Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту
Подождите немного. Документ загружается.
411
Ðîçä³ë 9
Ôîðìóâàííÿ
ñòðàòåã³÷íèõ ö³ëåé
Ðîçðîáëåííÿ çáàëàíñîâàíî¿ ñèñòåìè ïîêàçíèê³â
(BSC) äëÿ îö³íêè ðåçóëüòàòèâíîñò³ ä³ÿëüíîñò³
ôóíêö³îíàëüíèõ ñëóæá, ï³äðîçä³ë³â ³ âèêîíàâö³â ó
êîíòåêñò³ ñòðàòå㳿 ðîçâèòêó ³ âèçíà÷åííÿ ¿õ
çâ’ÿçêó ³ç âèíàãîðîäîþ
Ðåàë³çàö³ÿ
ñòðàòå㳿
Äîâåäåííÿ ïîêàçíèê³â ³ ¿õ çâ'ÿçêó ³ç ñèñòåìîþ
âèíàãîðîä äî âèêîíàâö³â
Âèçíà÷åííÿ ïðè÷èí â³äõèëåííÿ
ôàêòè÷íèõ ðåçóëüòàò³â â³ä
çàïëàíîâàíèõ
Âèíàãîðîäà
âèêîíàâöÿì,
íåâòðó÷àííÿ ó ïðîöåñ
ðåàë³çàö³¿ ñòðàòå㳿
Øòðàôí³
ñàíêö³¿
(çìåíøåííÿ
âèíàãîðîäè)
Òàê
ͳ
Òàê
ͳ
Âèïëàòà áàçîâî¿ âèíàãîðîäè ³ ïåðåãëÿä ö³ëåé
ùîäî îêðåìîãî ïðîåêòó
ͳ
Òàê, ÿêùî
âïëèíóòè íà
óìîâè
ðåàë³çàö³¿
Äîñòðîêîâå çàâåðøåííÿ
Òàê, ÿêùî
ñêîðèãóâàòè
äåÿê³ ö³ë³
Ñòðàòåã³ÿ ä³ÿëüíîñò³
Êîðèãóâàííÿ ñòðàòåã³÷íèõ
ö³ëåé îðãàí³çàö³¿
Âèì³ðþâàííÿ äîñÿãíóòèõ
ðåçóëüòàò³â
Îö³íêà äîñÿãíóòèõ
ðåçóëüòàò³â çà ñòóïåíåì
â³äïîâ³äíîñò³ êðèòåð³ÿì
Óòî÷íåííÿ
ö³ëåé
Ðîçðîáêà êîðèãóþ÷èõ çàõîä³â
äëÿ óñóíåííÿ â³äõèëåíü ó
ðåàë³çàö³¿ ñòðàòå㳿
³äõèëåííÿ
ç âèíè ïðàö³âíèê³â ?
×è â³äïîâ³äàþòü
äîñÿãíóò³
ðåçóëüòàòè
êðèòåð³ÿì?
×è ðåàëüíî
çàâåðøèòè ïðîåêò
ï³ñëÿ éîãî
êîðèãóâàííÿ?
Рис. 9.4. Алгоритм контролювання і регулювання перебігу реалізації
стратегії із застосуванням BSC
Цей процес називається каскадуванням показників
[див.6], що здійснюється таким чином, щоб реалізація сукуп
ності цілей нижчого рівня давала змогу реалізувати цілі вищо
го рівня. Якщо цього не відбувається, то ланцюжок цілей
досліджується – аж до виявлення причини, що обумовила
відхилення.
Оскільки причиннонаслідкова залежність встанов
люється ще на етапі розроблення системи цілей, то виявити
причину відхилень вдається досить швидко, тим більше, що
система стимулювання примушує менеджерів ефективно кон
тролювати дії підлеглих, бо від того, як вони виконають свою
роботу, залежить винагорода самого менеджера. Однак не
обхідно бути впевненим, що при оцінюванні досягнутих ре
зультатів на оцінку не впливатиме якість планування.
Кваліфіковано складений план дає змогу більшості
співробітників досягти поставлених цілей. Якщо ж фактичні
результати суттєво або постійно відрізняються від запланова
них, це демотивує персонал, не стимулює досягнення завдань,
а штовхає до опортуністичної поведінки.
Заходи можуть стосуватися додаткового інформаційного
забезпечення, зміни матеріалів, зміни технології, дизайну то
що. Їх здійснюють для виправлення ситуації і можуть спрямо
вувати як на умови роботи працівника, так і на зовнішнє сере
довище (наприклад, зміна маркетингової стратегії через низь
ку результативність існуючої).
