Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

алізація проекту по впровадженню бюджетного управління

дозволила систематизувати знання з управління фінансами,

дізнатись про переваги та недоліки способів перенесення вит

рат та вибрати для себе більш прийнятні [див. 10].

Для підвищення рівня ефективності корпоративного уп

равління та підвищення оперативності прийняття уп

равлінських рішень, керівництво ТД “ТНКУкраїна” в 2003

році реалізувало проект по впровадженню автоматизованої

системи бюджетного управління та управлінського обліку.

Процес реалізації програми складався з декількох етапів:

••

систематизація існуючих проблем і виявлення опти

мальних шляхів їх вирішення;

••

розробка методології і регламентних документів. Були

розроблені наступні елементи системи бюджетування: фінан

сова структура, бюджетна структура, статті БДР, управлінська

облікова політика, управлінський план рахунків, регламент

планування;

••

затвердження документів керівництвом відбувалося із

затримкою, що вплинуло на терміни проекту;

••

проведення технічного аналізу з метою визначення

можливостей і перспектив розробки схем трансляції інфор

мації в базі даних;

••

розробка схем трансляції фактичних і планових даних з

облікової системи ТОВ “ТД ТНК Україна”;

••

встановлення програми;

••

розробка програми трансляції фактичних даних з

облікової системи. Розробка програми виявилася найбільш

трудомістким етапом в проекті. Результати етапу можна на

звати задовільними, оскільки терміни по реалізації етапу не

були витримані.

Позитивний досвід самостійного впровадження бюджету

вання має ВАТ “Молочник” – одне із ключових підприємств

ЗАТ “Укрпродукт груп”, що займає серйозні позиції на ринку

виробництва плавлених сирів і фасованого масла. В умовах

високого рівня конкуренції на підприємстві постійно удоско

налюється система управління, що дозволяє розширювати

асортимент продукції, що випускається, при незмінно високій

381

Ðîçä³ë 8

якості. На базі програмного забезпечення “1С: Підприємство”

було реалізовано програму автоматизації управлінського

обліку. Це дало змогу підприємству без значних фінансових

витрат на придбання додаткових програмних продуктів, вико

нувати аналіз планових та фактичних показників уп

равлінської звітності, що значно вдосконалило систему корпо

ративного управління.

На сьогодні, коли законодавчо закріплено, що всі

підприємства здійснюють свою господарську діяльність на

свій страх і ризик, фінансове планування набуло нових

функцій. Значна частина вітчизняних підприємств, після

відмови від старої системи планування, намагались са

мостійно розробляти нову ефективну систему, яка б ґрунтува

лась на специфіці вітчизняного досвіду управління та придат

ною до використання в ринкових умовах. В якості ефективно

го інструменту фінансового планування розглядається бюд

жетування, що представляє собою технологію фінансового

планування, обліку і контролю доходів та витрат.

Ë²ÒÅÐÀÒÓÐÀ

1. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов.

– 2е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2001. – 269 с.

2. Крайник О.П., Клепикова З.В. Фінансовий менеджмент. –

Львів: “Інтелект”, К: “Дакар”, 2001. – 364 с.

3. Бланк И.А. Словарь – справочник финансового менеджера. –

К.: “Наука – центр”, “Эльга”, 1998. – 548 с.

4. Батрин П.А., Фамин П.А. Особенности управления финан

совыми ресурсами промышленных предприятий. – М. : “Высшая

школа”, 2001. – 428 с.

5. Білик М.Д. Сутність та особливості фінансового управління

державними підприємствами.// Фінанси України – 1998. – № 9. – С.

16 – 27.

6. Фундаментальные концепции финансового менеджмента –

http://www.fms.uz/cipa/fin_cons.htm

7. Финансовый менеджмент: теория и практика./ Под. ред. Е.С.

Стояновой. – 5е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2002. – 656 с.

382

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

8. Бюлетень національного банку України, січень 2005.

