â â ãàëóç³ ÿêîñò³