Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

5,10,20 % цей підхід є проміжним між бюджетом “від досягну

того” і бюджетом “з нуля”;

3) бюджети “з нуля”, які розробляють, виходячи з припу

щення про те, що для даного центра відповідальності бюджет

складається вперше.

8.4. Îñîáëèâîñò³ áþäæåòíîãî óïðàâë³ííÿ íà

ï³äïðèºìñòâàõ

Ядром системи бюджетування є фінансовоекономічна мо

дель, в межах якої на рівні ключових показників відбувається

узгодження господарських і фінансових процесів, тобто плани

перестають бути розрізненими, виникає єдина замкнута техно

логія управління з можливістю реалізації зворотного зв’язку –

коригування планів для досягнення прийнятного загального

результату. Бюджетування, орієнтоване на досягнення цілей

підприємства – це інструмент управління, що дає можливість

змінювати її діяльність. Цілі стають конкретними і відчутними,

тому що вони матеріалізуються в конкретних показниках, які

знаходяться в компетенції конкретних менеджерів і виконавців.

Таким чином, бюджетування стає сполучною ланкою між стра

тегічним управлінням, яке здійснюється вищим керівництвом і

оперативним управлінням, реалізованим на нижньому рівні.

З метою найбільш ефективного функціонування системи

бюджетного планування необхідно розробити організаційні

аспекти побудови системи на підприємстві.

бюджет варто розглядати як систему організаційної

взаємодії центрів планування (ЦП), центрів фінансової

відповідальності (ЦФВ) і центрів затрат (ЦЗ), спрямовану на

складання обґрунтованих бізнеспрогнозів по функціональ

них областях діяльності підприємства і подальшого одержан

ня на їхній основі бізнесівзавдань за допомогою фінансово

господарського моделювання.

Розроблена система бюджетів повинна бути гнучкою,

звідси й поняття “гнучке бюджетування”, тобто пристосова

361

Ðîçä³ë 8

ною до внесення корективів зі зміною ринкової ситуації.

Гнучкість бюджетування насамперед забезпечується створен

ням резервів (у фінансових бюджетах – це фінансовий резерв,

скажімо, мінімальний не знижувальний резерв готівки, що йо

го враховують при складані бюджету руху грошових коштів),

а також відповідною організацією процесу бюджетування, яка

дає можливість змінювати затверджені плани.

На великих підприємствах управління бюджетуванням

починається зі створення бюджетного комітету та призна

чення його керівника: він відповідає за підготовчий процес,

стандартизацію проектних форм, збір і зіставлення даних, пе

ревірку інформації і надання звітів. Як правило, керівником

бюджетного комітету призначається фінансовий директор.

Бюджетний комітет – це створена з керівників верхньої

ланки консультативна група, що може включати і зовнішніх

консультантів; це постійно діючий орган, що займається ре

тельною перевіркою стратегічних і фінансових планів, дає ре

комендації й оперативно вносить корективи у діяльність

підприємства. Рішення бюджетного комітету затверджуються

генеральним директором підприємства.

Якщо на підприємстві відсутня подібна структура із по

вноваженнями бюджетного комітету, реалізація управління на

основі бюджетування стає менш ефективною, оскільки пору

шується принцип єдності бюджетної системи, що в свою чергу

пов’язано із підвищенням ймовірності прийняття неузгодже

них рішень керівниками окремих підрозділів підприємства.

Усі рішення бюджетного комітету обов’язкові до виконання.

При цьому повинен неухильно виконуватися принцип фінан

сової дисципліни – фінансова служба здійснює тільки ті пла

тежі, що включені в плановий бюджет. Будьякі зміни в бюд

жеті дозволяються лише за згоди бюджетного комітету. Таким

чином, бюджетний комітет є головною ланкою у системі бюд

жетування.

Для підвищення ефективності організації робіт у процесі

бюджетування на підприємстві, як правило, створюється

відділ бюджетного планування і аналізу (ВБПА).

362

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Основна задачі ВБПА – управління й організація робіт з:

••

бюджетного планування;

••

планування системного аналізу усіх видів діяльності

підприємства і його структурних підрозділів;

••

організації і методичного забезпечення розробки пер

спективних і короткострокових прогнозів економічно

го розвитку підприємства відповідно до потреб ринку;

••

проведення контролю за виконанням підрозділами

підприємства планівбюджетів;

••

організації статистичного обліку по усіх виробничих і

технікоекономічних показниках роботи підприємства і

здачі звітності у встановлений термін.

