Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

можлива лише за наявності значних ресурсних резервів, тому

показники повинні формуватися з урахуванням певних до

пусків, відхилень. І ця нечіткість зазвичай виступатиме як до

датковий ризик у ході ухвалення рішення. До того ж, методи

кою BSC практично ігноруються господарські ризики; вона

обмежується найпростішими міркуваннями про те, що ризик

потрібно враховувати. Але як це робити, до кінця неясно, що

ускладнює процедуру встановлення взаємозалежностей і мо

же служити причиною непорозумінь при визначенні розміру

винагороди виконавцям, оскільки навіть обґрунтована належ

ним чином стратегія може виявитися нездійсненною при рап

товій зміні законодавчого поля, як це було в Україні у січні

2005 р. після відміни низки пільг ТПР, ВЕЗ і технопаркам.

Важливо також усвідомлювати, що процес успішного стра

тегічного розвитку підприємства – це не тільки генерація пози

тивних прямих ефектів, але й створення нових можливостей,

які, при їх використанні, можуть допомогти організації здобути

нові переваги (наприклад, створення нового продукту – це мож

ливість зайняття нової ринкової ніші); однак методика BSC мо

же не враховувати таку можливість, оскільки при розробленні

системи показників такий проект не було передбачено.

Існує і ще одна вагома причина, через яку методика зба

лансованих показників впроваджується досить складно. Це

пов’язано з природнім опором змінам, яких притаманний

будьяким працівникам. Він зростає у разі відсутності ро

зуміння необхідності таких змін, що має місце при впровад

женні BSC. Тому прагнення вищого менеджменту до впровад

ження цієї методики для управління реалізацією стратегії

практично завжди зустрічає прихований опір менеджменту

низових ланок корпорації. Така нелояльність може мати різні

причини, серед яких найбільша – небажання бути контрольо

ваним і підзвітним. У ряді випадків нелояльність може бути

переборена у ході роз’яснень і переконань, але в більшості ви

падків вона не усувається зовсім.

Отже, впроваджуючи систему стратегічного управління ор

ганізацією на основі системи збалансованих показників, не слід

421

Ðîçä³ë 9

очікувати тотальної лояльності менеджменту до цього нововве

дення. Тому необхідно вести активну роз’яснювальну роботу

для того, щоб усім менеджерам стали зрозумілі зміст і завдання

стратегічного управління за системою BSC, роль кожного

працівника у процесі набуття організацією конкурентних пере

ваг, а також вигоди, які вони матимуть від того, що зможуть по

вною мірою використати свій інтелектуальний потенціал для

блага організації і забезпечення власного добробуту.

Ë²ÒÅÐÀÒÓÐÀ

1. Titman S., Grinblatt M. Financial Markets and Corporate

Strategy.Irwin/McGrawHill, 1998.

2. Скотт Ф. Факторы стоимости. Руководство для менедже

ров по выявлению рычагов стоимости / Пер. С англ.. – М.: ЗАО

“Олимпбизнес”, 2000. – 432 с.

3. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализиро

вать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стои

мость компании: Пер. с англ.. – 2е изд. – М.: Дело, 2001. – 360 с.

4. Попов Д.Эволюция показателей стратегии развития пред

приятия // Управление компанией. – 2003. – №2. – С.69 – 76.

5. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced ScoreCard. – Boston:

Harvard Business School Press, 1996.

6. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей – шаг за

шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление по

лученных результатов: / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс

Клуб, 2002. – 328 с.

7. Калинин С. Balanced Scorecard – новый инструмент страте

гического планирования // Компаньон.Стратегии. – 2002. – №3. –

С. 1014.

8. http://education.kulichki.net/bsc/.

9. http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_spell.shtml.

10. Савицкая Л. Искусство воплощать// Управление компани

ей. – 2003. – №2. – С.39 –44.

11. Овчаренко К. Оптимизация BSC: то, о чем все хотели узнать,

но боялись спросить. // Управление компанией. – 2004. – № 10 (41).

– С.1622.

