Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

Розглядаючи сутність та зміст фінансового планування

Поддєрьогін А.М. виділяє систему фінансового планування на

підприємстві, яка включає три основні підсистеми [18]:

••

перспективне фінансове планування;

••

поточне фінансове планування;

••

оперативне фінансове планування (бюджетування).

Звідси – два етапи бюджетного планування:

1) планування – розроблення бюджетів;

2) моніторинг (контрольний супровід, нагляд за виконан

ням бюджетів).

А бюджетування – це частина оперативного фінансового

планування, що виконує дві основні задачі:

1) визначення обсягу і складу витрат, пов’язаних з

діяльністю окремих підрозділів;

2) забезпечення покриття цих витрат фінансовими ре

сурсами.

Бюджетування – новий спосіб ефективного управління

фінансами підприємства. Фінансове планування це лише один

аспект бюджетування на підприємстві, а бюджетування слід

розглядати з трьох позицій [21]:

••

у вузькому розумінні – це фінансове планування на

підприємстві, в рамках якого складається прогноз трьох бух

галтерських звітів: про рух грошових засобів, про прибутки та

збитки та бухгалтерського балансу;

••

у розширеному розумінні – це технологія господарсь

кого планування, в рамках якої на підприємстві з визначеною

періодичністю складається сукупність не тільки фінансових,

але й операційних бюджетів,

••

в цілому – це технологія управління фінансовогоспо

дарською діяльністю підприємств.

Протилежної точки зору притримуються спеціалісти в га

лузі фінансів, що розвивають сучасну ідею управління

підприємством, в основі якої лежить концепція контролінгу.

Слово “контролінг” походить від англійського “to control” –

контролювати, управляти, що в свою чергу походить від фран

цузького слова, що означає, реєстр. Але в англомовних країнах

351

Ðîçä³ë 8

термін “контролінг” майже не використовується. В США та

Великобританії є розповсюдженим терміни “managerial

accounting” чи “management accounting”. Так, за визначенням

Терещенко О.О., контролінг – це спеціальна саморегулююча

система методів та інструментів, яка спрямована на

функціональну підтримку менеджменту підприємства і вклю

чає інформаційне забезпечення, планування, координацію,

контроль і внутрішній консалтинг [див.17]. Контролінг на

правляє діяльність різних служб та підрозділів підприємства

на досягнення оперативних та стратегічних цілей. Розглядаю

чи планування як функцію контролінгу, можна зробити вис

новок про те, що метою цієї функції є координація окремих ви

робничих планів по відношенню до загального плану в рамках

як короткострокового, так і довгострокового планування,

складання бюджету та розробка планової та цільової інфор

мації. У зв’язку з цим, в Україні та Росії з’явилась значна

кількість наукових досліджень, присвячених концепції кон

тролінгу та розробці рекомендацій щодо впровадження систе

ми управління підприємством на основі контролінгу.

Нагадаємо, що зростання попиту на послуги щодо удоско

налення управління підприємствами з огляду на нові виклики

часу привело до появи в Німеччині у 70ті роки минулого

століття низки наукових і освітніх організацій, які почали зай

матися розв’язанням цієї проблеми. Першим виник Інститут

контролерів з питань освіти у сфері планування підприємства

і обліку, який підняв питання підготовки відповідних кадрів.

Водночас у 1971 році німецьким вченим доктором Альбрехтом

Дайте було засновано Академію контролінгу. Передусім саме

на базі праць таких німецьких вчених, як А.Дайле, Е.Майєр, Р.

Манн, Д.Хан, приблизно 15 років тому на пострадянському

просторі серед спеціалістів в сфері економіки та управління

почалось активне обговорення феномену “контролінгу”.

З позиції концепції контролінгу, бюджетування являє со

бою процес розробки оптимальних напрямків використання

доходів та формування витрат підприємства в процесі фінан

совогосподарської діяльності, при цьому бюджетування

352

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

охоплює розробку бюджетів, організацію його виконання та

контроль за його виконанням. При цьому, в основі оператив

ного контролінгу лежить система бюджетів, що дозволяє

керівнику заздалегідь оцінити ефективність управлінських

рішень, оптимально розподілити ресурси між підрозділами,

визначити шляхи розвитку та уникнути кризового стану на

підприємстві.

