Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Сформована за такими рекомендаціями система показ

ників буде дійсно збалансованою і зрозумілою виконавцям.

Разом з тим, слід розуміти, що методика BSC не повинна бути

детальною інструкцією з виконання роботи, вона має лише по

казувати, за якими основними результатами повинна робота

оцінюватися у найважливіших для організації сферах діяль

ності. Такий підхід дає змогу використовувати BSC для уп

равління реалізацією стратегії різних за масштабами і видами

діяльності організацій, в тому числі і для управління ре

алізацією окремих бізнеспроектів.

Чим більші і різноманітніші масштаби діяльності ор

ганізації, тим складніше побудувати причиннонаслідкові за

лежності між стратегічними цілями організації, стратегічними

завданнями і ключовими показниками ефективності. Тому ре

альнішим видається завдання формування системи збалансо

ваних показників для окремих бізнеспроектів чи підрозділів

фірми (бізнесодиниць).

9.3. BSC ÿê ³íñòðóìåíò óïðàâë³ííÿ ðåàë³çàö³ºþ

ñòðàòåã³÷íèõ ö³ëåé á³çíåñ-îäèíèöü ô³ðìè

Створення збалансованої системи показників для окре

мих підрозділів можливо лише у тому разі, коли вони працю

ють на кінцевий результат. Такі структурні підрозділи можна

вважати бізнесодиницями, оскільки вони здійснюють бізнес

процеси, які завершуються реалізацією продукту (послуги)

споживачам, наслідком чого є певні фінансові результати.

Впровадження BSC для бізнесодиниць здійснюється за

такою ж послідовністю як і для всієї організації, тобто перед

бачає поетапне виконання таких дій :

Етап 1. Формування цілісного уявлення про поточний

стан і перспективи розвитку бізнесодиниці, які подаються в

контексті загальної місії фірми.

Етап 2. Формалізація уявлення про майбутній стан

бізнесодиниці у вигляді взаємопов’язаних цілей, побудова

“дерева цілей”.

401

Ðîçä³ë 9

Етап 3. Декомпозиція цілей і формування завдань за на

прямками їх оцінювання.

Етап 4. Визначення переліку ключових показників ефек

тивності (результативності) для оцінювання ступеня досяг

нення намічених завдань.

Етап 5. Встановлення бажаних критеріїв ефективності

(результативності), досягнення яких служитиме підставою

винагороджування виконавців робочих завдань.

Етап 6. Розроблення заходів, необхідних для досягнення

цілей бізнесодиниці.

Наприклад, для багатопрофільної консалтингової фірми,

одним із видів бізнеспроцесів є фінансовий консалтинг. Місія

підрозділу фінансового консалтингу сформульована авторами

наступним чином: комплексне вирішення проблем клієнтів у

сфері управління фінансами за рахунок широкого переліку

послуг і створення збалансованої, універсальної й високое

фективної команди професіоналів [12].

Стратегічні цілі підрозділу фінансового консалтингу:

1) забезпечення високої ефективності діяльності в існую

чих напрямах консалтингу в освоєних галузях;

2) освоєння нових галузей за існуючими напрямами кон

салтингу;

3) освоєння нових напрямків консалтингу в існуючих га

лузях.