9. Бюлетень національного банку України, квітень 2005.

10. www.intalev.com.ua

11. Реформа предприятия и управление финансами: Учебноме

тодич. пособие для рос. бизнеса./ Авт. кол.: Ильдеменов С.В., Дран

ко О.И. – М.: ИСАРП, 1999. – 242 с.

12. Хорнгрен Ч., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт: управленчес

кий аспект: пер. с анг./под ред. Я.В. Соколова – М.: Финансы и ста

тистика, 2002. – 416 с.

13. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: российская прак

тика. М.: Перспектива, 1995. – 386 с.

14. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: учебный курс. – К.:

НикаЦентр, 1999. – 464 с.

15. www.ucer.com.ua

16. Хелферт Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. под

ред. Л.П. Белых. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996. – 428 с.

17. Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарю

вання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2003. – 554 с.

18. Подєрьогін A.M., Буряк Л.Д., Нам Г.Г. та ін. Фінанси

підприємств. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.

19. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С

Индикативное планирование как основа стратегического развития

промышленного предприятия. – М.: Высшая школа, 2002. – 256 с.

20. Кляшторная О. Бюджетирование: старое понятие в новых

формах // “Директор ИС”. – 2004. – № 3. С. 16.

21. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление пред

приятием: Учебнопрактическое пособие. – 2е изд. – М.: Дело, 2004.

– 432с.

22. Чумаченко М.Г. Планування діяльності підприємств і систе

ма контролінгу // Вісник Хмельницького університету. – 2005. – №

5. С. 10

23. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга.

Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л.

Лукашевича. М.: “Финансы и статистика”, 1997. – 412 с.

383

Ðîçä³ë 8

Ðîçä³ë 9. ÌÅÒÎÄÈÊÀ ÇÁÀËÀÍÑÎÂÀÍÈÕ

ÏÎÊÀÇÍÈÊ²Â Ó ÑÈÑÒÅÌ² ÓÏÐÀÂË²ÍÍß

ÐÅÀË²ÇÀÖ²ªÞ ÑÒÐÀÒÅÃ²¯ ÎÐÃÀÍ²ÇÀÖ²¯

9.1. Êîíöåïö³ÿ Balansed ScoreÑard ÿê ³íñòðóìåíò

“ñòðàòåã³÷íîãî áàëàíñóâàííÿ” ä³ÿëüíîñò³ îðãàí³çàö³¿

Концепція збалансованих показників (Balanced

ScoreCard) виникла як логічне продовження напрацювань ба

гатьох вчених, що займалися проблемою підвищення ефектив

ності управління організаціями у сфері реалізації уп

равлінських рішень стратегічного характеру. Стратегічне уп

равління нині беззастережно визнається основним інструмен

том забезпечення стабільного і динамічного розвитку ор

ганізацій. Сама ж стратегія розробляється з огляду на бачення

топменеджерами компанії перспектив майбутнього бізнесу.

Вона описується низкою найважливіших цілей, що вказують

пріоритетні завдання компанії, відповідно до яких у ході стра

тегічного планування здійснюється розподіл обмежених ре

сурсів. З огляду на визначальну роль цілеспрямування у стра

тегічному управлінні його ще називають “управлінням за

цілями”.

У концепції стратегічного управління найважливішим за

вданням менеджменту є правильна оцінка тенденцій розвитку

бізнессередовища, що дає організації змогу створювати для

себе ринки там, де їх ще нема. Управління реалізацією стра

тегії не передбачає усебічного і повсякденного адмініструван

ня вищим менеджментом діяльності усіх структурних ланок

організації, оскільки це зменшує її гнучкість. Взамін для цих

ланок формується взаємопов’язана система цілей (показ

ників) у сферах, які є ключовими для реалізації стратегії. По

казники можуть бути різними, що знайшло відображення у

різних методиках їх формування. Водночас майже всі методи

384

ки цілеспрямування охоплювали коло фінансових показників,

оскільки орієнтували топменеджерів на підвищення ринкової

вартості керованих ними підприємств. Спроможність ор

ганізації результативно впроваджувати свої стратегії, на дум

ку фінансових аналітиків, є не що інше як ключовий нема

теріальний актив, що визначає реальну вартість компанії. Се

ред показників найпопулярнішими були: величина дисконто

ваного грошового потоку DCF), економічна додана вартість

(EVA), прибуток на акцію (ROE) [13].