Іншої позиції стосовно ролі контролінгу в системі уп

равління вітчизняними підприємствами притримується ака

демік НАН України Чумаченко М.Г. В статті “Планування

діяльності підприємств і система контролінгу” [22]. Автор до

сить детально розкриває сутність контролінгу, концепція яко

го була розроблена та розповсюджена на початку 70х років

минулого століття на підприємствах Німеччини. Значну час

тину матеріалу в статті Чумаченко Н.Г. приділяє аналізу фун

даментальної роботи з контролінгу “Планування і контроль:

концепція контролінгу”, автором якої є Дітгер Хан [23]. В

свою чергу, автор різко критикує українських та російських

авторів робіт з контролінгу та виділяє особливості сучасної

вітчизняної літератури з контролінгу, та відмічає, що рекомен

дована російськими та українськими авторами система кон

тролінгу не пройшла випробовування на жодному конкретно

му підприємстві і тому вона не має ніяких перспектив.

Таким чином, автор статті вказує на центральне місце ролі

планування в організації управління підприємством, оскільки

для досягнення науковообґрунтованого та реального впрова

дження на українських підприємствах системи контролінгу

необхідно досягати насамперед реального планування та кон

тролю, які лежать в основі концепції контролінгу, оскільки во

на концентрується не на зборі і передачі інформації, а на

орієнтацію всіх видів діяльності і рішень на підприємстві, на

результат та ефективне використання потенціалу, що сприяє

його отриманню.

Останніми роками управлінський процес на українських

підприємствах, зокрема планування, контроль, нормування,

облік, звітність, методологія плановоконтрольних розра

353

Ðîçä³ë 8

хунків характеризується досить сильним змінами. Найбільш

помітні зміни відбулись в сфері бухгалтерського обліку, в яко

му з 2000 року були запроваджені нові стандарти. Все це

відбувається на фоні подальшої адаптації українських

підприємств до умов ринкової економіки, в якій, на відміну від

командноадміністративної системи, на перший план вихо

дять економічні, ринкові критерії ефективності, підвищені ви

моги до гнучкості системи управління.

Якщо реформування системи бухгалтерського (податко

вого) обліку є централізованим, оскільки проводиться на рівні

держави (нові Положення (стандарти) бухгалтерського обліку

є обов’язковими до виконання всіма суб’єктами господарю

вання), то адаптація управлінського обліку є не такою успішно

в силу об’єктивних та суб’єктивних причин. У зв’язку з цим, в

сучасній економічній літературі пропонуються нові системи

планування, обліку та контролю, що успішно функціонують в

провідних підприємствах Західної Європи, Північної Амери

ки та Японії. Наприклад, на підприємствах Сполучених

Штатів Америки сформувалась специфічна система уп

равління підприємства побудована на принципах бюджету

вання. Процес формування почався ще в 20х роках минулого

століття, а сучасні принципи бюджетного управління

підприємством остаточно сформувались тільки в кінці

століття ( про це говорилось вище). В Німеччині сформува

лась власна система управління підприємством у вигляді кон

тролінгу (зазначено вище), яка є не просто системою

відповідних знань, а філософією чи ідеологією управління

підприємством.

В свою чергу намагання деяких авторів впроваджувати “в

чистому вигляді” закордонні системи управління, що створю

вались під “свої” стандарти, на вітчизняних підприємствах є

некоректно, оскільки не відображає українські традиції плану

вання та управління. На нашу думку, спочатку потрібно сфор

мувати власну філософію планування, обліку, контролю, що

буде ґрунтуватись на достатньому досвіді, який формувався за

часів командноадміністративної системі (наприклад Півден

354

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

на Корея) та використанні досвіду країн з ринковою еко

номікою і поступовою його адаптацією до українських реалій,

а не просте “списування” та введення “модних” термінів в

вітчизняну практику управління.

В основі побудови системи бюджетів підприємств повинні

лежати науково–обґрунтовані принципи, оскільки саме вони

визначають характер та зміст діяльності підприємства, ство

рюють умови для їх ефективної роботи і, таким чином, змен

шують ризик впливу негативних факторів на процес вироб

ництва та реалізації продукції.

Можна визначити наступні принципи бюджетного уп

равління:

1) єдність бюджетної системи, тобто взаємозв’язок регла

ментуючої нормативної бази, форм бюджетної документації,

санкцій і стимулів, методології формування і використання

бюджетних засобів;

2) розмежування доходів і витрат між рівнями бюджетної

системи (означає закріплення відповідних видів доходів

(повністю або частково) і повноважень щодо витрат ресурсів

за відповідними підрозділами підприємства;

3) самостійність бюджетів – право окремих суб’єктів уп

равління самостійно здійснювати бюджетний процес; на

явність власних джерел доходів бюджетів кожного суб’єкта

управління, обумовлених відповідно до методології форму

вання бюджету підприємства; право керівників окремих

підрозділів самостійно, відповідно до діючої методології виз

начати напрямки здійснення витрат відповідних бюджетів; не

припустимість вилучення доходів, додатково отриманих в ре

зультаті виконання бюджету; неприпустимість компенсації за

рахунок інших бюджетів втрат у доходах і додаткових витра

тах, що виникли в ході виконання бюджету;