422

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

12. Кутракова М., Грицай Б. Чтобы эффективно управлять,

нужно управлять еффективностью // Управление компанией. – № 8

(39). – 2004. – С.1417.

13. Недосекин А. Balansed Scorecard: плюсы, минусы, проблемы

внедрения // Менеджер и менеджмент. – 2003. – №1112. – С.1317.

14. Лєснікова М.В. Інноваційна діяльність і формування системи

відносних показників фінансового стану підприємства // Проблеми

науки, 2003. – № 3. – С. 1721.

15. Михальчик С.О. Стратегічне планування в реалізації інно

вацій на промисловому підприємстві. Автореф. дис на здобуття наук.

ст. канд. ек. н. – Хмельницький, 2005. – 20 с.

16. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ.. – М.: Изд. дом “Виль

ямс”, 2000. – 485 с.

17. Карпенко В.Л. Формування мотивів і стимулів інноваційної

діяльності підприємства. Автореф. дис. на здобуття наук. ст. канд. ек.

н. – Хмельницький, 2005. – 20 с.

423

Ðîçä³ë 9

Ðîçä³ë 10. ÒÅÎÐ²ß ÒÎÒÀËÜÍÎÃÎ ÓÏÐÀÂË²ÍÍß

ßÊ²ÑÒÞ (TQM)

10.1. TQM – ô³ëîñîô³ÿ æèòòÿ êîìïàí³¿

В період формування інноваційної економіки перед

підприємствами постає проблема досконалості механізмів за

провадження різних інноваційних технологій. Результати

дослідження практики управління підприємством вказують

на ключову роль технологій, які не лише підтримують

життєздатність компанії, а й відкривають перед нею нові мож

ливості розвитку, розширення та інтернаціоналізації діяль

ності. Саме прагнення стимулювати виробництво конкуренто

спроможних товарів ініціювало створення нового загально

організаційного методу безперервного підвищення якості усіх

організаційних процесів, виробництва та сервісу. Серед таких

технологій основне місце займає технологія TQM (Total

Quality Management) – як основна філософія компанії.

Total Quality Management – як філософія управління бе

ре свій початок з практики присудження нагород підприємств

за найвищу якість продукції в Японії та США. Так, у 1951 році

вперше була заснована національна премія в галузі якості

імені Е. Демінга, американського вченого в галузі статистики,

який висунув ідею про важливість покращення якості і запро

понував методологію її підвищення. Науковий доробок Е.

Демінга став основою розвитку нових методологій тотального

управління якістю. Премія Демінга відіграла значну роль в до

сягненні якості японської продукції. Пізніше в США була вве

дена премія імені Малкольма Болдриджа (1987 р.). Розвитком

моделі премії М.Болдриджа стала модель Європейської премії

якості, яка оцінювала результати бізнесу та впливу на

суспільство.

В методологічному плані системи TQM найчастіше харак

теризують через набір концепцій, які відображають їх основні

424

принципи та положення. Так, у сучасній літературі та прак

тиці використовуються різні концепції менеджменту, серед

яких:

••

система якості (Quality System); система менеджменту,

що базується на управлінні якістю (Quality Driven

Management System);

••

всезагальне управління якістю (Total Quality

Managemtnt);

••

забезпечення якості (Quality Assurance);

••

управління якістю (Quality Control);

••

статистичний контроль якості (Statistical Quality

Control); система забезпечення якості (Quality

Assurance System);

••

гарантія на продукцію (Product Assurance);

••

всезагальний виробничий менеджмент (Total

Manufacturing Management); передовий виробничий

досвід (Good Manufacturing Pratices);

••

система управління виробничим середовищем

(Environmental Managemtnt System);

••

система “ми стурбовані” (We Care); система “стурбо

ваність відповідальних осіб” (Responsible Care);

••

всезагальний менеджмент якості в галузі охорони на

вколишнього середовища (Environmental TQM);

••

всезагальне забезпечення виробництва (Total

Manufacturing Assurance);

••

інтегрований менеджмент процесів (Integrated Process

Management);

••

менеджмент з метою поліпшення якості (Management

for Quality Improvement);

••

повне (наскрізне, тотальне) управління якістю та про

дуктивністю (Total Quality and Productivity

Management);

••

інтегрований менеджмент якості (Integrated

Management); система запровадження безперервних

покращень (Continuos Improvement Implementation

System);

425

Ðîçä³ë 10

••

повне перетворення якості (Total Quality

Transformation);

••

менеджмент системи якості (Quality System

Management).