Для реалізації зазначених цілей найефективнішими є дві

стратегії (окремо або в поєднанні): стратегія зростання і стра

тегія продуктивності. Це дозволяє в рамках другого етапу

умовно розділити стратегічні цілі на два блоки: цілі, спрямо

вані на збільшення числа замовників, і цілі, що забезпечують

ефективне виконання договорів. Кожний із зазначених блоків

цілей підлягає структуруванню за сферами, що традиційно

виділяються як найважливіші у збалансованій системі показ

ників: “Фінанси”, “Клієнти”, “Бізнеспроцеси”, “Навчання й

розвиток”. Побудова “дерева цілей” починається “зверху” – з

фінансової проекції; потім випливають проекція взаємин із

клієнтами, проекція внутрішніх бізнеспроцесів, а відтак про

402

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

екція навчання й розвитку (рис. 9.2) [12]. Далі здійснюється

декомпозиція цілей за кожною сферою таким чином, щоб за

безпечити досягнення стратегічних цілей “Збільшення при

бутку”, “Збільшення валового доходу” й “Підвищення рента

бельності”. Для цього необхідно збільшити кількість дого

ворів, підвищити їх середню вартість і знизити накладні вит

рати на їхнє виконання. Формування завдань для інших про

екцій системи здійснюється аналогічно, що відображається за

гальною схемою стратегічних завдань (рис. 9.2).

Рис. 9.2. Стратегічні цілі підрозділу фінансового консалтингу

Після декомпозиції стратегічних завдань необхідно дати

короткий опис причиннонаслідкових залежностей, відображе

них у логічному порядку на рис. 9.3 (пункти нижченаведеного

списку – номери взаємозв’язків):

1. Збільшення числа ступенів, сертифікатів і дипломів –

це підтвердження вдосконалення знань і навичок співро

403

Ðîçä³ë 9

Ñòðàòåã³ÿ çðîñòàííÿ – çá³ëüøåííÿ ê³ëüêîñò³

çàìîâíèê³â

Ñòðàòåã³ÿ ïðîäóêòèâíîñò³ – åôåêòèâí³ñòü

âèêîíàííÿ äîãîâîð³â

Çá³ëüøåííÿ ïðèáóòêó

Çá³ëüøåííÿ âàëîâîãî äîõîäó

Ï³äâèùåííÿ ðåíòàáåëüíîñò³

Ï³äâèùåííÿ àâòîðèòåòíîñò³ é

ïîïóëÿðíîñò³ ó ä³ëîâèõ êîëàõ

Ðîçøèðåííÿ é ï³äòðèìàííÿ

êîíòèíãåíòó êë³ºíò³â

Çàäîâîëåííÿ ïîòðåá

çàìîâíèê³â

Âäîñêîíàëåííÿ ìàðêåòèíãîâî¿

ä³ÿëüíîñò³

Îïòèì³çàö³ÿ ïðîöåñ³â âèêîíàííÿ

äîãîâîð³â

Ï³äâèùåííÿ ö³ííîñò³

ïåðñîíàëó

Ñòâîðåííÿ åôåêòèâíî¿

êîìàíäè

Âäîñêîíàëåííÿ

êîðïîðàòèâíîãî êë³ìàòó

Ô³íàíñè

Êë³ºíòè

Á³çíåñ-ïðîöåñè

Íàâ÷àííÿ ³ ðîçâèòîê

бітників, розширення професійного кругозору, підвищення

універсальності робочих груп і окремих працівників.

2. Одержання нових знань, освоєння нових методик і тех

нологій служать основою для підготовки й проведення

внутрішнього навчання.

3. Внутрішнє бізнеснавчання сприяє поширенню нових

знань, підвищуючи як професійний рівень співробітників, так

й універсальність працівників груп.

4,5. Нові знання, засвідчені наявними сертифікатами, а та

кож знання, отримані в результаті внутрішнього бізнесна

вчання, використовуються для підготовки комплектів марке

тингових матеріалів, таких як презентації, докладні описи по

слуг і реалізованих проектів, технічні пропозиції тощо.

6. Наслідком підвищення універсальності робочих груп є

підвищення продуктивності персоналу.

