Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

ньо не пов’язаних з виробництвом і збутом, і необхідних для

підтримки діяльності в цілому по підприємству в майбутньо

му періоді. Розробка цього бюджету необхідна для забезпечен

ня інформації, що потрібно для підготовки бюджету коштів, а

також для цілей контролю за цими витратами. Ця інформація

також необхідна для визначення фінансового результату

діяльності підприємства в планованому періоді. Більшість

елементів цього бюджету складають постійні витрати.

7. Прогнозний звіт про прибутки і збитки. На основі

підготовлених періодичних бюджетів необхідно розробити

прогноз собівартості реалізованої продукції, використовуючи

дані бюджетів використання матеріалів, витрат праці і загаль

новиробничих витрат. Інформація про доходи береться з бюд

жету реалізації продукції. Використовуючи дані про очікувані

доходи і собівартість реалізованої продукції і додавши інфор

мацію з бюджетів комерційних витрат і адміністративних вит

рат можна підготувати прогнозний звіт про прибутки та збит

ки. Слід зазначити, що складання саме цього звіту є останнім

кроком при підготовці операційного бюджету.

Фінансовий бюджет – це план, у якому відображають про

гнозні джерела формування фінансових засобів і напрямки

їхнього використання в майбутньому періоді. Фінансовий бю

джет містить у собі бюджет капітальних витрат, бюджет

коштів підприємства і підготовлені на їхній основі разом з бю

джетним звітом про прибутки і збитки бюджетний бухгал

терський баланс і звіт про рух грошових коштів.

а) бюджет капітальних витрат.

Інформація, що стосується довгострокових капіталовкла

день, впливає на бюджет коштів, торкаючись питання витрат

на придбання основних фондів або їх будівництво, а також ви

плати відсотків за кредити, на прогнозний звіт про прибутки і

збитки, на прогнозний бухгалтерський баланс, змінюючи

сальдо на рахунках основних засобів і інших довгострокових

активів. Отже, усі рішення по капітальних витратах повинні

плануватися і включатися в загальний бюджет.

б) бюджет руху грошових засобів.

371

Ðîçä³ë 8

Бюджет руху грошових засобів складається з двох частин

– очікувані надходження коштів і очікувані платежі і виплати.

Для визначення очікуваних надходжень за період використо

вується інформація про реалізацію продукції, про продаж в

кредит або з негайною оплатою, інформація про порядок отри

мання коштів. Також планується находження коштів і з інших

джерел, таких, як продаж акцій, продаж активів, можливі по

зики, одержання відсотків і дивідендів і т.д. Суми очікуваних

платежів беруться з різних періодичних бюджетів. Відпо

відальний за підготовку бюджету коштів має знати, які витра

ти на матеріали і робочу силу передбачені за період, які това

ри і послуги необхідно придбати, а також чи будуть вони опла

чені відразу ж або можлива відстрочка платежу. Крім регуляр

них поточних витрат, грошові кошти також можуть бути вико

ристані на придбання устаткування й інших активів, на повер

нення позик і інших довгострокових зобов’язань. Уся ця

інформація повинна бути зібрана для того, щоб підготувати

оптимальний бюджет коштів. Бюджет коштів переслідує дві

цілі. Поперше, він показує кінцеве сальдо на рахунку коштів

наприкінці бюджетного періоду, величину якого необхідно

знати для завершення прогнозного бухгалтерського балансу. І,

подруге, прогнозуючи залишки коштів на кінець кожного

місяця усередині бюджетного періоду, виявляє періоди над

лишку фінансових ресурсів або їхньої недостачі.

в) прогнозний баланс.

У процесі підготовки загального бюджету проводиться

розробка прогнозу фінансового стану або проектного бухгал

терського балансу для підприємства в цілому. Після підготов

ки бюджету коштів, уже знаючи прогнозне сальдо коштів на

кінець бюджетного періоду і, визначивши чистий прибуток і

суму необхідних капітальних вкладень, стає можливим підго

тувати прогнозний бухгалтерський баланс, який є кінцевим

продуктом усього процесу складання головного бюджету. Са

ме в цій точці керівництво повинне вирішити, чи прийняти за

пропонований загальний бюджет або необхідно змінити плани

і переглянути окремі частини бюджету знову.