На підприємстві рекомендується виділяти наступні цент

ри фінансової відповідальності (центри прийняття уп

равлінських рішень):

ЦФВ по доходах, включає управління маркетингу і ко

мерційне управління; ЦФВ по витратах, включає уп

равління виробництвом і управління технічним забезпечен

ням і ремонту;

ЦФВ по прибутку, включає управління фінансами і еко

номікою;

ЦФВ по інвестиціях, включає управління технічним роз

витком і управління по роботі з персоналом.

Слід зазначити, що чітке визначення складу ЦФВ дозво

ляє більш ефективно впровадити наскрізну систему фінансо

вого планування на підприємстві.

Діяльність ЦФВ регламентується положенням про ЦФВ,

договором між ЦФВ і керівництвом підприємства, положен

ням про внутрішнє ціноутворення, системою бюджетування.

Центри затрат – напрямки витрат матеріальнофінансо

вих ресурсів підприємства. Як правило центри затрат – це

відособлені структурні підрозділи підприємства, у яких про

водиться нормування, планування і облік витрат виробництва

з метою спостереження, контролю і управління витратами ви

робничих ресурсів, а також оцінки їхнього використання.

363

Ðîçä³ë 8

Практичний досвід показує, що на промислових

підприємствах центри виникнення витрат являють собою ок

ремі об’єкти аналітичного обліку. Порядок узагальнення вит

рат повторює співпідпорядкованість в організаційній струк

турі управління.

При формуванні центрів виникнення витрат необхідно

враховувати наступні вимоги:

а) у кожному центрі виникнення витрат повинні бути по

казники для виміру обсягів діяльності та база для розподілу

витрат;

б) кожному центрі виникнення витрат повинен бути

відповідальний;

в) бажано, щоб для будьякого виду витрат підприємства

існував такий центр, для якого відповідні витрати є прямими;

Процес бюджетного планування на підприємстві з техно

логічної точки зору можна представити у виді послідовності

етапів і процедур, що мають між собою прямі і зворотні зв’яз

ки.

Алгоритм бюджетування, що включає наступні взаємоза

лежні етапи:

1. Підготовка й аналіз необхідної інформації. На дано

му етапі необхідно оцінити діяльність поточного періоду і

спрогнозувати результати його завершення, відповівши на на

ступні питання: чи виконані плани поточного періоду; чи ви

никли відхилення та їхні причини; чи перевищують витрати

на досягнення бажаного результату запланований рівень, то

що? Крім того, необхідно провести аналіз зовнішнього і

внутрішнього середовища підприємства й оцінити зміни, що

відбулися.

2. Формулювання цілей і задач діяльності підприєм-

ства на наступний період. Завершення першого етапу забез

печує основу для плану дій на наступний звітний період. Не

обхідно визначити цілі і задачі діяльності підприємства в май

бутньому періоді у відповідності зі стратегічним планом роз

витку. Цілі повинні мати конкретне формулювання і кількісні

характеристики, по яких можна буде судити про ступінь їхньо

364

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

го досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому

етапі.

3. Формування цільових показників і обмежень. Цільові

показники визначаються у кількісному і вартісному вира

женні, що ставлять акціонери перед виконавчим керівництвом

підприємства на майбутній рік. Щодо цих цільових показ

ників плануються доходи і структура витрат підприємства і

приймаються необхідні управлінські рішення. До цільових по

казників відносяться:

••

обсяг продажів в розрізі номенклатури у натуральних

показниках;

••

чистий дохід від продажу (за винятком знижок і ПДВ)

по методу відвантаження;

••

частка витрат на оплату праці і середньоспискова чи

сельність за категоріями персоналу;

••

розмір фонду на ремонт устаткування і план ремонтів у

порядку пріоритетів;

••

структура накладних витрат по окремих статтях;

••

величина чистого прибутку і рентабельність власного

капіталу;

••

параметри розподілу чистого прибутку (на дивіденди,

інвестиції, фонди соціального розвитку, стимулювання

та інше).

Після визначення цільових показників необхідно визна

чити можливі обмеження, здатні перешкодити виконанню по

ставлених задач. У загальному випадку до обмежень можуть

відноситися: недостатнє число працівників, що мають не

обхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси за

прийнятними цінами; відсутність технології; винятково гостра

конкуренція та інше.

4. Виявлення повного переліку альтернатив. На даному

етапі необхідно визначити і проаналізувати всі можливі

варіанти діяльності підприємства, що забезпечують ре

алізацію поставлених задач.

5. Вибір припустимих варіантів бюджетів. Альтерна

тиви, виявлені на попередньому етапі, необхідно пропустити

365

Ðîçä³ë 8

через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних,

соціальних і ін.). Кінцевим результатом робіт на даному етапі

є складання варіантів бюджетів, що задовольняють усім обме

женням.