На відміну від підходів до управління підприємством, які

ґрунтуються на стандартизації, підходи TQM є дуже гнучкими

та м’якими, у них фактично відсутні цілком обов’язкові еле

менти чи вимоги. TQM часто розглядають як загальну філо

софію управління, яка визначає лише базові ідеї та концепції,

залишаючи підприємствам свободу вибору тих чи інших

шляхів їх реалізації. Тому вищенаведений перелік концепцій

не є постійним чи вичерпним, він може модифікуватися та

вдосконалюватися в міру накопичення досвіду управління

підприємствами та підвищення рівня їх досконалості. Ці кон

цепції відображають суть різних методів, що використовують

ся в методології TQM для вирішення різних проблем якості.

У вітчизняній та зарубіжній літературі виділяються два

підходи до визначення поняття якості продукції: технократич

ний та інноваційний:

••

при технократичному підході якість розглядають з

філософського, соціального, технічного, правового і еко

номічного аспектів його сприйняття [14];

••

інноваційний підхід трактує це поняття з позицій кон

цепції всебічного управління якістю [58].

В більшості трактувань якість відображає ступінь корис

ності продукції, сукупність її властивостей, що визначає

здатність виконувати властиві функції чи задовольняти вимо

ги споживачів. При цьому якість не можна ототожнювати ли

ше з фізичними властивостями продукції, якість – соціально

економічне поняття.

Досліджуючи результати напрацювань вітчизняних на

уковців відзначаємо, що сьогодні проявляється новий концеп

туальний підхід не лише до понять якості продукції, а й до си

стеми менеджменту якості. Так, В.О. Василенко визначає

якість в шести вимірах [10, c.430]:

426

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

1. Абстрактний (якість як властива перевага, внутрішня

властивість об’єкту, її не можна визначити чи виміряти, якість

можна тільки усвідомити).

2. Відповідність очікуванням покупців.

3. Відповідність специфікаціям.

4. Відсутність помилок.

5. Цінність за гроші.

6. Перевищення очікувань покупців.

Таблиця 10.1

Динаміка понять якості

427

Ðîçä³ë 10

Àâòîð

Ôîðìóëþâàííÿ âèçíà÷åíü êàòåãîð³¿ „ÿê³ñòü”

Àðèñòîòåëü

(²²² ñò. äî í.å.)

Â³äì³ííîñò³ ì³æ ïðåäìåòàìè.

Äèôåðåíö³àö³ÿ çà îçíàêîþ “õîðîøèé-ïîãàíèé”.

Ãåãåëü

(Õ²Õ ñò. í.å.)

ßê³ñòü º â ïåðøó ÷åðãó òîòîæíà ç áóòòÿì âèçíà-

÷åí³ñòü, òàê ùî äåùî ïåðåñòàº áóòè òèì, ùî âîíî º,

êîëè âîíî âòðà÷àº ñâîþ ÿê³ñòü.

Êèòàéñüêà

âåðñ³ÿ

²ºðîãë³ô, ÿêèé ïîçíà÷àº ÿê³ñòü, ñêëàäàºòüñÿ ç äâîõ

åëåìåíò³â – “ð³âíîâàãà ³ ãðîø³” (ÿê³ñòü = ð³âíîâàãà +

ãðîø³), ÿê íàñë³äîê, ÿê³ñòü òîòîæíà ïîíÿòòþ “âèñî-

êîêëàñíèé”, “äîðîãèé”.

Øóõàðò

(1931 ð.)

ßê³ñòü ìàº äâà àñïåêòè;

Îá’ºêòèâí³ ô³çè÷í³ õàðàêòåðèñòèêè.

Ñóá’ºêòèâíà ñòîðîíà: íàñê³ëüêè ð³÷ “õîðîøà”.

