Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Маючи у своєму розпорядженні вимірювані показниками

фактори успіху, менеджери мають змогу порівнювати поточну

ефективність з ідеальною (за критеріями). Таким чином, ВSC

є своєрідним засобом моніторингу і ефективним інструментом

як поточного, так і стратегічного управління стратегії

підприємства. Вона використовується більшістю провідних

західних компаній “для вибору, документування та інтерпре

тації об’єднаних причиннонаслідковими зв’язками фінансо

вих і нефінансових показників, що відображають процес ре

алізації стратегії компанії” [6]. Нині більшість із компаній, що

входять до списку 500, який щорічно публікує журнал

“Fortune”, використовують у своїй діяльності ВSC. Серед них

– Volvo, KappAhi, Halifax, Xerox, ABB, SKF, Skandia,

Elektrolux, Nat West Life, British Telecom, CocaCola та ін. [10].

Дослідженням прикладних аспектів застосування ВSC у

сфері стратегічного управління, займаються і науковці постра

дянських країн – О.Денисенко, Б. Грицай, С. Калінін, В. Кар

пенко, М, Кутракова, М.Лєснікова, С. Михальчик, А.Не

досєкін, К.Овчаренко, Л.Савіцька, Д.Попов та ін. [413]. Їх

розробки та рекомендації націлені на конкретизацію системи

показників стосовно діяльності окремих підприємств або ж на

адаптацію методики ВSC до окремих завдань стратегічного

управління, зокрема, управління інноваційним розвитком

підприємств [14; 15]. Всі вони підкреслюють універсальність і

ефективність методичного підходу Р.Каплана і Д.Нортона до

формування сукупності показників діяльності підприємства,

однак, за невеликим винятком, проблема формування показ

ників розглядається більшістю дослідників у загальному ви

гляді, в контексті ланцюжка вартості організації.

Відомо, що поняття ланцюжка вартості ввів М.Портер,

який акцентував на тому, що конкурентні переваги компанії

не можна зрозуміти, вивчаючи компанію загалом. Необхідно

детально проаналізувати всі етапи створення продукції – по

чинаючи від її виробництва і завершуючи маркетинговими за

ходами для стимулювання збуту [16, с.28]. Тільки так можна

зрозуміти, де і коли з’являється прибуток, а де переважають

391

Ðîçä³ë 9

надлишкові витрати. Саме з погляду формування доданої вар

тості й аналізуються деякими вітчизняними науковцями ви

робничі процеси і маркетингова діяльність з тим, щоб націлю

вати менеджмент на їх вдосконалення за якісними і витратни

ми параметрами [17]. З огляду на важливість цих параметрів

для забезпечення конкурентоспроможності продукції

підприємства найбільша увага приділяється раціоналізації ви

робничого процесу, тобто знову за основу приймається так

званий механістичний підхід, де працівники розглядаються

лише як виконавці операцій, що процедурно описані

відповідно до особливостей технологічного процесу.

Відповідно більше акцентувалось на формуванні системи по

казників, що характеризують перебіг виробничого процесу,

наприклад, рівня матеріальних запасів на виробничих скла

дах, ритмічності виконуваних робіт, рівня виробничих витрат,

бездефектній роботі тощо. Водночас показники, що характе

ризували б участь персоналу у вдосконаленні виробничої

діяльності, описувались надто загально, наприклад, процент

розвинутих навичок працівників.

Однак розробники BSC, пропагуючи свою методику, наго

лошували на тому, що фінансові успіхи неможливі без належ

ної уваги з боку менеджменту до розвитку персоналу. Саме

персонал нині є ключовим чинником розвитку кожної ор

ганізації, тому необхідно культивувати лояльність

працівників щодо компанії, що проявлятиметься в кінцевому

підсумку у їх прагненні поліпшувати свою діяльність.