6. Попередній вибір кращого варіанта. Проводиться де

тальний аналіз варіантів бюджетів з погляду досягнення по

ставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним

умовам реалізації альтернатив. Кінцевим результатом роботи

на шостому етапі є винесення рішення про перевагу конкрет

ного варіанта.

7. Оцінка варіанта бюджетним комітетом. Даний

етап відбувається за допомогою представлення проекту бюд

жету в бюджетний (фінансовий) або виконавчий комітет Ради

директорів, що допомагає уникнути конфліктів на рівні ради,

одержати від неї підтримку нових ініціатив, визначити слабкі

місця, що вимагають подальшого обговорення.

8. Коригування бюджету. Якщо на попередньому етапі

виявлена необхідність коригування, необхідно внести в бюд

жет додаткову інформацію, після чого винести його на обгово

рення Ради директорів.

9. Вибір єдиного варіанта. Після того, як бюджет прой

шов обговорення в комітеті, його можна представити Раді з ре

комендаціями бюджетного (фінансового) або виконавчого

комітету.

10. Забезпечення робіт з виконання бюджету. Для того,

щоб бюджет став ефективним і корисним інструментом, його

повинні розуміти і на функціональному рівні, тобто ті, хто по

винен його виконувати. Бюджет має бути представлений

керівництвом організації разом з параметрами і пропозиціями

по його виконанню та з вказівкою відповідальних за витрати.

Ніякий бюджет не буде працювати, поки підготовка і уп

равління окремими частинами бюджету не будуть доручені

окремим особам.

11. Виконання бюджету. Після затвердження завдань

для підрозділів підприємства починається етап реалізації по

ставлених задач.

366

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Для розробки структури бюджету конкретного

підприємства й основних бюджетних форм необхідно провес

ти аналіз специфіки діяльності організації по наступних на

прямах:

1. аналіз особливостей реалізації продукції підприємства.

На даному етапі варто визначити структуру і форми плану

вання доходів від основної діяльності;

2. оцінка доходів від інших видів діяльності. Необхідно

розрахувати частку доходів від інших видів діяльності в за

гальній структурі доходів підприємства для того, щоб визна

чити доцільність розробки окремих форм для планування

інших операцій;

3. визначення специфіки виробничого процесу

підприємства. Цей етап призначений для виявлення не

обхідності окремого планування основного і допоміжного ви

робництва; нормування запасів; створення форм для виробни

чих підрозділів підприємства;

4. аналіз організаційної структури підприємства для роз

робки кошторисів структурних підрозділів;

5. визначення структури витрат підприємства і визначен

ня найбільш значимих статей для більш глибокої деталізації

при плануванні.

Після розробки структури бюджету й основних форм не

обхідно формалізувати процедуру бюджетування. Для цього

на підприємстві має бути розроблена Інструкція з бюджету

вання – набір положень, що відбивають організаційну струк

туру підприємства, розподіл прав, обов’язків і відповідаль

ності виконавців. Така інструкція виконує роль зведення пра

вил і рекомендацій для складання бюджетних програм. В ній

має міститися, що, коли, як і в якій формі потрібно робити.

Для цього на підприємстві необхідно розробити регламент бю

джетного планування, який:

1) визначає механізм ефективної взаємодії структурних

підрозділів підприємства з виробничофінансового плануван

ня;

367

Ðîçä³ë 8

2) встановлює терміни надання необхідних документів

для формування операційних і фінансових бюджетів

підприємства;

3) встановлює порядок внесення змін у розроблений бюд

жет підприємства;

4) розподіляє відповідальність за послідовне і своєчасне

виконання регламентованих процедур.

Таким чином, організація бюджетного планування досить

складна управлінська процедура, що повинна охоплювати

максимальну кількість учасників, необхідних для своєчасного

і правильного виконання регламентованих задач.

8.5. Ñèñòåìà áþäæåò³â

Після розвязання організаційної задачІ бюджетування,

керівництво підприємства має приступити до формування ме

тодології бюджетного планування, що дозволяє з найбільшою

точністю й у найкоротший термін одержати кілька варіантів

майбутньої діяльності підприємства з метою вибору найбільш

оптимального плану дій.

Перед тим як приступити до формування методології бю

джетування необхідно розглянути основні принципи побудо

ви системи бюджетів підприємств.

Система бюджетування представляє собою сукупність та

ких елементів, як структура бюджетів, процедура формування,

узгодження та затвердження бюджетів і контроль за їх фак

тичним виконанням, нормативна база, типові процедури і ме

ханізм прийняття управлінських рішень. В основі системі бю

джетів – загальний бюджет, що являє собою скоординований

по всіх підрозділах або функціям план роботи для організації

в цілому. Він складається з двох основних бюджетів – опе

раційного і фінансового бюджетів.