Однак з часом стало зрозуміло, що надмірне захоплення

фінансово орієнтованими показниками при визначенні стра

тегічних цілей є небезпечним.

Поперше, такий підхід у цілеспрямуванні концентрує ува

гу менеджерів на короткострокових цілях (прибуткові), а не

на довгостроковій вигоді. Тим самим стимулюється відмова

від довгострокових інвестицій, зокрема у модернізацію облад

нання, навчання співробітників, дослідницьку діяльність.

Подруге, хоча фінансові показники і дають можливість

оцінити фінансовий успіх підприємства, однак цього недо

статньо для визначення причин успіху і виявлення подальших

можливостей, оскільки у фінансовій звітності зміни на

підприємстві і поза ним відображаються занадто пізно.

Потретє, фінансово орієнтовані стратегії можуть бути

інтерпретовані порізному, що може не відповідати місії

підприємства і принципам його діяльності.

Почетверте, фінансові показники враховують тільки ми

нулі події, а такі аспекти діяльності підприємства як задово

лення клієнта, імідж фірми, задоволення співробітників і їх

активність щодо подальшого поліпшення своєї роботи та ін.,

які є актуальними для фірми зараз і сприятимуть її успіху у

майбутньому при фінансовій оцінці не враховуються.

Отже, ключовим моментом проблеми була

невідповідність сучасних способів ведення бізнесу і методів

оцінки їх результативності та ефективності, які ґрунтувалися

переважно на фінансових показниках. Система цілей, яка

включає переважно фінансові показники, була “такою, що

385

Ðîçä³ë 9

запізнюється”, і давала змогу приймати лише так звані “реак

тивні” управлінські рішення.

Реактивний підхід спрямовував менеджерів на розроблен

ня “стратегічних відповідей” на дії конкурентів. Однак

“ущільнення” ринку, посилення конкурентної боротьби вима

гало дій на випередження і поставило перед менеджментом

нові завдання, які змінювали акценти у розробленні стратегії,

націлювали менеджерів на проактивні дії.

Підприємницький успіх в значній мірі лежить у інно

ваційній площині, що передбачає проактивні, випереджуючі

рішення і дії менеджерів. Вони мають бути не лише на етапі

формування стратегії фірми, а й на етапі її реалізації, даючи

змогу оперативно реагувати на неочікувані зміни у середовищі

господарювання. Для цього система фінансових показників

має доповнюватися так званими “м’якими”, нефінансовими

показниками, які мають перебувати з першими у логічному

взаємозв’язку.

Зарубіжні теоретики менеджменту, розвиваючи методо

логію стратегічного управління, постійно розширюючи і вдос

коналюючи, зокрема і інструментарій цілеспрямування, за

пропонували використовувати систему комплексного враху

вання жорстких (фінансових) та м’яких (нефінансових) по

казників, що відображають процес реалізації стратегії

підприємства і дають змогу ефективно ним управляти. Нові

моделі на базі нової концепції управління реалізацією стра

тегії отримали загальну назву Performance Measurement (англ.

– вимірювання досягнень) і найчастіше розглядалися як скла

дова контролінгу. Перша із таких моделей з’явилась у Франції

під назвою tableau de bord (“бортове табло”).

Концепція tableau de bord була розроблена французькими

інженерами ще в 60ті роки, але стала застосовуватися тільки

на початку 90х. Зазвичай її порівнюють з кабіною управління

літком, яка ергономічно поєднує в собі всі показники, що відо

бражають його рух [4].

