Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Управління усіма аспектами якості (TQM) слід визначати

як розповсюдження відповідальності за якість на всі ланки і

етапи процесу виробництва товарів і послуг та доведення їх до

споживача. Як свідчить досвід провідних світових

підприємств, тільки усвідомивши роль та значення цієї кон

цепції та зробивши її основою діяльності, підприємства мо

жуть досягти високого рівня ефективності.

Впровадження принципів TQM вимагає зміни психології

працівників підприємства, які повинні відчути себе не просто

виконавцями, а членами єдиного колективу і бути готовими

разом працювати для його успіху. Можна сказати, що TQM це

передовсім люди, які готові постійно шукати можливість вдо

сконалення як власної діяльності, так і діяльності

підприємства в цілому, а також – керівники, які завжди готові

вислухати та підтримати пропозиції, спрямовані на вдоскона

лення. Працівники підприємства повинні відмовитися від

філософії пасивного виконання своїх функціональних

обов’язків, а керівники підприємства – від авторитарного сти

лю керівництва. Така зміна психології не досягається одним

наказом, вона вимагає тривалої та кропіткої роботи з переко

нання персоналу, пояснення йому нових підходів, але тільки

вона дозволяє підприємству досягти високого рівня доскона

лості.

До розробки системи управління відповідно до принципів

TQM залучається значна частина співробітників організації, а

повне впровадження цієї системи повинно виконуватись з за

стосуванням сучасних технологій (організаційних, уп

равлінських, інформаційних). Цей процес вимагає перебудови

усієї діяльності організації, узгодженої роботи усіх структур

них підрозділів та тривалого часу.

Практика показує, що кваліфіковане використання мето

дології TQM забезпечує збільшення ступеню задоволення усіх

клієнтів продуктами та послугами. За умов TQM обов’язко

вим є задоволення усіх клієнтів, а також додаткові зусилля по

попередженню їх очікувань. TQM забезпечує покращення

іміджу та репутації компанії. Підвищення продуктивності на

431

Ðîçä³ë 10

стає автоматично, як тільки робітники стають партнерами по

впровадженню TQM. Як наслідок збільшуються прибутки,

підвищується якість та конкурентоспроможність продукції та

послуг. Впровадження методології TQM забезпечує еко

номічну стійкість підприємства, а також раціональне викорис

тання усіх видів ресурсів. Підвищується якість управлінських

рішень. Запроваджуються новітні досягнення у техніці та тех

нології.

Таким чином, головна ідея TQM полягає в тому, що ком

панія повинна працювати не лише над якістю продукції, але й

над якістю організації в цілому, включаючи роботу персоналу.

Постійне одночасне удосконалення цих трьох складових –

продукції, організації, персоналу – дозволяє досягти найбільш

швидкого і ефективного розвитку бізнесу. Якість визна

чається досягненням задоволеності клієнтів, покращенням

фінансових результатів і ростом задоволеності службовців

своєю роботою в компанії.

Не дивлячись на те що Європа трохи спізнилася з засну

ванням нагород в галузі якості, вона виступила ініціатором

створення міжнародних, визнаних в цілому світі стандартів

якості ISO9000, які регламентують виробництво, тестування

продукції, навчання персоналу, ведення документації і визна

чення дефектів [7, c.5]. Застосування принципів управління

якістю не лише забезпечує безпосередні переваги, але також

робить важливий внесок в управління витратами та ризиками.

Підприємства не один рік працюють в напрямі управління

якістю за всесвітнім стандартом ISO9004, що прийшов на

зміну ISO9001. Даний стандарт передбачає такі принципи уп

равління якістю:

••

поперше, орієнтація на замовника. Організація зале

жить від своїх замовників і тому повинна розуміти їхні по

точні та майбутні потреби, виконувати їхні вимоги і прагнути

до перевищення їхніх очікувань;

••

подруге, – лідерство. Керівники встановлюють єдність

мети та напрямків діяльності організації. Вони мають створю

вати та підтримувати внутрішнє середовище, в якому можли

432

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

ве повне залучення працівників до діяльності, спрямованої на

досягнення цілей організації;

••

потретє, – залучення працівників. Працівники на усіх

рівнях становлять основу організації, і їх повне залучення дає

змогу використовувати їх здібності на користь організації.

Ключовим принципом є процесний підхід, який вперше

був запропонований представниками класичної школи ме

неджменту, які сформулювали основні функції управління,

вважаючи їх необхідними для будьякої організації [16, с. 134].