Операційний бюджет відображає плановані операції на

майбутній рік для частини або окремого підрозділу

підприємства. У процесі його підготовки прогнозовані обсяги

368

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

продажу і виробництва трансформуються в кількісні оцінки

доходів і витрат для кожного з діючих підрозділів

підприємства. Операційний бюджет містить у собі бюджетний

(прогнозний) звіт про прибутки і збитки, що у свою чергу фор

мується на основі таких бюджетів, як бюджет продажу (бюд

жет доходів), виробничий бюджет (с деталізацією в окремих

бюджетах по всіх основних елементах виробничих витрат),

бюджет товарноматеріальних запасів та бюджети ко

мерційних, загальних і адміністративних витрат.

1. Бюджет продажу. План продажу визначається вищим

керівництвом на основі досліджень відділу маркетингу. Бюд

жет обсягу продажу і його товарна структура, визначаючи

рівень і загальний характер усієї діяльності підприємства,

впливають на більшість інших бюджетів, що власне кажучи

виходять з інформації, визначеної в бюджеті продажу. До фак

торів, що впливають на прогноз обсягу продажу, варто віднес

ти обсяг продажу попередніх періодів; виробничу потужність;

залежність продажів від загальноекономічних показників,

рівня зайнятості, рівня особистих доходів і т. інше.

2. Бюджет комерційних витрат.

У цьому бюджеті деталізуються всі прогнозні витрати,

пов’язані зі збутом продукції і послуг у майбутньому періоді.

За розробку, а потім виконання бюджету комерційних витрат

може нести відповідальність відділ реалізації. Розрахунок ко

мерційних витрат має співвідноситися з обсягом продаж. Не

слід очікувати збільшення обсягу реалізації, одночасно плану

ючи зменшення фінансування заходів, спрямованих на стиму

лювання збуту. Більшість витрат на збут продукції планується

в процентному відношенні до обсягу продажів, виключення

можуть складати орендні платежі за складські приміщення.

Величина планованого відсотка залежить від життєвого циклу

продукції.

3. Виробничий бюджет. Після встановлення плановано

го обсягу продажу у натуральному вираженні визначається

кількість одиниць продукції або послуг, які необхідно зроби

ти, щоб забезпечити заплановані продажі і необхідний рівень

369

Ðîçä³ë 8

запасів. На основі інформації про бажаний рівень запасів гото

вої продукції на кінець періоду, про наявність продукції на по

чаток бюджетного періоду і про кількість одиниць реалізації

розробляється виробничий графік. Необхідний обсяг випуску

продукції визначається як прогнозований запас готової про

дукції на кінець періоду плюс обсяг продажів за даний період

і мінус запас готової продукції на початок періоду.

4. Бюджет придбання та використання матеріалів. У

цьому бюджеті визначаються терміни закупівлі, види і кількість

сировини, матеріалів і напівфабрикатів, який необхідно прид

бати для задоволення виробничих планів. Використання ма

теріалів визначається виробничим бюджетом і передбачувани

ми змінами в рівні матеріальних запасів. Знайшовши добуток

кількості одиниць матеріалів на рівень закупівельних цін на ці

матеріали, отримують бюджет закупівлі матеріалів.

5. Бюджет трудових витрат. Цей бюджет визначає не

обхідний робочий час у годинах, необхідний для виконання

запланованого обсягу виробництва, що розраховується мно

женням кількості одиниць продукції або послуг на норму вит

рат праці в годинах на одиницю. У цьому ж документі визна

чаються витрати праці в грошовому вираженні множенням не

обхідного робочого часу на відповідні годинні ставки оплати

праці. Якщо до моменту складання бюджету нагромадилася

значна кредиторська заборгованість з виплати заробітної пла

ти, то необхідно передбачити графік її погашення.

5. Бюджет загальновиробничих витрат. Цей бюджет

являє собою деталізований план передбачуваних виробничих

витрат, що повинні бути понесені для виконання виробничого

плану в майбутньому періоді, має на меті: 1) інтегрувати всі

бюджети загальновиробничих витрат, розроблених керівника

ми по виробництву і його обслуговуванню; 2) акумулюючи цю

інформацію, обчислити нормативи цих витрат на майбутній

обліковий період для розподілу їх у майбутньому періоді на

окремі види продукції або інші об’єкти калькулювання витрат.

6. Бюджет адміністративних витрат. Являє собою де

талізований план поточних операційних витрат, безпосеред

370

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