404

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Ñòðàòåã³ÿ çðîñòàííÿ

Ñòðàòåã³ÿ ïðîäóêòèâíîñò³

Ï³äâèùåííÿ ñåðåäíüî¿

âàðòîñò³ äîãîâîðó

Çá³ëüøåííÿ ê³ëüêîñò³

äîãîâîð³â

Çíèæåííÿ âèòðàò çà

äîãîâîðîì

Çàëó÷åííÿ

íîâèõ

êë³ºíò³â

Çá³ëüøåííÿ ê³ëüêîñò³

ñåðòèô³êàò³â, äèïëîì³â

Âíóòð³øíº

á³çíåñ-íàâ÷àííÿ

Ï³äâèùåííÿ

ñòóïåíÿ

çàäîâîëåíîñò³

ïåðñîíàëó

Ô³íàíñè

Êë³ºíòè

Á³çíåñ-ïðîöåñè

Íàâ÷àííÿ ³ ðîçâèòîê

Îñâîºííÿ

íîâèõ

íàïðÿì³â

ä³ÿëüíîñò³

Ïóáë³êàö³¿ â

ÇÌ², ó÷àñòü ó

êîíôåðåíö³ÿõ,

ñåì³íàðàõ

Óêëàäàííÿ

ïîâòîðíèõ

äîãîâîð³â

ç³ ñòàðèìè

êë³ºíòàìè

Äîñÿãíå-

ííÿ

ëîÿëüíîñò³

êë³ºíò³â

Ï³äâèùåííÿ ïðîäóêòèâíîñò³

ïåðñîíàëó

Ï³äãîòîâêà êîìïëåêòó

ìàðêåòèíãîâèõ ìàòåð³àë³â

Ï³äâèùåííÿ

óí³âåðñàëüíîñò³

ðîáî÷èõ ãðóï

Âäîñêîíàëåííÿ ìåòîäèêè

âèêîíàííÿ äîãîâîð³â

äîãîâîðîì

Рис. 9.3. Стратегічні завдання підрозділу фінансового консалтингу

7,8. Ступінь задоволеності персоналу – важливі фактори

зацікавленості працівника у своїй справі. При сприятливому

кліматі в колективі, при заохоченні результатів роботи,

працівники докладають зусилля для удосконалення своєї

діяльності; відповідно, підвищується продуктивність праці й

удосконалюються методики виконання договорів.

9. Удосконалювання методики виконання договорів впли

ває на підвищення продуктивності персоналу за рахунок вико

ристання стандартних процедур і ліквідації зайвих робіт.

10. Підвищення продуктивності персоналу дає змогу

вивільнити час для здійснення маркетингової діяльності.

11. Тематичні розсилання підвищують вірогідність залу

чення нових клієнтів.

12. Маркетингова й інноваційна активність ведуть до ос

воєння нових напрямків діяльності.

13. Матеріали, підготовлені в процесі бізнеснавчання, ля

гають в основу публікацій у ЗМІ, виступів на конференціях й

участі в семінарах.

14.Укладання повторних договорів зі старими клієнтами –

результат підтримання зв’язку із клієнтом і проявів своєї

зацікавленості у розв’язанні його проблем.

15,16. Зменшення часу на виконання заявок відповідає

інтересам замовників й, відповідно, підвищує їх лояльність до

фірми.

17. Лояльність клієнтів (гарні відносини, налагоджені

контакти, певні переваги), а також знання специфіки замовни

ка підвищують імовірність укладення нових договорів зі ста

рими клієнтами.

18. Публікації в спеціалізованих виданнях й участь у

різних тематичних конференціях дають змогу компанії заяви

ти про себе, про свої досягнення і можливості, а значить, залу

чити нових клієнтів.

19. Розширення спектра послуг дає змогу залучення нових

замовників.

20,21. Залучення нових клієнтів і укладання повторних

договорів зі старими замовниками веде до збільшення числа

договорів підрозділу.

405

Ðîçä³ë 9

22. Досягнення лояльності клієнта дає змогу перекласти

на замовника частину витрат, пов’язаних з виконанням ним

договору (наприклад, щодо питань харчування, проживання,

транспорту). Це знижує підсумкову собівартість виконання

договору.

23.Крім того, досягнення лояльності дає змогу дещо підви

щити вартість консультаційних послуг без збільшення ризику

втрати клієнта.