Лояльність до організації можна розглядати як “бажання

кожного співробітника ідентифікувати себе з її цінностями й

стратегією. Високий рівень лояльності абсолютно необхідний

для впровадження будьякого етапу стратегії компанії” 10,

с.41]. Існує пряма залежність між ефективністю праці

співробітників, задоволеністю клієнтів і фінансовим результа

том. Про це свідчать результати діяльності компанії Sears, яка

використовувала методику BSC для виведення компанії із

кризи, в якій вона опинилась на початку 90х років [11]. По

ставивши за мету зробити компанію привабливою для інвес

392

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

торів, топменеджери передусім зосередили увагу на тому,

щоб зробити її привабливою для своїх співробітників. Для

цього було створено систему розвитку професійної компе

тентності співробітників, яка лягла в основу системи підбору

персоналу й управління його діяльністю, а також вдоскона

лення винагороджування й просування співробітників. Був

створений Університет Sears, у якому персонал здобував знан

ня й навички, необхідні для втілення стратегії.

Результати були вражаючі. “Ми побачили, – ділилися вра

женнями керівники, – що зміна ставлення співробітників до

роботи не тільки поліпшила рівень обслуговування клієнтів й

зменшила плинність персоналу, а й сприяла тому, що

співробітники стали рекомендувати Sears своїм друзям, роди

чам й іншим реальним клієнтам. Ми також виявили, що

усвідомлення співробітниками прямого зв’язку між роботою

кожного й стратегічними цілями компанії позитивно відбило

ся на їхньому ставленні до роботи. Нам вдалося відобразити

цей зв’язок у цифрах. Ми почали фіксувати, як зміни в рівні

професійної підготовки або ділової активності співробітника

впливають на збільшення доходів компанії. А менеджер з пер

соналу, приміром, доповідав керівникам компанії, що 5бальне

поліпшення ставлення співробітника до роботи привело до

підвищення рівня задоволеності клієнтів на 1,3 бали, що у

свою чергу сприяло зростанню доходів компанії на 5%” [10].

Отже, методика Balanced Score Card націлює розробників

на визначення причиннонаслідкових зв’язків між стра

тегічними цілями організації і завданнями усіх її структурних

ланок і функціональних служб, показуючи, яких результатів

треба досягти менеджерам різних рівнів та окремим виконав

цям для того, щоб став реальним кінцевий результат – зросли

обсяги товарообороту, маса прибутку, рівень рентабельності

тощо. Особлива увага приділяється ключовим факторам

успіху.

Причиннонаслідкові зв’язки між фінансовими кри

теріями й ключовими факторами успіху будуються за допомо

гою гіпотез і припущень, які перевіряються після досягнення

393

Ðîçä³ë 9

(недосягнення) заданих кількісних показників. Далі в процесі

оцінки ефективності впровадження стратегії фіксуються до

сягнення і виявляються допущені помилки, на основі чого у

стратегічний процес вносяться відповідні корективи. Надзви

чайно важливо, щоб про успіхи та невдачі знали працівники

компанії. У противному разі значна частина персоналу зали

шиться осторонь стратегічного процесу, не буде розуміти

логіку дій вищого менеджменту.

Впровадження Balansed Scorecard здебільшого стикається

з труднощами, викликаними складністю встановлення при

чиннонаслідкових зв’язків між діями виконавців та фінансо

вими результатами та надмірною кількістю показників, які ви

користовуються для такої оцінки. Згідно даних дослідження,

проведеного Американським центром продуктивності і якості,

менеджери можуть ефективно управляти одночасно не більш

ніж десятьма показниками [4]. Дослідники зауважують, що

визначити, наскільки ефективно застосовується Balansed

Scorecard, можна за динамікою поліпшення тих аспектів

діяльності компанії, які оцінюються за допомогою цієї систе

ми. Зазвичай розрив між реальними й заданими результатами

повинен скорочуватися на 50% кожні дев’ять місяців. Якщо

цей показник істотно нижче, це означає, що Balansed Scorecard

застосовується неефективно. Причиною цього може бути або

її надмірна перевантаженість, або ж низька результуюча про

грами впровадження змін.