Бажаного результату досягають ефективніше, коли діяльністю

та пов’язаними з нею ресурсами управляють як процесом.

Важливу роль відіграє принцип застосування системного

підходу до управління. Встановлення та розуміння взаємо

пов’язаних процесів та управління ними як системою допома

гає організації результативніше та ефективніше досягати

цілей.

Також слід дотримуватися принципу постійного

поліпшення. Постійне поліпшення показників діяльності ор

ганізації слід вважати незмінною метою організації.

Наступним принципом є прийняття рішень на підставі

фактів. Ефективні рішення ґрунтуються на аналізі даних та

інформації. І, нарешті, останній принцип організації уп

равління якістю за стандартами ISO – взаємовигідні стосунки

з постачальниками. Організація та її постачальники є взаємо

залежними, і взаємовигідні стосунки підвищують здатність

обох сторін створювати цінності.

Аналіз позитивних і негативних сторін управління якістю

у вітчизняній практиці дозволив виявити ту обставину, що

підприємства України мають усі передумови для створення і

впровадження на їх основі сучасних систем менеджменту

якості: систем якості на основі вимог міжнародних стандартів

ІСО серії 9000, національних премій за якість, принципів за

гального управління якістю (TQM). Це обумовлюється на

явністю теоретичної бази та накопиченого практичного

досвіту з управління якістю в сучасних умовах.

TQM включає два механізми:

433

Ðîçä³ë 10

1) забезпечення гарантованого рівня якості (QA – Quality

Assurance);

2) підвищення рівня якості (QI – Quality Improvements)

[17]

Перший підтримує необхідний рівень якості і полягає в

наданні компанією певних гарантій, що дають клієнту впев

неність в даному товарі або послузі. Другий передбачає, що

рівень якості необхідно не лише підтримувати, а й підвищува

ти, відповідно підвищуючи рівень гарантій. Для того щоб ці

механізми запрацювали, зазначають автори, необхідні певні

додаткові умови. В першу чергу це встановлення свого роду

певних угод з менеджерами компанії, персоналом і клієнтами.

Система TQM діє лише тоді, коли в ній беруть участь всі на

звані особи. Вона націлює на вдосконалення в цілому і саме

тому втягує в цей процес всіх людей, які працюють в компаній,

– від директора до рядового співробітника.

Керівництво промислових підприємств повинно взяти на

себе відповідальність за планування якості на кожному етапі

діяльності. Це планування має бути зосереджене на визна

ченні процесів, необхідних для результативної та ефективної

діяльності, для досягнення цілей та задоволення вимог у сфері

якості, в організації планів узгоджених з стратегією компанії.

Адже TQM – це узагальнення кращого досвіду виходу із кри

зи, запрошення до сильних, а із сильних – у найсильніші. По

цій системі живуть сотні тисяч компаній у Європі, Америці,

Японії.

На практиці існує два напрями розвитку системи якості:

1) на базі стандартів;

2) на базі принципів TQM.

Різниця між ними полягає в тому, що стандарти свідчать

про рівень, досягнутий у системі управління якістю багатьма,

та до якого необхідно підтягуватися.

Коли підтвердження проводить третя сторона, це нази

вається сертифікацією. Наявність сертифіката свідчить про

те, що система відповідає вимогам і з нею можна працювати,

вона в певній мірі захищає споживача. У цьому переваги стан

434

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

дартів. Недолік полягає у тому, що стандарт – це вже досягну

тий рівень. А кращі – вони завжди вище цього рівня, тут стан

дарти вже не спрацьовують. І тоді є інший підхід – TQM. Це

вже бажання зробити краще норми.

Ідеологи TQM бояться стандартизації, щоб їх не регла

ментували, не обмежували їхню творчість. TQM – це філо

софія життя компанії. А стандарти, зокрема ISO, це певна

підтримуюча конструкція для тих, хто ще не досяг найвищого

рівня.

10.2. Ä³àãíîñòèêà ïðîáëåì àäàïòàö³¿ ñèñòåìè TQM íà

â³ò÷èçíÿíèõ ï³äïðèºìñòâàõ

Сучасне управління якістю виходить з того, що діяльність

по управлінню якістю не може бути ефективною після того як

продукція виготовлена. Ця діяльність повинна здійснюватись

під час виробничого процесу. Важливою також є діяльність

щодо забезпечення якості, яка передує процесу виробництва.