Наступним, четвертим етапом є визначення ключових по

казників ефективності (КРІ – Кеу Performanse Indicators) для

вимірювання намічених завдань. Разом із стратегічними ціля

ми й стратегічними завданнями вони відображаються у таб

лиці (табл. 9.3) [12].

Таблиця 9.3

Взаємозв’язок стратегічних цілей, стратегічних завдань і

ключових показників ефективності

Ñôåðà

ä³ÿëüíîñò³

Ñòðàòåã³÷í³

ö³ë³

Ñòðàòåã³÷í³

çàâäàííÿ

Êëþ÷îâ³ ïîêàçíèêè

åôåêòèâíîñò³

Çá³ëüøåííÿ

ïðèáóòêó

Ê³ëüê³ñòü óêëàäåíèõ

äîãîâîð³â

Çá³ëüøåííÿ

âàëîâèõ äî-

õîä³â

Ï³äâèùåííÿ ñåðåä-

íüî¿ âàðòîñò³ äîãî-

âîðó

Ñåðåäíÿ âàðò³ñòü

äîãîâîðó

Ô³íàíñè

Ï³äâèùåííÿ

ðåíòàáåëü-

íîñò³

Çíèæåííÿ âèòðàò ïî

äîãîâîðó

Ñåðåäíÿ ñîá³âàðò³ñòü

òèïîâîãî äîãîâîðó

(â³äðÿäæåííÿ, îïëà-

òà ïðàö³)

Ïóáë³êàö³¿ â ÇÌ²

Ê³ëüê³ñòü ïóáë³êàö³é

Ï³äâèùåííÿ

àâòîðèòåòó é

ïîïóëÿðíîñ-

ò³ êîìïàí³¿

Âèñòóïè íà êîíôå-

ðåíö³ÿõ, ñåì³íàðàõ

Ê³ëüê³ñòü êîíôåðåí-

ö³é, ñåì³íàð³â…

Çàëó÷åííÿ íîâèõ

êë³ºíò³â

Ê³ëüê³ñòü äîãîâîð³â ç

íîâèìè êë³ºíòàìè

Óêëàäàííÿ ïîâòîð-

íèõ äîãîâîð³â ç³

ñòàðèìè êë³ºíòàìè

Ê³ëüê³ñòü ïîâòîðíèõ

äîãîâîð³â ç³ ñòàðèìè

êë³ºíòàìè

Êë³ºíòè

Ðîçøèðåííÿ

é ï³äòðè-

ìàííÿ êë³º-

íòñüêî¿ áàçè

Îñâîºííÿ íîâèõ

íàïðÿì³â ä³ÿëüíîñò³

Ê³ëüê³ñòü «ï³ëîò-

íèõ» ïðîåêò³â

406

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Продовження табл. 9.3

Наступний етап побудови збалансованої системи показ

ників – визначення цільових значень (критеріїв оцінювання

виконаної роботи) для відібраних ключових показників ефек

тивності (етап 5). Для цього необхідно:

1. Описати способи обчислення й вимірювання показ

ників.

2. Визначити періодичність розрахунку показників.