Проблема не в ефективності самої методики Balansed

Scorecard, а у вмінні її застосовувати. Передусім важливо чітко

уявляти, що є бажаним результатом діяльності, що формує її

ефективність. Необхідно розуміти, що має бути предметом уп

равлінського впливу – технологічний процес чи бізнеспроцес,

який включає значно ширше коло показників, за допомогою

яких описується його ефективність. Слід також мати на увазі,

що нехтування такими факторами, як відносини із клієнтами й

партнерами, що склалися на сьогодні, знаннями й досвідом

співробітників тощо, не сприятиме досягненню компанією дов

гострокових цілей. Однак не слід прагнути до того, щоб за допо

394

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

могою показників описати якнайдетальніше роботу кожного

виконавця. Наприклад, щоб оптимізувати стратегію розвитку

виробничого підприємства заводу за критерієм вартості,

потрібно перевести всі бізнеспроцеси на мову доходів/витрат і

грошових потоків. На верхньому рівні, як правило, можна

виділити приблизно п’ятьдесять бізнеспроцесів: виробництво,

продаж, постачання, ремонти, персонал, фінанси й ін. Кожний з

них поділяється приблизно на трисім підпроцесів, які, у свою

чергу, охоплюють ще трисім операцій. Цих трьох рівнів, як

правило, досить для опису бізнесу, оскільки операції вже вико

нують робітники. Отже, цілі необхідно визначати для 45 49

операцій третього рівня. Проте кожна така операція вико

нується із залученням двохчотирьох елементів витрат (праця,

матеріали, послуги, амортизація на капітал). Наприклад, тільки

для топменеджменту їх може бути встановлено біля 60. Части

на їх орієнтована на досягнення поточних результатів, частина

– на перспективу, деякі з них мають змінюватися у часі, а деякі

– ні; одні впливають на винагороду, а інші використовуються

для оперативного контролю тощо. Щоб не заплутатися у нетрях

рекомендацій, за точку відліку необхідно брати бізнесцілі ор

ганізації – те, заради чого і має сенс управляти ефективністю.

Досвід невдачи практичного застосування системи зба

лансованих показників, вимагає дотримуватися певної

послідовності впровадження:

1. Розмежувати стратегічні й оперативні цілі підприємств.

2. Окреслити коло зацікавлених осіб у розвитку

підприємства і визначити спектр інформації, яка повинна їм

надаватися.

3. Визначитися з концепцією вимірювання досягнень –

цілком імовірно, що на практиці вже існує концепція, яка

відповідає галузевому профілю підприємства.

4. Виділити області й сфери діяльності підприємства,

відповідальні за стратегічні й оперативні цілі та відповідну

інформацію, яка відображає їх досягнення.

5. Впровадити систему показників.

6. Через певний час проаналізувати роботу за показниками.

395

Ðîçä³ë 9

7. “Зібрати все воєдино” – в єдину концепцію – і пов’яза

ти її зі стратегічною метою.

Така послідовність дає змогу спершу перевірити дію по

казників (їх вплив на мотивацію працівників) и лише потім

сформувати єдиний ланцюжок показників з різних сфер

діяльності, об’єднуючи їх стратегічною метою.

9.2. Ôîðìóâàííÿ ñóêóïíîñò³ ïîêàçíèê³â

çáàëàíñîâàíî¿ ñèñòåìè

Формування сукупності показників є основою збалансо

ваної системи. Із доволі великої множини тих, що можуть опи

сувати результативність роботи підрозділів та ключового пер

соналу слід відібрати лише ті, які дійсно відображають

сутність стратегії. Тому для кожної стратегії має бути сформо

вана своя система показників. Як підкреслює П. Нівен, “роз

повідь про вашу стратегію за допомогою низки взаємопов’яза

них показників – ось що дійсно відрізняє Збалансовану систе

му показників від інших систем управління діяльністю” [6, c.