Високий рівень якості на “вході” до системи та економічно

ефективна переробка сировини у готову продукцію забезпечу

ють якісний “вихід” задля задоволення конкретних потреб

споживачів. Адже матеріали, комплектуючі вироби є части

ною готового продукту і в значною мірою визначають рівень

якості на підприємстві.

Проблеми застосування технології TQM на практиці

досліджували як вітчизняні так і зарубіжні вчені. Парадокс

полягає в тому, що низка вітчизняних науковців та практиків

не визнають доцільним реальне застосування цієї технології

на сучасному українському підприємстві. За впровадження

TQM часто виступають керівники підприємств, на

підприємствах яких виготовляється якісна, сертифікована

продукція. Але про принципи управління якістю, які є осно

вою TQM, співробітники таких підприємств навіть не чули,

тоді як керівники таких підприємств переконують інших, що

їхнє підприємство впровадило дану технологію і успішно пра

цює.

435

Ðîçä³ë 10

Для розуміння такого стану справ, першочерговою метою

має бути визначення низки труднощів, що становлять бар’єри

для впровадження TQM. Одночасно варто порівняти пробле

ми підприємств, які впровадили програми управління якістю,

і підприємств, які поки що не здійснили цього.

Сьогодні арсенал інструментів удосконалення бізнесу до

сить великий і продовжує поповнюватися усіма новими підхо

дами: 6сигма, стандарти ISO серії 9000, збалансована система

показників (Balanced Scorecard), структурування функцій

якості (Quality Function Deployment), аналіз характеру й

наслідків відмов (Failure Mode and Effect Analysis), моделі са

мооцінки організації Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера,

бенчмаркинг тощо. Переважна більшість пропонованих

підходів базуються на принципах всеохоплюючого управління

якістю.

Досвід впровадження TQM на вітчизняних підприєм

ствах, проблеми та помилки вказують на велику кількість пе

решкод, які заважають адекватному сприйняттю нової бізнес

філософії.

На заході філософія якості послідовно пройшла етапи

відбраковування, контролю якості, гарантії якості й прийняла

форму загального управління якістю [18]. До того ж основною

рушійною силою цього розвитку був і залишається споживач.

Саме боротьба за споживача змушувала менеджерів шукати

нові підходи в бізнесі, щоб максимально задовольнити потре

би своїх клієнтів з найвищою якістю. За умов адміністратив

нокомандної системи попит та пропозиція були предметом

державного планування, конкуренція між виробниками була

відсутня [19]. Штучне моделювання ринку не тільки не спри

яло, але, навпаки, суперечило філософії якості. Спадщину ра

дянської системи можна перебороти також тільки ево

люційним шляхом. Перевага українських підприємств прояв

ляється в тому, що цей шлях може бути набагато коротшим,

тому що накопичені світові знання, досвід, а також помилки й

невдачі вже відомі. Слід зазначити, що систематична робота

щодо поліпшення якості продукції велася в колишньому Ра

436

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

дянському Союзі з середини 50х років. Оскільки розвиток си

стем якості носив регіональний характер, тому пропоновані

підходи асоціювалися з місцем їхньої розробки: “БИП” – Са

ратов, “КАНАРСПІ” – Горький, СБТ і КСУКП – Львів,

НОРМ – Ярославль, КСУКП і ЕІР – Дніпропетровськ,

КСПЕП – Краснодар.

При виробництві споживчих товарів в умовах планово

розподільної системи якість означала відповідність стандарту.

Таке розуміння міцно осіло та дотепер переважає в керівників

підприємств і змушує їх думати, що параметри якості встанов

люються на рівні міністерств або виробниками. Сьогодні це

серйозна помилка. Як зазначає в своїй праці Т.Конті: “..Вихо

вання культури якості, що базується дише на стандартах, особ

ливо в політикоекономічних системах тягне за собою певні

ризики [20]. Така психологія в ринковій системі може призве

сти до того, що компанія буде робити якісні з її точки зору про

дукти, які не будуть мати попиту. Крім того, пострадянським

системам якості властиві такі недоліки, які не дозволяють роз

глядати ці підходи як сучасну альтернативу TQM [21]: обме

женість сфери дії (для ранніх підходів); відсутність орієнтації

на споживача; економічна незацікавленість підприємств;

відсутність системного підходу до системи (для пізніх

підходів).