Очевидно, що базовими у формуванні системи збалансо
ваних показників є фінансові показники, досягнення яких бу
де свідчити про успішну реалізацію стратегії. Значення клю
чових фінансових показників (таких, як розмір прибутку або
динаміка валового доходу) встановлює для вищого менедж
менту компанії Рада акціонерів (власники). Для нижчих
рівнів управління показники можуть носити фінансовий або
не фінансовий характер. Перелік таких показників не повинен
бути надто великим, оскільки значна їх кількість тільки ус
кладнює процедуру контролю, збільшує витрати часу на його
проведення. Разом з тим їх кількість повинна бути достатньою
412
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
для контролювання ключових ланок процесу реалізації ор
ганізаційних змін і визначення точок впливу на поведінку
працівників відповідних функціональних служб, задіяних у
цьому процесі.
Основним чинником, який необхідно приймати до уваги
при формуванні сукупності показників, є їх безпосередній
зв’язок із результативністю інноваційної діяльності, що про
являється у зростанні інтегрованих фінансових показників,
які характеризують її виробничогосподарську діяльність.
Важливо визначитися із основними цілями та вторинними,
які можуть бути підпорядкованими першим або ж носити за
гальний характер. Існує досить велика імовірність того, що
можна зорієнтувати менеджмент підприємства на вторинну
ціль, що є лише частиною первинної цілі. Наприклад, якщо ос
новна мета – збільшення загального обсягу валового доходу,
то у короткостроковому періоді цього можна досягти і через
надання в оренду виробничих приміщень підприємства (що є
цілком поширеним явищем для колишніх великих
підприємств галузі, які втратили значну частину своїх ринків).
Однак це не сприятиме зростанню конкурентних позицій
підприємства у довгостроковому періоді. Цьому сприятиме
активна інноваційна діяльність. Проте напрямок інноваційно
го пошуку і тип інноваційного продукту залежить від ресурс
них можливостей підприємства і це необхідно враховувати
при визначенні цілей розвитку.
Так, для вищого менеджменту підприємства рекомен
дується враховувати наступні показники [17]:
••
показник чистої рентабельності власного капіталу
(розраховується як відношення чистого прибутку
підприємства до середньої величини власного капіталу) – він
підвищує зацікавленість вищого менеджменту у зростанні
прибутковості підприємства;
••
розмір дивідендів на одну акцію – це стимулюватиме
сплату дивідендів акціонерам. Розмір дивідендів встановлю
ватиметься загальними зборами акціонерів і залежатиме від
стратегічних планів підприємства щодо його розвитку. Цим
413
Ðîçä³ë 9
самим акціонери долучатимуться до прийняття рішень сто
совно фінансування масштабних інноваційних проектів;
••
показник зростання капіталовіддачі – для стимулюван
ня ефективнішого використання основних засобів
підприємства (що може бути результатом організаційно
технічних нововведень);
••
показник зростання обсягів валового доходу – стимулю
ватиме розвиток бізнесу у напрямах задоволення споживчого
попиту.
Зазначена сукупність фінансових показників матиме
певні значення і різну вагомість, виходячи із стратегічних за
вдань компанії (приклад встановлення величини і вагомості
зазначених показників наведено в табл. 9.4).
Таблиця 9.4
Приклад сукупності фінансових показників для розрахунку
винагороди топ+менеджеру компанії
При формуванні системи показників для вищого рівня ме
неджменту важливо бачити їх зв’язок із прийнятою стратегією
діяльності (розвитку). Зокрема, реалізація стратегії наступу
передбачатиме значне зростання показника валового доходу,
проте невисоке значення чистої рентабельності власного дохо
414
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Ö³ë³
Ïîêàçíèêè
Êðèòåð³¿
äîñÿãíåííÿ
(íîðìà)
Êîåô³ö³ºíò
âàãîìîñò³*
1. ×èñòà
ðåíòàáåëüí³ñòü
âëàñíîãî êàï³òàëó
40%
2. Çðîñòàííÿ âàëîâîãî
äîõîäó
15%
3.Çðîñòàííÿ çàãàëüíî¿
êàï³òàëîâ³ääà÷³
×èñëîâå
çíà÷åííÿ
âñòàíîâëþºòüñÿ
çã³äíî
ñòðàòåã³÷íèõ
çàâäàíü êîìïàí³¿
20%
Çðîñòàííÿ
ðèíêîâî¿
âàðòîñò³
ï³äïðèºìñòâà,
ï³äâèùåííÿ
â³ääà÷³ â³ä
âêëàäåíîãî
êàï³òàëó
3. Ðîçì³ð äèâ³äåíä³â íà
îäíó àêö³þ
Çã³äíî ð³øåííÿ
çáîð³â àêö³îíåð³â
25%
*Ïðèì³òêà: Êîåô³ö³ºíòè âàãîìîñò³ â³äïîâ³äàþòü ñòðàòå㳿
îáìåæåíîãî çðîñòàííÿ
ду і невисокий розмір дивідендів. Якщо ж стратегія розвитку
передбачає технологічне оновлення, для чого потрібні значні
інвестиції, то це вимагатиме також зменшення розміру
дивідендів. На період технологічних змін не можна планувати
і зростання показника загальної капіталовіддачі, оскільки
віддача від суттєвого збільшення капіталовкладень у нову тех
нологію наступить пізніше.