372

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Таким чином, аналіз основних принципів побудови систе

ми бюджетів підприємств приводить до формування методо

логії бюджетного планування, що складається з наступних

етапів:

1. Визначення прогнозних макроекономічних показників.

На даному етапі необхідно визначити індекси зміни цін по ос

новних бюджетних статтях, а також темпи інфляції і курси ва

лют, використовуваних підприємством.

2. Визначення складу потенційних споживачів продукції і

послуг підприємства, а також потенційних постачальників си

ровини і матеріалів. Головна задача цього етапу – ранжиру

вання основних контрагентів підприємства для вибору

найбільш оптимальних з урахуванням імовірності контрактів,

форми оплати, відстрочки платежу і т.д.

3. Визначення величини запасів. Даний етап має на меті

визначення величини передбачуваних запасів готової про

дукції і ТМЦ, незавершеного виробництва на початок плано

вого періоду, а також нормованих запасів, необхідних для

стабільної роботи підприємства.

4. Аналіз виробничих потужностей призначений для ха

рактеристики виробничої специфіки підприємства: визначен

ня максимальних можливостей по випуску продукції в залеж

ності від потужностей використовуваного устаткування

(відкоригованих з урахуванням планованих зупинок), а також

перетину технологічних маршрутів окремих видів виробів

(конкуруючих продуктів).

5. Аналіз виробничих норм відбиває потреби

підприємства в ресурсах для виробництва продукції з ураху

ванням сформованих технологій.

6. Складання кошторисів умовнопостійних витрат струк

турних підрозділів призначено для детального визначення по

треби кожного підрозділу в різних ресурсах, необхідних для

нормальної роботи протягом аналізованого періоду.

7. Бюджет продажів підприємства формується при скла

данні програми виробництва на підставі ранжирування попи

ту клієнтів, визначення величини нормованих запасів і

373

Ðîçä³ë 8

внутрішньої потреби в напівфабрикатах і продуктах до

поміжного виробництва, виробничих потужностей з урахуван

ням зупинок виробництва, а також ранжирування пропозицій

постачальників і усунення дефіциту сировини і матеріалів.

8. Бюджет закупок сировини, матеріалів і енергоресурсів

показує потребу підприємства у засобах на виробничу програ

му з урахуванням визначення закупівель у конкретних поста

чальників.

9. Бюджет оплати праці визначає витрати на заробітну

плату основних виробничих робітників у залежності від за

планованої виробничої програми.

10. Бюджет постійних витрат підрозділів узагальнює су

купну потребу кожного конкретного підрозділу в різних видах

матеріальнофінансових ресурсів у плановому періоді.

11. Прогноз собівартості основної й іншої продукції. Да

ний етап необхідний для визначення виробничої і повної

собівартості продукції підприємства, а також величини при

бутку і рентабельності реалізованої продукції. Після визна

чення прибутку від основної діяльності прогнозують позави

робничі доходи.

12. Прогноз доходив і витрат підприємства узагальнює ре

зультати господарчофінансової діяльності за період і показує

фінансову ефективність прийнятих управлінських рішень.

13. Прогноз руху грошових коштів складається з двох час

тин – очікувані надходження коштів і очікувані виплати. Для

визначення очікуваних надходжень за період використо

вується інформація продажів, дані про реалізацію в кредит або

з негайною оплатою. Також планується надходження коштів і

з інших джерел. Суми очікуваних платежів беруться з різних

періодичних бюджетів.

14. Аналіз прогнозних фінансових звітів у порівнянні з ба

зовим роком. Останнім кроком у процесі підготовки загального

бюджету є розробка прогнозу фінансового становища і проект

ного бухгалтерського балансу для порівняння з базовим роком.