4) повнота відображення доходів і витрат бюджетів (озна

чає, що всі доходи і витрати підрозділів, підлягають відобра

женню в їх бюджеті);

5) збалансованість бюджету, тобто обсяг витрат, передба

чених бюджетом, повинен відповідати сумарному обсягові до

355

Ðîçä³ë 8

ходів бюджету і надходжень із джерел фінансування його

дефіциту;

6) бездефіцитність бюджету (означає, що при складанні,

затвердженні і виконанні бюджету необхідно виходити з

принципу мінімізації розміру дефіциту бюджету);

7) ефективність й ощадливість використання бюджетних

засобів – при складанні і виконанні бюджетів відповідні

керівники повинні виходити з умови необхідності досягнення

заданих результатів з використанням найменшого обсягу за

собів або досягнення найкращого результату з використанням

визначеного бюджетом обсягу засобів;

8) принцип загального (сукупного) покриття витрат бюд

жетів (означає, що бюджетні витрати всіх центів фінансової

відповідальності повинні покриватися загальною сумою до

ходів підприємства);

9) вірогідність бюджету – надійність показників прогнозу

соціальноекономічного розвитку підприємства в цілому й ок

ремих суб’єктах управління, реалістичність розрахунку до

ходів і витрат бюджету;

10) принцип періодичності бюджетування (означає, що

бюджети повинні ділитися на окремі періоди, тривалість яких

визначається специфікою організації фінансової діяльності

підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на

місяць, квартал тощо)

За звичай, в теорії і практиці розрізняють розрізняють:

нульбазисбюджетування (“бюджетування з нуля”) і тра

диційне бюджетування.

Методологія нульбазисбюджетування використо

вується у разі заснування нового підприємства, розширення

діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та

асортименту продукції) чи в рамках контролю витрат з метою

виявлення резервів їх зниження.

Базою для “бюджетування з нуля” є так звана точкануль

(інформація про результати діяльності попередніх періодів,

зокрема витрати до розрахунків не беруться). Бюджетні по

казники за цим способом розраховуються на основі нового об

356

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

рахунку потреби в капіталі для фінансування необоротних та

оборотних активів з використанням широкого масиву інфор

мації щодо технологічних процесів, норм і нормативів, кальку

лювання собівартості продукції, ціноутворення тощо.

В основу традиційного бюджетування покладено показ

ники діяльності, зокрема показники потреби в капіталі та

рівня витрат попередніх періодів. При цьому застосовується

методологія екстраполяції. Але, цей спосіб, як правило, вико

ристовується за відносно стабільних тенденцій у сфері вироб

ництва та реалізації продукції (асортимент та обсяги вироб

ництва в плановому періоді суттєво не відрізняються від попе

редніх періодів або ж зміни відбуваються згідно з чітко вира

женою тенденцією). У даному разі недоцільно наново

здійснювати розрахунок усіх позицій затрат. Це можна зроби

ти на основі коригування показників попередніх періодів на

відповідні прогнозні величини.

Таким чином, основна відмінність “бюджетування з нуля”

від традиційного планування полягає в тому, що останнє знач

ною мірою зорієнтоване на показники діяльності, зокрема по

казники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути

невиправдано завищеними). Головною метою “бюджетування

з нуля” є визначення оптимального рівня витрат підприємства

та пріоритетних напрямів використання обмежених фінансо

вих ресурсів. За допомогою нульбазисбюджетування

аналізуються всі статті затрат і по кожній із них визначаються

можливості економії. Враховуючи те, що “бюджетування з ну

ля” є більш трудомістким процесом, а отже, більш затратним

методом, його слід використовувати лише за неможливості за

стосування традиційного бюджетування (наприклад, засну

вання нового підприємства) чи у разі, якщо воно є недостатньо

об’єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в

капіталі).

Бюджет може мати нескінченну кількість видів і форм. На

відміну від формалізованих звіту про прибутки і збитки або

бухгалтерський баланс, бюджет не має стандартизованої фор

ми, що повинна чітко дотримуватися. Структура бюджету за

357

Ðîçä³ë 8

лежить від розміру організації, рівня кваліфікації і досвіду ви

конавців. Особливого значення має предмет бюджету та той

факт, як процес складання бюджету інтегрований з фінансо

вою структурою підприємства.

Специфіка діяльності сучасних підприємств визначає ти

пи бюджетів, що є досить різноманітними, не дивлячись на за

гальні закономірності та принципи організаційної побудови.

Їх можна класифікувати за наступними ознаками.