Мета tableau de bord – надання керівнику оперативної і

лаконічної інформації про кожен підрозділ підприємства. Для

386

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

цього кожному підрозділу (чи дочірньому підприємству) вста

новлюється генеральна мета, яка в свою чергу розкладається

на цілі підпорядкованих структурних елементів. Останні

досліджують визначені для них цілі на предмет виявлення

ключових факторів успіху, які також оцінюються набором по

казників. За цими показниками керівник і контролює їх досяг

нення, що дає змогу вносити своєчасні корективи у діяльність

підпорядкованих підрозділів за умови відхилень від заплано

ваного. І хоча дана методика критикується за жорстку

прив’язаність показників до організаційної структури

підприємства і певного стратегічного напряму розвитку, вона

дає непогані результати в застосуванні.

Така ж ідея використання сукупності показників для

оцінювання досягнутих результатів використовується у мето

диці Balanced ScoreCard (ВSC). Її авторами є американські на

уковці Роберт Каплан та Девід Нортон, які вперше представи

ли її у 1992 р. [5]. Вони зауважували, що топменеджери, як

правило, приділяють занадто багато уваги фінансовим показ

никам оцінки діяльності організації, недооцінюючи при цьому

роль факторів, що обумовлюють ці показники. Переважно

фінансова орієнтація керівників часто приводить до незбалан

сованості їхнього стратегічного мислення. Як підкреслював Д.

Нортон, топменеджери майже всіх компаній, де впроваджува

лась BSC, прекрасно розуміли, яких фінансових результатів

необхідно досягти при реалізації стратегії і які зміни не

обхідно зробити для цього у операційній (виробничій) діяль

ності. Водночас не було чіткого розуміння того, яким чином

компанія має працювати із клієнтами, щоб досягти бажаного

результату, або ж як використати повною мірою інтелектуаль

ний капітал компаній для збільшення її шансів на успіх.

Прагнучи перебороти подібний дисбаланс, автори

Balansed Scorecard виділяють чотири основних напрями

оцінки втілення стратегії – це фінанси, удосконалювання

внутрішніх процесів, клієнти, професійне і творче зростання

співробітників (рис.9. 1) [6, c.13].

387

Ðîçä³ë 9

388

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

Ñôåðà ðîáîòè ç êë³ºíòàìè

Íàñê³ëüêè åôåêòèâíî ìè êåðóºìî ïîòðåáàìè

íàøèõ êë³ºíò³â?

Ö³ë³

Ïîêàçíèêè

Êðèòåð³¿

Çàõîäè

Ñòðàòåã³÷í³ ö³ë³

îðãàí³çàö³¿

Ñôåðà âíóòð³øí³õ ïðîöåñ³â

ßê³ õàðàêòåðèñòèêè ïðîöåñ³â çàáåçïå÷óþòü

äîñÿãíåííÿ ô³íàíñîâèõ ö³ëåé?

Ö³ë³

Ïîêàçíèêè

Êðèòåð³¿

Çàõîäè

Ñôåðà ðîçâèòêó ïåðñîíàëó

ßê ïîòð³áíî ï³äòðèìóâàòè ðîçâèòîê

ïåðñîíàëó, ùîá ðåàë³çóâàòè ñòðàòåã³þ?

Ö³ë³

Ïîêàçíèêè

Êðèòåð³¿

Çàõîäè

Ñôåðà ô³íàíñ³â

ßê³ ö³ë³ âèïëèâàþòü ³ç ô³íàíñîâèõ

î÷³êóâàíü ³íâåñòîð³â?

Ö³ë³

Ïîêàçíèêè

Êðèòåð³¿

Çàõîäè

Рис. 9.1. Напрями формування системи збалансованих показників

За необхідності компанії можуть збільшувати число важ

ливих для них складових стратегії, додаючи, наприклад, такі

як технологія або екологія. Для кожного із цих “вимірів” виз

начаються взаємозалежні цілі, результативність яких

оцінюється на основі взаємообумовлених критеріїв. Так, на

приклад, якщо поставлено мету довести показник ROI (ко

ефіцієнт прибутку на інвестований капітал) до величини А, то

для цього число клієнтів компанії потрібно збільшити на В%.