Як правило, найважчим в процесі бюджетування є етап

його впровадження на підприємстві. Серед основних про

374

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

блем – відсутність навичок управлінського обліку та

невідповідність існуючих механізмів ведення бухгалтерсько

го обліку потребам оперативного фінансового аналізу. Сто

совно визначення центрів фінансової звітності, то в цьому

допомагають навички, отримані під час існування так звано

го “внутрішньогосподарського розрахунку”.

Першим кроком на шляху впровадження системи бюдже

тування має бути визначення облікової політики, яка в свою

чергу передбачає:

визначення центрів фінансової звітності (ЦФЗ), системи

ведення бухгалтерського обліку,

типологізацію бухгалтерських проводок, що використову

ються для опису господарських операцій підприємств, проце

дур зведення інформації, консолідації та рознесення резуль

татів по ЦФЗ.

Після цього можна впроваджувати операційні бюджети по

основних видах діяльності (виробництвах) або продуктах

підприємства.

Наступним бюджетом, впроваджуваним на підприємстві,

є бюджет руху грошових коштів, який дозволяє встановити

поточний контроль за платоспроможністю підприємства та

його стійкістю. Однак, для того, щоб цей бюджет дійсно мав

практичне застосування в управлінні підприємством його по

казники по основних складових частинах (основна діяльність,

інвестиційна діяльність, фінансова діяльність) повинні бути

структурно деталізовані відповідно до типових операцій кон

кретного підприємства.

Третій бюджет – бюджет доходів та витрат, дозволяє уп

равляти прибутком підприємства, який має бути нагодою при

здійснені податкового менеджменту та проведенні дивіденд

ної політики.

Четвертий бюджет – стратегічний балансовий бюджет,

який характеризує вкладення та зобов‘язання підприємства по

основних балансових рахунках активу та пасиву. Постійно

діюча система фінансового аналізу, впроваджувана на

підприємстві, повинна бути повністю сумісна з визначеною

375

Ðîçä³ë 8

обліковою політикою та адаптована для сприйняття

керівництвом підприємства та його власниками.

Система бюджетування дозволяє:

••

сформувати комплексну, прозору для цілей аналізу

картину стану підприємства на ринку;

••

оцінити конкурентоспроможність, ризики, умови та

технологічні особливості виробництва, оптимальну

кількість та професійний рівень співробітників, асорти

мент продукції,

••

оптимізувати собівартість виробленої продукції та про

вести аналіз політики ціноутворення,

••

підвищити обіговість активів,

••

мінімізувати складські залишки,

••

виявити внутрішні резерви підприємства з нарощення

своєї виробничогосподарської діяльності.

Аналіз практики впровадження системи бюджетування на

українських підприємствах дозволив виявити типові помил

ки, що допускаються при цьому процесі. Їх умовно можна роз

поділити на:

1) концептуальні;

2) методологічні;

3) управлінські.

Концептуальні помилки – відсутність зв’язку бюджетів зі

стратегією розвитку підприємства в силу відсутності такої

стратегії на підприємстві. На момент впровадження системи

бюджетного управління фірма повинна мати чітко визначену

місію та стратегію розвитку. Причому стратегію важливо ви

брати в правильному напрямку. Бюджетне управління не

обхідно зробити децентралізованим. Керівники підрозділів не

повинні відповідати за ресурси, якими вони не розпоряджа

ються і за результати, на які вони не впливають. Тобто, важли

во правильно визначити центри фінансової відповідальності

за результати діяльності. Для цього керівники всіх рівнів по

винні брати участь у розробці бюджетів.

Управлінські рішення керівництво приймає на підставі

інформації про відхилення від бюджету. Відхилення розрахо

376

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

вують як бюджетні дані мінус фактичні дані. Фактичні можна

одержати тільки з управлінського обліку.

Методологічно невірним є використання фактичних даних

бухгалтерського обліку. Інформацію, представлену в бухгал

терській звітності, неможливо використовувати для бюджетно

го управління з двох основних причин: поперше, вона не опера

тивна, а подруге, у ній відсутнє потрібне аналітичне представ

лення, наприклад, за центрами фінансової відповідальності.