407

Ðîçä³ë 9

Çàäîâîëåííÿ

ïîòðåá

çàìîâíèêà

Äîñÿãíåííÿ ëîÿëü-

íîñò³ êë³ºíò³â

Ê³ëüê³ñòü ïîçèòèâ-

íèõ â³äãóê³â

Âäîñêîíà-

ëåííÿ ìàð-

êåòèíãîâî¿

ä³ÿëüíîñò³

Ï³äãîòîâêà êîìïëå-

êò³â ìàðêåòèíãîâèõ

ìàòåð³àë³â íà íà-

ïðÿìàìè ðîáîòè ç

êë³ºíòàìè

Ê³ëüê³ñòü íàïðÿì³â

ä³ÿëüíîñò³, çà ÿêèìè

ñôîðìîâàíî êîì-

ïëåêò ìàòåð³àë³â

Ï³äâèùåííÿ ïðîäó-

êòèâíîñò³ ïåðñîíà-

ëó

Ñåðåäíÿ òðèâàë³ñòü

âèêîíàííÿ òèïîâîãî

äîãîâîðó

Ïðîöåñè

Îïòèì³çàö³ÿ

ïðîöåñ³â

âèêîíàííÿ

äîãîâîð³â

Âäîñêîíàëåííÿ ìå-

òîäèêè âèêîíàííÿ

äîãîâîðó

Ê³ëüê³ñòü ðîçðîáëå-

íèõ ìîäå-

ëåé/àëãîðèòì³â

Âíóòð³øíº á³çíåñ-

íàâ÷àííÿ

Ê³ëüê³ñòü âíóòð³øí³õ

ñåì³íàð³â

Ï³äâèùåííÿ

ö³ííîñò³ ïå-

ðñîíàëó

Çá³ëüøåííÿ ê³ëüêî-

ñò³ ñåðòèô³êàò³â,

äèïëîì³â

Ê³ëüê³ñòü ñåðòèô³êà-

ò³â, äèïëîì³â

Ñòâîðåííÿ

åôåêòèâíî¿

êîìàíäè

Ï³äâèùåííÿ óí³âåð-

ñàëüíîñò³ ðîáî÷èõ

ãðóï

Ê³ëüê³ñòü ðîáî÷èõ

ãðóï, çäàòíèõ ïðè-

éìàòè ó÷àñòü ó ðî-

áîòàõ çà ð³çíèìè

íàïðÿìàìè ³ â ð³çíèõ

ãàëóçÿõ

Íàâ÷àííÿ ³

ðîçâèòîê

Âäîñêîíà-

ëåííÿ êîð-

ïîðàòèâíîãî

êë³ìàòó

Ï³äâèùåííÿ ð³âíÿ

çàäîâîëåíîñò³ ïåð-

ñîíàëó

Ñåðåäí³é áàë çà ðå-

çóëüòàòàìè àíîí³ì-

íîãî àíêåòóâàííÿ

3. Визначити фактичні значення ключових показників

ефективності.

4. Установити цільові значення ключових показників –

критерії ефективності.

Розрахунок конкретних величин ключових показників

ефективності – об’ємне й складне завдання. Особливо важли

во встановити реальні критерії ефективності, досягнення яких

служитиме підставою для винагороджування працівників. Во

ни залежать як від фактичного рівня ефективності, так і від

бюджету фірми. Приклад розрахунку критеріїв ефективності

наведено далі з використанням досліджень інших науковців.

Остання ланка робіт у рамках проекту (етап 6) – визна

чення “вузьких місць” у системі показників і розроблення за

ходів для поліпшення ситуації

Таким чином, наведена методика дає змогу побудувати

збалансовану систему показників для оцінки ефективності й

удосконалювання управління реалізацією стратегії зростання

і підвищення ефективності в аналогічних структурних одини

цях компаній, які реалізують завершені бізнеспродукти.

Застосування системи збалансованих показників є особ

ливо корисним для вирішення завдань оперативного уп

равління реалізацією стратегічного плану, у процесі якого

поєднуються поточні завдання виробничої діяльності та за

вдання інноваційного розвитку. Зокрема, використання ВSC

для реалізації інноваційної стратегії підприємства не лише

мінімізує витрати на освоєння інноваційного проекту, змен

шуючи наслідки хибних дій завдяки своєчасному їх коригу

ванню, а й дає змогу вдосконалити його у ході реалізації з ог

ляду на зміну преференцій споживачів.

Варто зазначити, що система Balansed Scorecard проста у

застосуванні, проте складна у розробленні, оскільки передба

чає не тільки формування сукупності фінансових та не фінан

сових показників для усіх структурних ланок підприємства, а

і розробку оригінального програмного продукту під ре

алізацію кожної із стратегічних альтернатив, який би забезпе

408

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

чував постійне оновлення у автоматичному режимі масиву да

них, що відображають процес реалізації стратегії. Існуюча бух

галтерська й управлінська звітність не дають змоги отримати

необхідну інформацію про стан справ у реальному часі,

оскільки фінансові параметри лише характеризують події, що

відбулися.