141]. Для того, щоб правильно описати складові стратегії за

допомогою системи показників, необхідно дотримуватися пев

них критеріїв їх відбору [6, c. 142145]:

••

забезпечення зв’язку зі стратегією. Це завдання є до

сить складним. Більшість підприємств використовують так

звані діагностичні показники діяльності, які необхідні для за

безпечення ефективного поточного функціонування

підприємства, але не пов’язані зі стратегією безпосередньо і не

є визначальними для її реалізації. Наприклад, організації, що

реалізують стратегію фокусування на задоволенні потреб

клієнтів обраного сегменту ринку, важливим завданням вва

жають ретельне вивчення цих потреб (як існуючих, так і по

тенційних). Але не можна при цьому ігнорувати питання ма

теріальнотехнічного забезпечення (операційна досконалість)

чи функціональності продукту (лідерство за продуктами). Для

того, щоб підтримувати певні стандарти у цих сферах діяль

ності, в BSC необхідно ввести відповідні показники;

396

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

••

кількісне визначення. Чітке кількісне відображення ре

зультату, який описує процес реалізації стратегії, дає змогу

відповідальним за виконання однозначно розуміти своє за

вдання на планований період, а органам контролю – оцінити

ступінь досягнення очікуваного результату;

••

доступність. Дотримання цього критерію дає змогу

мінімізувати витрати на створення системи інформаційного

забезпечення. Тих показників, які важко отримати без додат

кових інвестицій у створення такої системи, слід уникати;

••

зрозумілість. Застосування системи збалансованих по

казників повинно спонукати до діяльності. Цього важко досяг

ти, якщо відповідальні за виконання робіт не розуміють зна

чення і спрямованості показників, якими оцінюється їх робо

та, не знають, позитивно чи негативно впливає збільшення чи

зменшення певного показника на реалізацію стратегії;

••

збалансованість. Показники повинні бути пов’язані

між собою таким чином, щоб поліпшення одного показника

сприяло поліпшенню іншого;

••

релевантність. Показники повинні точно відображати

процес, даючи змогу вносити необхідні корективи у разі відхи

лення його перебігу від запланованої траєкторії. Для цієї мети

можна використовувати індекси. Наприклад, задоволення

працівників своєю роботою може відображатися через індекс

середньозважених результатів плинності кадрів, рівня неви

ходів на роботу тощо. Однак індекси мають свою межу засто

сування, інколи є не зовсім зрозумілими працівникам, тому в

загальній сукупності показників їх не повинно бути багато.

Для формування сукупності показників за вказаними кри

теріями доцільно використовувати табличний метод (табл.9.1).

За кожною із складових стратегії виділяється певна сукупність

показників, яка потім перевіряється на відповідність критеріям.

Для цього можна використати 10бальну шкалу, за якою оціню

ють кожен показник. Наприклад, доступність показника дода

ної економічної вартості може бути оцінена у 10 балів з огляду

на її фінансовий характер, однак за критерієм зрозумілості він

може бути оцінений у 5 балів чи менше, оскільки більшості

працівників не знають його економічної суті.