Тобто, наявність системи управлінського обліку – це необхідна

умова функціонування системи бюджетування.

Ще однією із найбільш поширених помилок бюджетного

управління є часті перегляди бюджетів або, навпаки, їхня

незмінна форма. Розробляючи систему бюджетного уп

равління, потрібно обов’язково вказати, за яких умов бюджети

корегуються і хто саме має право це робити. В одних випадках

це може бути менеджер бюджетного процесу, в інших – тільки

Бюджетний комітет.

Підсумовуючи вище сказане, слід зазначити, що найбільш

поширеною помилкою в практиці підприємств є відсутність

організованого бюджетного процесу й управління ним. Тому,

у першу чергу потрібно організовувати управління власне бю

джетним процесом.

В умовах ринкової економіки кардинально змінився про

цес планування діяльності промислових підприємств. Однією

з головних причини виникнення кризових ситуацій на вітчиз

няних підприємствах була відсутність дій щодо адаптації

адміністративних методів планування до ринкових умов гос

подарювання. Оскільки стара система планування виявилась

непридатною до використання в сучасних умовах, значна час

тина підприємств взагалі відмовилась від процесу плануван

ня. На інших підприємствах процес планування набув фор

мального характеру, тобто не має жодного відношення до по

точної роботи підприємства.

Таким чином, виникла необхідність розробки нової систе

ми планування, що відповідала б сучасним вимогам та задачам

підприємства і базувалась на прогресивних підходах і техно

логіях управління.

377

Ðîçä³ë 8

За останні роки вітчизняні підприємства отримали значний

досвід впровадження системи бюджетного управління на

підприємстві. Як зазначалось вище, частина підприємств вдава

лась до послуг консалтингових фірм. Однак внаслідок високої

вартості їх послуг і обслуговування не багато вітчизняних

підприємств мають можливість користуватись їх послугами.

Крім того, дані програмні продукти досить часто є простою

копією закордонного варіанту і не адаптовані під вітчизняні

стандарти бухгалтерського обліку. Як наслідок, після встанов

лення та налагодження експертами даних автоматизованих си

стем бюджетного управління, вони залишаються непотрібними

у зв’язку з невідповідністю вимогам реальної ситуації.

Але є і позитивний досвід впровадження бюджетування.

Так, протягом липня 2001 – грудня 2002 року Українським

центром реструктуризації підприємств та розвитку приватно

го сектору реалізовувалася Програма підготовчого фінансу

вання (ППФ) проекту “Розвиток приватного сектору” на

дев’яти пілотних підприємствах у чотирьох областях України

– Житомирській, Волинській, Хмельницькій та Чернівецькій.

Для реалізації проектів реструктуризації на підприємствах бу

ло задіяно 38 консультантів а також залучались високок

валіфіковані консультантиексперти. Одним з учасників даної

програми було ВАТ “Хмельницькзалізобетон”. На

підприємстві здійснено комплексну діагностику та розробле

но план його реструктуризації, здійснено активну програму з

просування продукції. Не зважаючи на те, що впровадження

заходів, передбачених планом реструктуризації на

підприємстві не було повністю здійснено через завершення

програми підготовчого фінансування, на ВАТ “Хмель

ницькзалізобетон” зросла виручка від реалізації продукції,

скоротились кредиторська заборгованість та дебіторська за

боргованості, знизився рівень бартеру.

Починаючи з січня 2003 року, за ініціативи голови

правління почали впроваджувати систему бюджетування, що

на думку багатьох фахівців сприяло виведенню даного

підприємства з кризи і позитивно вплинуло на керованість гос

подарських процесів, внаслідок зацікавлення всіх працівників

378

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

підприємства у результатах діяльності як підприємства в ціло

му так і структурних підрозділів зокрема. Значно посилився

контроль за витратами і з’явилась можливість дослідити джере

ла їх виникнення, та резерви скорочення.