Оцінка ступеня досягнення встановлених критеріїв дає
змогу оцінити ефективність роботи вищого рівня менеджмен
ту підприємства. У разі досягнення запланованого рівня по
казника він включається у формулу розрахунку премії
керівника компанії (Пр) [17, с.11]:
де С
і
– розмір винагороди, яка буде виплачена в разі досяг
нення встановленого критерію іго показника (при переви
щенні критерію розмір винагороди пропорційно зростає; при
недосягненні критерію – винагорода за ним знімається);
а
і
– вагомість іго показника у загальній їх сукупності.
Аналогічні міркування потрібно брати до уваги при фор
муванні сукупності показників для керівників виробничогос
подарських підрозділів, які здійснюють діяльність відокрем
лено, працюючи напряму із споживачами (так званих бізнес
одиниць, які здійснюють завершені бізнеспроцеси). Важливо
тільки, щоб ланцюжок стратегічних завдань цих підрозділів і
показників, якими вимірюється їх виконання, відповідав еко
номічним законам і законам логіки.
Поіншому слід підходити до формування показників для
централізованих функціональних служб підприємства. Вони
мають включати як фінансові, так і не фінансові показники,
оскільки специфіка роботи не завжди може бути оцінена у ви
гляді фінансового результату. Розглянемо, наприклад, якими
можуть бути ці показники для служби маркетингу, оскільки
саме ця служба відіграватиме основну роль у формуванні на
прямів інноваційної діяльності.
³
ï
³
³
àÑðÏ
⋅
∑
=
=
1
415
Ðîçä³ë 9
Формування системи показників для служби маркетингу
має вирішувати завдання збільшення обсягу реалізації про
дукції. Тим самим забезпечуватиметься виконання основних
функцій служби маркетингу – вивчення потреб споживачів і
внесення відповідних змін у товарнопродуктовий портфель з
огляду на виникнення нових потреб.
Незважаючи на те, що служба маркетингу повинна визна
чати напрями інноваційних змін, вона мусить забезпечувати
також і ефективне просування традиційного продукту на ри
нок. Це може бути зроблено завдяки збереженню постійних
партнерів (споживачів продукції), ефективній рекламній кам
панії і залученню додаткових клієнтів, формуванню пропо
зицій з упровадження нових видів продукції. Загалом, марке
тингові заходи розробляють з огляду на стратегію організації.
З цих же позицій вибирають сукупність показників і визнача
ють вагомість встановлених критеріїв їх досягнення. Названі
показники повинні знайти відображення у системі BSC (що
показано у табл. 9.5).
Таблиця 9.5
Приклад показників для розрахунку винагороди
керівникові відділу маркетингу машинобудівного
підприємства за умов реалізації стратегії обмеженого
зростання
416
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
Ö³ë³
Ïîêàçíèêè
Êðèòåð³¿
äîñÿãíåííÿ
(íîðìà)
Êîåô³ö³-
ºíò âàãî-
ìîñò³
1. Çðîñòàííÿ ð³÷íîãî îáñÿãó ïðî-
äàæó îñâîºíî¿ ïðîäóêö³¿
5%
25%
2. Çðîñòàííÿ îáñÿãó ïðîäàæó çà
ðàõóíîê ³ííîâàö³éíèõ ïðîäóêò³â
1%
30%
3. Ëîÿëüí³ñòü ê볺íò³â (ïðîöåíò
ïîâòîðíèõ ïðèäáàíü)
80%
20%
Çðîñòàí-
íÿ îáñÿ-
ãó ðåàë³-
çàö³¿
ïðîäóê-
ö³¿
4. Åôåêòèâí³ñòü ðåêëàìíî¿ êàì-
ïàí³¿
15%
25%
Важливою умовою активної і плідної інноваційної діяль
ності організації є здатність персоналу продукувати інно
ваційні ідеї і впроваджувати новації, що створюватимуть кон
курентні переваги. Ставлення вищого менеджменту до
працівників підприємства як його ключового ресурсу, здатно
го продукувати інновації, має проявлятися у заохоченні роз
витку їх творчих здібностей, у наданні можливості отримання
нових знань за рахунок підприємства, у залученні їх до участі
в обґрунтуванні та прийнятті управлінських рішень тощо.