Це потребує виведення на ринок С нових видів продукції. Для

цього компанія повинна скоротити тривалість розробки про

дукту на D%, а виробничий цикл – на F%.

Досягнення вищевказаних показників можливо за умови,

що розробники й виробники продукції збагатяться знаннями на

якусь умовну величину О. Таке “стратегічне балансування” до

помагає менеджерам глибше зрозуміти причиннонаслідкові

зв’язки між усіма найважливішими аспектами діяльності ор

ганізації. Це зменшує ймовірність того, що компанією буде

створено продукт, який відповідає критеріям операційної ефек

тивності, але не відповідає вимогам клієнтів, а також того, що

компанія зосередить свою увагу на інвестуванні у розвиток ви

робництва, залишаючи поза увагою кадровий капітал, який є

основним засобом формування конкурентних переваг.

Отже, концепція Balanced ScoreCard передбачає при фор

мулюванні цілей і визначенні критеріїв їх досягнення виділен

ня основних сфер діяльності компанії, які відповідають за її

перспективний розвиток згідно прийнятої стратегії. Най

частіше це – фінанси, клієнти, внутрішні процеси, персонал, за

якими і розробляються критерії оцінювання ефективності.

Для фірми складається стратегічна карта і встановлюються

причиннонаслідкові зв’язки між стратегічними цілями та

критеріями. Використовуючи стратегічну карту, менеджери

отримують відповідь на основні запитання: що необхідно зро

бити для вирішення стратегічних завдань, за рахунок чого

компанія створює свою вартість, які процеси є ключовими у

створенні доданої вартості та ін. В результаті діяльність ком

панії стає зрозумілішою і більш структурованою.

389

Ðîçä³ë 9

Методика збалансованих показників сьогодні є найефек

тивнішим інструментом стратегічного управління. Вона усу

ває невідповідність між орієнтацією сучасного бізнесу на про

активне управління і методами оцінки діяльності менеджерів,

які ґрунтувалися переважно на фінансових показниках. Один

із популяризаторів ВSC, П. Нівен зазначає, що такі системи

оцінки діяльності компанії були ідеальними “для машинних,

орієнтованих на матеріальні активи ранніх промислових

підприємств, але вони погано пристосовані для виявлення

вартісноутворюючих механізмів сучасної комерційної ор

ганізації. Нематеріальні активи, такі як знання працівників,

відносини з клієнтами і постачальниками, а також культура

новаторства – ось ключ до створення вартості в сучасній еко

номіці” [6, с. 4]. І, далі він підкреслює: “В епоху швидких змін

ефективне здійснення розробленої стратегії відіграє

вирішальну роль, однак дев’яти із десяти організаціям це не

вдається. Для цього необхідна система оцінювання, здатна

урівноважити, збалансувати точність і цілісність фінансових

даних сьогоднішніми факторами економічного успіху, і таким

чином забезпечити втілення стратегії у життя.” [6, с. 4].

BSC – це інструмент управління стратегічним розвитком

бізнесу, заснований на трансформації стратегії в терміни

чітких завдань і показників, що вимірюють ефективність

рішення даних завдань; система направлена на реалізацію

стратегії підприємства або, у адаптованому варіанті, – на фор

мування стратегічно орієнтованої компанії [10].

ВSC є ніби загальною моделлю функціонування бізнесу як

системи, який дає змогу:

1) розробити стратегію розвитку компанії;

2) донести її до кожного рівня організації;

3) трансформувати під неї систему організації бізнесу;

4) спроектувати стратегічні цілі на рівень оперативного

управління;

5) забезпечити систему контролю досягнення стра

тегічних цілей у поточному режимі.

390

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