²ñ³êàâà Ê.

(1950 ð.)

ßê³ñòü – âëàñòèâ³ñòü, ðåàëüíî çàäîâîëüíÿþ÷à ñïîæè-

âà÷³â.

Äæóðàí Äæ. Ì.

(1979 ð.)

Ïðèäàòí³ñòü äëÿ âèêîðèñòàííÿ (â³äïîâ³äí³ñòü ïðè-

çíà÷åííþ).

Ñóá’ºêòèâíà ñòîðîíà: ÿê³ñòü º ñòóï³íü çàäîâîëåííÿ

ñïîæèâà÷à (äëÿ ðåàë³çàö³¿ ÿêîñò³ âèðîáíèê ïîâèíåí

âçíàòè âèìîãè ñïîæèâà÷à ³ çðîáèòè ñâîþ ïðîäóêö³þ

òàêîþ, ùîá âîíà çàäîâîëüíÿëà ö³ âèìîãè).

ÃÎÑÒ

15467-79

ßê³ñòü ïðîäóêö³¿ – ñóêóïí³ñòü âëàñòèâîñòåé ïðî-

äóêö³¿, ùî îáóìîâëþþòü ¿¿ ïðèäàòí³ñòü çàäîâîëüíÿ-

òè âèçíà÷åí³ ïîòðåáè ó â³äïîâ³äíîñò³ ç ¿¿ ïðèçíà÷åí-

íÿì.

Ì³æíàðîäíèé

ñòàíäàðò

²ÑÎ 8402-86

ßê³ñòü – ñóêóïí³ñòü âëàñòèâîñòåé ³ õàðàêòåðèñòèê

ïðîäóêö³¿ ÷è ïîñëóãè, ÿê³ íàäàþòü ¿ì çäàòí³ñòü âäî-

âîëüíÿòè îáóìîâëåí³ ÷è ïåðåäáà÷åí³ ïîòðåáè.

Згідно стандарту ІСО 8402 “Управління якістю – це мето

ди і види діяльності оперативного характеру, які використову

ються для виконання вимог по якості” [4, c.50].

Згідно ж підходів TQM якість трактується не стільки як

якість виробленої продукції чи наданих послуг, стільки як

якість роботи підприємства в цілому. Таким чином, TQM охоп

лює управління всіма аспектами діяльності організації і не мо

же зводитися до діяльності випробувальної лабораторії чи ВТК.

В еволюційному русі процес формування системи уп

равління якістю на підприємстві відбувався на протязі кількох

десятиріч, що сприяло поступовій адаптації застосування тех

нології TQM, котра прийшла вже пізніше. Спочатку, в 1905 р.

була розроблена перша система якості продукції – система Ф.

Тейлора. В основі цієї системи – реалізація принципу роботи за

документами, тобто застосування технічної документації. Сис

тема якості за Ф.Тейлором включала поняття верхньої і ниж

ньої межі якості, поля допуску, введені такі вимірювальні

інструменти, як шаблони і калібри. Для забезпечення успішно

го функціонування така система обґрунтовувала необхідність

введення незалежної посади інспектора по якості. Система мо

тивації персоналу передбачала санкції за дефекти та брак. При

цьому система навчання зводилась до професійнотехнічного

навчання та вміння працювати з контрольним обладнанням.

У 1924 році були закладені основи статистичного уп

равління якістю: контрольні карти, розроблені В.Шухартом і

перші поняття й таблиці вибіркового контролю якості, розроб

лені Х.Доджем і Х.Ромігом. Пізніше, у 50х роках ХХ ст. була

запропонована концепція тотального контролю якості (TQC

Total Quality Control). Зокрема, американський вчений

А.В.Фейгенбаум запропонував розглядати стан якості на кож

ному етапі в процесі створення продукції. Ця система внесла ва

гомі зміни в управління підприємством. Змінились ор

ганізаційні структури: з’явився центральний відділ управління

якістю і відповідні спеціалісти в наукових, науковоконструк

торських, виробничих і збутових підрозділах. У 7080ті рр. по

чався перехід від концепції тотального контролю якості до то

тального управління якості (TQM–Total Quality Management).