У радянський період було виховано багато фахівців з

якості. Багато хто з них сьогодні бере участь у створенні нової

філософії якості для України. Зазвичай ці фахівці мають

технічну освіту, і це є проблемою. Підхід до якості як до

відповідності встановленому стандарту вичерпав себе. Сучас

ний менеджмент якості давно вийшов за рамки статистики та

математики, а вимоги до фахівця з якості – це знання еко

номіки й менеджменту. Однак ще часто сфера інтересів і ком

петенції вітчизняних фахівців з якості найчастіше обме

жується зниженням кількості дефектів, підвищенням

надійності виробів, тобто технічної складової виробництва.

Основну увагу приділяють стандартизації продукції. Така

пряма та непряма асоціація між менеджментом якості та стан

437

Ðîçä³ë 10

дартизацією зумовила досить широку популярність в Україні

стандартів ISO 9000. Однак і тут не все гаразд з тієї ж причи

ни, тому що стандартизація системи управління на

підприємстві сприймається її творцями не як підхід до вдоско

налення, а як відповідність формальним вимогам [див.5].

Незважаючи на те, що необхідність підготовки фахівців з

якості нової формації актуалізувалась вже давно,

спеціальність менеджера по якості не стала прерогативою еко

номічних вузів і факультетів. Найчастіше цих фахівців готу

ють технічні кафедри. У багатьох українських та російських

вузах, навіть при наявності економічних відділень, менеджери

по якості готуються кафедрами матеріалознавства, товаро

знавства, стандартизації. Д. Маслов припускає, що акцент у

процесі підготовки фахівців не завжди робиться на користь

менеджменту, і цей факт неодмінно відіб’ється на подальшій

професійній діяльності випускників, і, отже, на компаніях, де

вони будуть працювати. І саме тому недостатність знань з пи

тань управління в цілому й управління якості зокрема, у

фахівців в області якості, спричиняє ще одну перешкоду для

впровадження TQM.

Як уже було сказано вище, багато підходів до поліпшення

системи управління підприємством та підвищення його кон

курентоспроможності засновані на принципах TQM. Частина

сучасних підходів уже використовується нашими

підприємствами. Це ISO 9000, премії в галузі якості, бенчмар

кинг, самооцінка. Керівники західних компаній сприймають

орієнтацію на споживача, залучення й зацікавленість

працівників, безперервне вдосконалення, процесний підхід,

соціальну відповідальність бізнесу як невід’ємні принципи ве

дення бізнесу. У вітчизняний бізнес ці принципи вводяться

штучно, тому проблема адаптації західних підходів до ук

раїнського менталітету виходить на перший план. Керівники,

з одного боку, розуміють, що змінювати філософію необхідно,

з іншого боку, існує багато бар’єрів: опір працівників, неро

зуміння колег і партнерів по бізнесу, незнання як і що зміню

вати. Для керівників багатьох підприємств при впровадженні

438

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

стандартів ISO серії 9000 головним є не ефективне функціону

вання, розвиток і вдосконалення систем менеджменту якості,

а їхня сертифікація. Однак ця ж проблема характерна й для

Заходу [22]. Версія ISO 9000:2000 покликана наповнити стан

дарти духом удосконалення, однак, реалізація такого підходу

повертає нас до першої поставленої проблеми.

Ефективною стратегією впровадження TQM на

підприємствах стало застосування моделей премій якості. У

Європі це модель удосконалення EFQM [23]. Критерії моделі

EFQM визначають і описують принципи TQM у формі

найбільш зрозумілій керівникам [24]. Модель EFQM лягла в

основу Російської премії якості, що вручається з 1997 року. В

Україні з 2006 року. Слід відзначити досягнення українських

підприємств, які за останні роки також набувають досвіду та

підвищують престиж країни від участі в подібних конкурсах:

Як зазначає у своєму інтерв’ю президент Української

асоціації якості, президент Міжнародної гільдії професіоналів

якості, радник прем’єрміністра України Петро Калита [25]

“..наша національна нагорода за якість базується на моделі до

сконалості Європейського фонду управління якістю. Цьому

конкурсу Українська асоціація якості разом з Українським со

юзом промисловців і підприємців (за підтримкою ряду дер

жавних і громадських організацій) поклала початок в 1996

році. Але найважливіше – це розвиток підприємств, що відбу

вається в нас на очах. У перший рік найкраще підприємство

було оцінено в нас і в Європі 260 балами, тепер наші кращі ве

ликі підприємства переступили за 500 балів, малі й середні –

за 550. Оцінку здійснюють групи незалежних, спеціально

підготовлених експертів, деякі з них щорічно проходять пе

репідготовку в Брюсселі”.