397

Ðîçä³ë 9

398

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Таблиця 9.1

Таблиця для відбору показників збалансованої системи

Ïîêàçíèêè

Çâ'ÿçîê ç³

ñòðàòåã³ºþ

Ê³ëüê³ñíå

âèðàæåííÿ

Äîñòóï-

í³ñòü

Çðîçó-

ì³ë³ñòü

Çáàëàíñî-

âàí³ñòü

Ðåëåâàíò-

í³ñòü

Áàëè

Ïðèì³òêà

Ô³íàíñè

Ïîêàçíèê 1

Ïîêàçíèê 2

Ïîêàçíèê3

Êë³ºíòè

Ïîêàçíèê 1

Ïîêàçíèê 2

Ïîêàçíèê3

Âíóòð³øí³

ïðîöåñè

Ïîêàçíèê 1

Ïîêàçíèê 2

Ïîêàçíèê3

Íàâ÷àííÿ

³ ðîçâèòîê

ïåðñîíàëó

Ïîêàçíèê 1

Ïîêàçíèê 2

Ïîêàçíèê3

Çàãàëüíà îö³íêà ïîòî÷íèõ ïîêàçíèê³â

Аналіз розміщених у таблиці показників дає змогу

відсіяти ті з них, які не відповідають зазначеним критеріям,

або ж уточнити формулювання показника таким чином, щоб

така відповідність мала місце. Важливим питанням є встанов

лення кількості показників збалансованої системи. З одного

боку, вона повинна бути достатньою для відображення проце

су реалізації стратегії і тому повинна включати повний ком

плекс основних підсумкових показників і випереджаючих

індикаторів. Враховуючи, що співвідношення між ними не

менше 1:2, система включатиме, як мінімум 1220 показників

лише для вищого рівня організації (функціональних служб,

задіяних в реалізації стратегії). З іншого боку, велика

кількість показників ускладнюватиме їх контролювання,

збільшуючи відповідні витрати.

Практика застосування BSC на багатьох підприємствах

показала, що складові збалансованої системи показників мо

жуть містити різну їх кількість:

••

фінанси: від трьох до чотирьох показників очікуваних

фінансових результатів, які відображають стратегічні фінан

сові цілі організації;

••

клієнти: від п’яти до восьми показників. Склад показ

ників містить багато випереджаючих індикаторів, які характе

ризують формування умов для збереження лояльності клієнтів;

••

внутрішні процеси: від п’яти до десяти показників залеж

но від сфери діяльності. Вони повинні відображати ключові

процеси підприємства, які необхідно зробити досконалими,

щоб продукція та послуги підприємства мали більшу споживчу

цінність для клієнтів, ніж ті, які пропонують конкуренти;

••

навчання і розвиток персоналу: від трьох до шести по

казників. Ці показники є рушійними силами інших трьох

складових стратегії підприємства. Найчастіше саме їх складно

виявити і узгодити.

Наступним кроком після формування сукупності показ

ників є складання їх інформаційного словника, приклад чого

наведено в табл. 9.2 [6, c.149].

399

Ðîçä³ë 9

400

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Таблиця 9.2

Приклад складання інформаційного словника показників збалансованої системи

ÊÎ! / Ðåéòèíã ëîÿëüíîñò³ êë³ºíò³â

Ï.Î. Ôåñåíêî, íà÷àëüíèê

â³ää³ëó ìàðêåòèíãó

Ñòðàòåã³÷í³ ö³ë³: Çðîñòàííÿ îáñÿãó äîõîäó â³ä ðåàë³çàö³¿

ïðîäóêö³¿

Ñòðàòåã³÷íå çàâäàííÿ: Ï³äâèùèòè ëîÿëüí³ñòü êë³ºíò³â

Îïèñ ïîêàçíèêà: Ðåéòèíã ëîÿëüíîñò³ êë³ºíò³â ïîêàçóº ïðîöåíò îïèòàíèõ êë³ºíò³â, ÿê³ âêàçàëè, ùî â³ääàþòü ïåðåâàãó

íàø³é ïðîäóêö³¿, à íå ïðîäóêö³¿ êîíêóðåíò³â ³ çíîâó áóäóòü êóïëÿòè ¿¿ ó íàñ. Íàø³ äîñë³äæåííÿ ïîêàçóþòü, ùî ëîÿëüí³

êë³ºíòè ðîáëÿòü çàêóïêè ÷àñò³øå ³ ðåêîìåíäóþòü íàøó òîðãîâó ìàðêó ³íøèì. Òîìó ââàæàºìî, ùî ï³äâèùåííÿ ëîÿëü-

íîñò³ êë³ºíò³â, äîïîìîæå äîñÿãòè ñòðàòåã³÷íî¿ ö³ë³ çðîñòàííÿ îáñÿãó äîõîäó â³ä ðåàë³çàö³¿ ïðîäóêö³¿.