428

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Комплексна система TQM, яка орієнтована на постійне

поліпшення якості, мінімізацію виробничих витрат і поставку

точно в термін. Ця система започатковується на принципі бе

зупинного поліпшення якості. TQM ставить нові пріоритети,

акцент ставиться на ролі людини та навчанні персоналу, до

відповідальності за якість залучається увесь колектив.

В класичній структурі підприємства, відповідальність за

якість роботи зосереджена на керівникові, а при впровадженні

TQM відповідальність несуть усі. Причому, як зазначають

російські вчені Л.Є. Басовський та В.Б. Протасьєв, ця

відповідальність аж ніяк не декларативна, коли “всі відповіда

ють за все”, але реальна і конкретна. Кожний відповідає за

свою частину, а значить, має право впливати на прийняття

стратегічних рішень. В першу чергу це вигідно керівнику,

оскільки дозволяє розвантажити його робочий час, звільнити

від необхідності контролювати всіх і вся, переключитися з

вирішення поточних проблем на більш важливі [7].

Згідно стандарту ІСО 8402 “Система якості – це су

купність організаційної структури, методик, процесів і ре

сурсів, необхідних для здійснення загального керівництва

якістю” [4, c.50]. Призначення системи якості на сучасному

етапі господарювання вітчизняного підприємства включає

такі пункти рис.10.1.

Завдання управління якістю:

••

забезпечення відповідності продукції найвищим світо

вим рівням якості;

••

постійне підвищення рівня якості та продуктивності;

••

підвищення конкурентоспроможності продукції;

••

задоволення вимог споживачів;

••

попередження виробництва дефектної продукції та

інше.

Відповідно до зазначених завдань управління якістю ство

рювались системи управління якістю. Причому, незалежно від

того, коли ці системи були створенні та в якій країні, завдання

залишалися пріоритетними.

429

Ðîçä³ë 10

Сьогодні в світі використовуються різноманітні системи

управління якістю, але всі вони мають спільні риси. Мета уп

равління тотальною якістю полягає в досягненні переваги в

усіх аспектах обслуговування споживачів. Це стосується не

тільки задоволення специфікацією продукту, але й решти еле

ментів взаємодії, так що пізня доставка, невірна кількість,

невірне заповнення документів, навіть звичайне нерозуміння

покупця також вважаються зниженням якості [14, c.261].

Оскільки досягнути повної переваги, неможливо а ще важче її

втримати, управління тотальною якістю прагне до неуперед

женої пильності і безперервного покращення.

На виробництві в закордонній практиці цей підхід почав

застосовуватись ще у 80х роках і до кінця 90х років майже на

кожному підприємстві технологія TQM стала невід’ємною ча

стиною загальної системи управління. Даний підхід полягає в

тому, що менеджери та спеціалісти кожного рівня ієрархії ке

руються у своїй роботі критеріями якості, розробленими ос

новними спеціалістами з питань якості: У. Едвардом

Демінгом, Джозефом М. Юраном та Філіпом Кросбі.

430

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Âèçíà÷åííÿ

â³äïîâ³äàëüíîñò³

òà ðîë³ êîæíîãî

ïîñò³éíå

ï³äâèùåííÿ

êâàë³ô³êàö³¿

ïåðñîíàëó

êîîðäèíàö³ÿ,

ðåãóëþâàííÿ,

àíàë³òè÷íå

âèðîáëåííÿ ð³øåíü

ç ïèòàíü ÿêîñò³

ðåãëàìåíòàö³ÿ òà

âïîðÿäêóâàííÿ

ä³ÿëüíîñò³ îðãàí³çàö³¿

âåäåííÿ, íàêîïè÷åííÿ ³

îáðîáêè ³íôîðìàö³¿

êîíòðîëü

ïðîäóêö³¿ òà

ðåñóðñ³â

óïðàâë³ííÿ

ïðîöåñàìè

Ïðèçíà÷åííÿ

ñèñòåìè ÿêîñò³

Рис.10.1. Призначення системи якості в умовах TQM на вітчизняному

підприємстві