Щоб стимулювати кращих виробників товарів і послуг,

виявляти приклади для наслідування, у світі вже десятки

років використовують такий інструмент, як нагороди за

якість. І є серед них одна, що істотно відрізняється від інших,

– нагорода підприємствам, що досягли досконалості. Підве

439

Ðîçä³ë 10

440

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Íàçâà

ï³äïðèºìñòâà

Îñíîâí³ âèäè

ä³ÿëüíîñò³

(ïðîäóêö³¿, ïîñëóã)

Ïðèì³òêè

ÇÀÒ "Îáîëîíü",

ì. Êè¿â

Âèðîáíèöòâî ïèâà,

ì³íåðàëüíî¿ âîäè, ñëà-

áîàëêîãîëüíèõ áåçàëêî-

ãîëüíèõ íàïî¿â òà ñîëî-

äó

Àáñîëþòíèé ïåðåìîæåöü

ÇÀÒ "Åäåì", ì.

Äí³ïðîïåòðîâñüê

Âèðîáíèöòâî ³ ðå-

àë³çàö³ÿ â³í³ëîâèõ øïà-

ëåð

Àáñîëþòíèé ïåðåìîæåöü

ÂÀÒ "Ôàðìàê",

ì. Êè¿â

Âèðîáíèöòâî

ë³êàðñüêèõ çàñîá³â

(ï³äïðèºìñòâî º áàçî-

âèì ïî âèðîáíèöòâó

ðåíòãåíî- êîíòðàñòíèõ

çàñîá³â)

Ïåðåìîæåöü â íîì³íàö³¿

"Ïîñò³éíå íàâ÷àííÿ,

³ííîâàö³¿ òà âäîñêîíà-

ëåííÿ"

Äåðæàâíèé

ì³æíàðîäíèé àå-

ðîïîðò "Áî-

ðèñï³ëü", ì. Áî-

ðèñï³ëü, Êè¿âñüêà

îáë.

Îáñëóãîâóâàííÿ ïàñà-

æèð³â, îáðîáêà áàãàæó,

ïîøòè, âàíòàæ³â, à òà-

êîæ íàçåìíå îáñëóãîâó-

âàííÿ ë³òàê³â

àâ³àêîìïàí³é

Ïåðåìîæåöü â íîì³íàö³¿

"Óïðàâë³ííÿ, ùî

´ðóíòóºòüñÿ íà ïðîöåñàõ ³

ôàêòàõ"

ÊÏ "Êè¿âñüêèé

çàâîä âóãëåêèñëî-

òè", ì. Êè¿â

Âèðîáíèöòâî âóãëåêèñ-

ëîãî ãàçó

Ïåðåìîæåöü â íîì³íàö³¿

"Â³äïîâ³äàëüí³ñòü ïåðåä

ñóñï³ëüñòâîì"

ÂÀÒ "Åëåêòðî-

ìàø", ì. Õåðñîí

Âèðîáíèöòâî àâòî-

òðàíñïîðòíîãî åëåêòðî-

îáëàäíàííÿ

Ïåðåìîæåöü â íîì³íàö³¿

"Ðîçâèòîê ïåðñîíàëó òà

éîãî çàëó÷åííÿ äî âäî-

ñêîíàëåííÿ"

ÂÀÒ "²íñòèòóò

òðàíñïîðòó íàô-

òè", ì. Êè¿â

Ïðîåêòóâàííÿ íàôòî-

ïðîâîä³â, íàôòî-

òåðì³íàë³â òîùî

Ïåðåìîæåöü â íîì³íàö³¿

"Ðîçâèòîê ïàðòíåðñòâà"

Äæåðåëî: Ñôîðìîâàíî çà äàíèìè Äåðæêîìñòàòó Óêðà¿íè.

* – ï³äïðèºìñòâà-ó÷àñíèêè Êîíêóðñó îö³íþâàëèñü åêñïåðòàìè Óê-

ðà¿íñüêî¿ àñîö³àö³¿ ÿêîñò³, ÿê³ ìàþòü ñòàòóñ "Åêñïåðò ð³âí³â äîñêîíà-

ëîñò³ ÅFQÌ”

Таблиця 10.3

Переможці Всеукраїнського конкурсу якості

“ЧЕМПІОН ЧЕМПІОНІВ З ЯКОСТІ 10+РІЧЧЯ (1996+2005 рр.)”*