В програмі реструктуризації брали також участь ВАТ “Жи

томирський завод огороджувальних конструкцій” (Жито

мирська область) та ВАТ “Нововолинський ливарний завод”

(Волинська область). ВАТ “Житомирський завод огороджу

вальних конструкцій” є підприємством будівельної галузі. На

підприємстві впроваджено систему бюджетування, здійснено

активну програму з просування продукції, в результаті чого вже

в вересніжовтні 2002 року виробництво на підприємстві мало

планове завантаження на перше півріччя 2003 року. Зросла ви

ручка від реалізації продукції, скоротилась дебіторська заборго

ваність, зросли обов’язкові платежі. Зокрема, у ВАТ “Новово

линський ливарний завод” (Волинська область) в результаті

проекту реструктуризації внесені зміни в існуючу систему уп

равлінської звітності за напрямками діяльності: оперативноуп

равлінська звітність, фінансовоуправлінська звітність та пла

новоаналітична звітність; створена система бюджетування та

фінансового планування; залучені зовнішні експерти з литва та

введено нові прогресивні види литва; скорочено кредиторську

та дебіторську заборгованість; зменшено відсоток браку; скоро

чено плинність кадрів [див.15].

Відчули переваги бюджетного управління і в ЗАТ “Ново

Краматорський машинобудівний завод”. Головною метою впро

вадження бюджетування була орієнтація процесу управління

фінансовими потоками на максимізацію прибутку при

мінімізації ризику та збереженні ліквідності та платоспромож

ності підприємства. Розроблена та впроваджена концепція бю

джетного управління направлена на вдосконалення плануван

ня, обліку й контролю надходжень та витрат грошових засобів,

підвищення ефективності управління фінансовими ресурсами

для прийняття своєчасних управлінських рішень.

Системи бюджетного управління досить ефективно вико

ристовуються і торговельними компаніями. Так ТОВ “МКС” (

м. Київ), сформувавши потужну торгівельну сітку магазинів

379

Ðîçä³ë 8

комп’ютерної техніки, відчули відставання рівня технології

управління бізнесом від рівня розвитку самого бізнесу. Таким

чином, керівництво компанії вирішило впровадити автомати

зовану систему бюджетного управління. В результаті ре

алізації даного проекту, менеджмент даного підприємства

завжди володіє актуальною та достовірно збалансованою уп

равлінською інформацією. Вперше виявився можливим опе

ративний аналіз відхилень фактичних даних від запланова

них. Впровадження нової програми не вимагало збільшення

штату фінансовоекономічної служби, до того ж власники та

керівники компанії отримали оперативний доступ до фінансо

вих звітів [див.10].

Позитивний досвід впровадження мають і фармацевтичні

підприємства. ЗАТ НПЦ “Борщагівській хімікофармацевтич

ний завод” є одним з лідерів фармацевтичної індустрії Ук

раїни, виробляючим більше 120 найменувань лікарських за

собів, 45 з яких раніше на Україні не вироблялися. На

підприємстві працює 543 працівника. Згідно даним авторитет

них міжнародних маркетингових компаній (IMSInternational

Medical Statistics, Pharmaceutical Marketing Group KSK

Trading S.A.), серед присутніх на ринку України фармацевтич

них підприємств, завод займає друге місце по обсягу продажів

ліків в роздрібній мережі. Частка ринку заводу на фармацев

тичному ринку України складає 4,67%. За об’ємом вироб

ництва завод займає сьоме місце. Стратегічні цілі заводу на

правлені на створення підприємства європейського рівня з ви

користанням новітніх технологій у виробництві лікарських за

собів та зміцнення своїх позицій на вітчизняному і міжнарод

ному ринках. На даному підприємстві бюджетування мало

спрощену форму ведення – у базі даних EXCEL. Але такий

спосіб не дозволяв точно та ефективно управляти фінансами

товариства. Підприємство потребувало нової системи уп

равління через систему фінансової відповідальності за бюдже

тами. Сьогодні на підприємстві впроваджена ERPсистема, що

представляє собою інтегровану комп’ютерну систему, що

охоплює усі області діяльності підприємства: планування, уп

равління витратами, планування виробництва і т. інше. Ре

380

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