Тому програмний продукт має забезпечувати оцінку ре

зультативності роботи структурних ланок компанії у режимі

реального часу. Тобто йдеться про певні інформаційні техно

логії, основний принцип роботи яких полягає у забезпеченні

інтерактивності у користуванні інформацією первинними її

носіями і вищими менеджерами та представниками власників

компанії. Показники, що відображають ступінь досягнення

поставлених цілей, розраховуються на основі інформації, вве

деної первинними користувачами (менеджерами нижчих і се

редніх ланок), і відбивають реальну ситуацію, що складається

в компанії. При правильній організації авторизації доступу до

даних системи, інформація про результати діяльності компанії

може попадати не тільки на стіл менеджерів, але одночасно й

у руки ради директорів (представників власників компанії).

Крім того, що інформаційна система дає змогу ознайомитися з

об’єктивними даними без посередництва (оминаючи обробку

фінансовими службами компанії), вона може автоматично

фіксувати ступінь досягнення поставлених завдань, пов’язую

чи з цим розмір винагороди менеджерів компанії.

Таким чином, методика Balansed Scorecard, при вдумливо

му підході до її розроблення, може значно поліпшити процес

управління реалізацією стратегії, оскільки виділення ключо

вих факторів успіху допоможе вірно розподілити ресурси ор

ганізації при складанні стратегічних планів, а структурування

цілей і завдань менеджменту за рівнями управління сформує

для персоналу цілісну картину ролі кожного у забезпеченні

досягнення загальноорганізаційних стратегічних цілей.

409

Ðîçä³ë 9

9.4. Âèêîðèñòàííÿ BSC äëÿ ñòèìóëþâàííÿ

³ííîâàö³éíîãî ðîçâèòêó îðãàí³çàö³¿

Розробники BSC, Р.Каплан і Д.Нортон, розуміли, що досяг

нення стратегічних переваг у сучасній економіці можливо тіль

ки при впровадженні інновацій. Цю ідею вони заклали в основу

системи збалансованих показників, яка націлює менеджерів на

створення і впровадження інновацій, оскільки саме завдяки їм

можна досягти зростання ринкової вартості організації.

Оскільки інноваційна діяльність є процесом, до якого за

лучаються усі внутрішні елементи підприємства, то форму

вання системи показників для кожної із структурних ланок

підприємства, задіяних у інноваційному процесі, дає змогу

чітко окреслити, яких результатів очікує від них вищий ме

неджмент у контексті прийнятої стратегії. Цілепокладання

визначає завдання розвитку, терміни і ресурси, які можуть бу

ти для цього використані, але не вказує засоби їх досягнення.

Менеджери середнього та нижчого рівня повинні знайти опти

мальне (як правило, інноваційне) рішення і сприяти його ре

алізації у мінімальні терміни та у межах виділених ресурсів.

Цьому сприяє формування системи винагород, яка враховує

результати діяльності менеджерів структурних ланок

відповідно до поставлених перед ними цілей.

Завдяки чіткому розумінню взаємозв’язку між цілями та

діями, що забезпечують їх досягнення (які виражені через су

купність критеріїв) створюються умови для обґрунтованого

прийняття і оперативної реалізації ефективних інноваційних

рішень на усіх рівнях менеджменту. Це забезпечує здатність

підприємства гнучко перебудовуватися відповідно до змін

умов функціонування і сприяють його стійкому інноваційно

му розвитку. Алгоритм управління інноваційним розвитком

організації з використанням системи збалансованих показ

ників, наведено на рис. 9.4. Встановлення цілей та розроблен

ня критеріїв, за якими буде оцінюватися робота кожного мене

джера організації, має починатися з рівня вищого менеджмен

ту і завершується на рівні менеджерів низових ланок.

410

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