×àñîâà õàðàêòåðèñòèêà ïî-

êàçíèêà: Òàêèé, ùî çàï³çíþ-

ºòüñÿ

Ïåð³îäè÷í³ñòü êîíòðîëþ:

Ùîêâàðòàëüíî

Îäèíèöÿ âèì³ðþâàí-

íÿ:

Ïðîöåíòè

Ïîëÿðí³ñòü:

Âèñîêèé ðåçóëüòàò – äîáðå

Ôîðìóëà: Ê³ëüê³ñòü ðåñïîíäåíò³â ùîêâàðòàëüíèõ îïèòóâàíü, ÿê³ â³äïîâ³ëè «òàê» íà ïèòàííÿ «×è â³ääàºòå Âè ïåðåâà-

ãó íàø³é ïðîäóêö³¿, à íå ïðîäóêö³¿ êîíêóðåíò³â?» ³ ïèòàííÿ «×è áóäåòå Âè çíîâó êóïëÿòè íàøó ïðîäóêö³þ?» – ðîçä³-

ëèòè íà çàãàëüíó ê³ëüê³ñòü ðåñïîíäåíò³â

Äæåðåëî äàíèõ: Äàí³ äëÿ öüîãî ïîêàçíèêà íàäàþòüñÿ êîìïàí³ºþ «ÀÂÂ» çà îïèòóâàííÿìè ñóñï³ëüíî¿ äóìêè. Êîæåí

êâàðòàë âîíè çä³éñíþþòü âèá³ðêîâå îïèòóâàííÿ íàøèõ êë³ºíò³â ³ íàäàþòü ðåçóëüòàòè â åëåêòðîííîìó âèãëÿä³ â³ää³ëó

ìàðêåòèíãó. Äàí³ ì³ñòÿòüñÿ â åëåêòðîííèõ òàáëèöÿõ MS Excel (MKT ÎÏÐÎÑ.xls, ñòðîêè 14 ³ 15). Äàí³ íàäõîäÿòü íà

10-é ðîáî÷èé äåíü ïî çàê³í÷åíí³ êâàðòàëó.

ßê³ñòü äàíèõ: Âèñîêà – íàäõîäÿòü àâòîìàòè÷íî â³ä íåçàëå-

æíî¿ ñòîðîíè

Çáèðà÷ äàíèõ: Â. Ïåòðîâ, àíàë³òèê â³ää³ëó ìàðêåòèíãó

Áàçîâ³ ðåçóëüòàòè: Îñòàíí³ äàí³, îòðèìàí³ â³ä «ÀÂÂ», ïîêàçó-

þòü, ùî ëîÿëüí³ñòü êë³ºíò³â ñêëàäàº 59%.

Íîðìà: Êâ.1 2005: 65%; Êâ.2 2005: 68%; êÂ.3 2005:

72%; Êâ.4 2005: 75%

Îá´ðóíòóâàííÿ íîðìè: Äîñÿãíåííÿ ëîÿëüíîñò³ êë³ºíò³â – âàæëèâèé åëåìåíò íàøî¿ ñòðàòåã³¿ çðîñòàííÿ äîõîäó. Íî-

ðìà ùîêâàðòàëüíîãî çá³ëüøåííÿ ïîêàçíèêà â öüîìó ðîö³ âèùà, í³æ ó ìèíóëîìó, òàê ÿê âîíà â³äîáðàæàº ïîñèëåííÿ

íàøî¿ îð³ºíòàö³¿ íà ëîÿëüí³ñòü.

1. Ñåçîíí³ ðåêëàìí³ çàõîäè

2. Ïðîåêò ç íàëàãîäæåííÿ ñòîñóíê³â ³ç êë³ºíòàìè

²í³ö³àòèâè:

3. Íàâ÷àííÿ ç îáñëóãîâóâàííÿ êë³ºíò³â