1. За сферами діяльності підприємства розрізняють на

ступні бюджети:

1.1. Бюджет операційної діяльності – деталізує в рамках

відповідного періоду зміст показників, відображених

у поточному плані доходів і витрат операційної діяль

ності;

1.2. Бюджет інвестиційної діяльності – спрямований на

відповідну деталізацію показників поточного плану

доходів і витрат інвестиційної діяльності;

1.3. Бюджет фінансовій діяльності – покликаний

відповідним чином деталізувати показники поточно

го плану надходження і витрат коштів;

2. За видами витрат бюджети поділяються на:

2.1. Поточний бюджет (бюджет поточних витрат) – скла

дається з двох розділів, що представляє собою витра

ти і доходи виробництва від поточної господарської

діяльності, сформованими в основному за рахунок ре

алізації продукції (товарів, послуг)

2.2. Капітальній бюджет (бюджет капітальних витрат) –

являє собою форму доведення до конкретних вико

навців результатів поточного плану капітальних

вкладень, розробленого на основі здійснення нового

будівництва, реконструкції і модернізації основних

фондів, придбання нових видів устаткування і нема

теріальних активів і т.п.

3. За номенклатурою витрат бюджети бувають:

3.1. Функціональний бюджет – розробляється по одній

або двом статтям витрат – наприклад, бюджет оплати

358

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

праці персоналу і т.п.

3.2. Комплексний бюджет – розробляється по широкій

номенклатурі витрат – наприклад, бюджет виробни

чого підрозділу, бюджет адміністративноуп

равлінських витрат і т.п.

4. За методом розробки бюджету виділяють:

4.1. Фіксований бюджет – не змінюється від зміни обсягів

діяльності підприємства – наприклад, бюджет витрат

по забезпеченню охорони підприємства;

4.2. Гнучкий бюджет передбачає встановлення планова

них поточних або капітальних витрат не в твердо

фіксуючих показниках, а у вигляді нормативу витрат,

“прив’язаних” до відповідних об’ємних показників

діяльності підрозділів;

5. За періодом складання бюджету виділяють:

5.1. Операційний бюджет – бюджет, прямо пов’язаний з

досягненням цілей підприємства, наприклад, план ви

робництва чи матеріальнотехнічного постачання;

5.2. Поточний бюджет – короткостроковий бюджет, спря

мований на планування поточних цілей підприємства;

5.3. Перспективний бюджет – бюджет генерального роз

витку підприємства і довгострокової структури ор

ганізації;

6. За безперервністю планування бюджети бувають:

6.1. Самостійний бюджет – ізольований, незалежний від

інших бюджетів;

6.2. Безперервний (ковзний) бюджет – у міру того, як

закінчується місяць або квартал, до бюджету до

дається новий;

7. За ступенем деталізації інформації виділяють:

7.1. Укрупнений бюджет – бюджет, у якому основні статті

доходів і витрат вказуються укрупнено;

7.2. Деталізований бюджет – бюджет, у якому всі статті

доходів і витрат розписуються повністю за всіма скла

довими.

8. За тривалістю планового періоду:

359

Ðîçä³ë 8

8.1. Щоденний;

8.2. Потижневий;

8.3. Місячний;

8.4. Квартальний;

8.5. Річний.

В залежності від періоду, на який складається бюджет,

розрізняють оперативні, поточні і перспективні (або стра

тегічні) бюджети. Широко застосовуються безперервні бюд

жети. Їхня сутність полягає в тому, що в міру того, як

закінчується місяць або квартал, до бюджету додається новий.

Позитивною рисою безперервного бюджетування є мож

ливість забезпечення річного прогнозування. Крім того, часто

використовується так названий “гнучкий варіант”, коли бюд

жет, складений, скажемо, на рік або квартал, коригується

щомісяця.

За широтою номенклатури витрат виділяють

функціональний і комплексний бюджети.

Функціональний бюджет розробляється по одній (або

двом) статтям витрат – наприклад, бюджет оплати праці пер

соналу і т.д., а комплексний – розробляється по широкій но

менклатурі витрат – наприклад, бюджет виробничої ділянки,

бюджет адміністративноуправлінських витрат і т.п.

За методом розробки розрізняють фіксований і гнучкий

бюджети.

Фіксований бюджет не змінюється від зміни обсягів діяль

ності підприємства – наприклад, бюджет витрат по забезпе

ченню охорони підприємства. До того ж розрізняють наступні

види фіксованих бюджетів:

1) бюджети “від досягнутого” складають на підставі стати

стики минулих періодів з урахуванням можливої зміни умов

діяльності підприємства. наприклад, загальногосподарські ви

трати звичайно планують “від досягнутого”,

2) бюджети з напрацюванням додаткових варіантів, які

відрізняються від звичайних бюджетів аналізом різних

варіантів. Наприклад, такий бюджет може містити варіанти,

при яких сума витрат скорочується або збільшується на

360

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