Отже, відповідні дії менеджерів також повинні бути
оцінені певними показниками, що показано у табл. 9.6. У даній
сукупності переважають нефінансові показники, оскільки
фінансові не є головними для вирішення функціональних за
вдань кадрового менеджменту. Більше уваги приділяється тим
показникам, що забезпечують підвищення здатності
працівників до створення і реалізації інновацій, що відобра
жається і у вагомості певних показників.
Таблиця 9.6
Приклад сукупності показників для розрахунку винагороди
керівникові служби управління персоналом
417
Ðîçä³ë 9
Ö³ë³
Ïîêàçíèêè
Êðèòåð³¿
äîñÿãíåííÿ
(íîðìà)
Êîåô³ö³-
ºíò âàãî-
ìîñò³
1. Ïðîöåíò ïðàö³âíèê³â, ùî
íàáóëè íîâèõ çíàíü ÷åðåç
ñèñòåìó ï³äâèùåííÿ êâàë³-
ô³êàö³¿
20% ùîð³÷-
íî
15%
2. ʳëüê³ñòü ôàõ³âö³â, ùî
ïîäàâàëè ïðîòÿãîì ðîêó
ðàö³îíàë³çàòîðñüê³ ïðîïîçè-
ö³¿
15% â³ä
ñêëàäó ïåð-
ñîíàëó
30%
3.Çðîñòàííÿ ð³âíÿ ñåðåäíüî¿
çàðïëàòè ïåðñîíàëó
12%
20%
4. Ïëèíí³ñòü êàäð³â
5%
15%
ϳäâèùåííÿ
³í³ö³àòèâíîñ-
ò³ ³ çäàòíîñò³
ïðàö³âíèê³â
ñòâîðþâàòè
³ííîâàö³¿
5. Âèòðàòè íà íàâ÷àííÿ ïåð-
ñîíàëó
3% â³ä ôîí-
äó îïëàòè
ïðàö³
20%
Оскільки результати інноваційної діяльності не проявля
ються швидко, їх оцінювання доцільно здійснювати за підсум
ками роботи підприємства протягом року. Водночас сума вип
лаченої винагороди повинна бути достатньою для здійснення
стимулюючих дій. Очевидно, що вона має виплачуватися із
прибутку підприємства загалом або тієї структурної одиниці,
яка впроваджувала новий продукт за умов організаційногос
подарської автономії).
Використання методики Balanced Scorecard дає змогу
власникам винагороджувати менеджера навіть у разі, якщо
збільшення прибутковості не досягнуто, але позитивні кроки
у цьому напрямку є, що важливо для початкового етапу запро
вадження масштабних новацій, коли віддача у вигляді прибут
ку ще відсутня. Крім того, в умовах України, які характеризу
ються недосконалістю правових норм, що регулюють право
власності, а також відсутністю дієвого контролю за веденням
фінансової звітності, система стимулювання, що поєднує у
собі фінансові і не фінансові показники, може бути найефек
тивнішою з погляду стратегічних завдань розвитку компанії.
Важливо тільки вірно вибрати нефінансові показники, що до
повнюють фінансові і оцінюють ті чи інші аспекти інно
ваційної діяльності. Для кожного підприємства, зважаючи на
специфіку галузі і продукції, на тип інноваційної стратегії, яку
обирає підприємство, вони можуть включати інші показники,
а також різні їх значення і різну вагомість.
Завдяки підходу, який використовується при викорис
танні методики BSC, можна чітко сформулювати критеріаль
ну базу заохочень усіх учасників реалізації конкретного інно
ваційного проекту, вказуючи напрямки прикладання зусиль,
які винагороджуються і закладаючи цим основу для визначен
ня розміру винагород у разі, якщо будуть отримані конкретні
позитивні результати. Тим самим встановлюються зрозумілі і
чіткі причиннонаслідкові зв’язки між результатами діяль
ності працівників усіх структурних ланок і їх винагородою.
Тривале використання BSC у практиці управління
підприємством дозволяє включити і іншу складову моти
418
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ
ваційного механізму – мотиви, які проявлятимуться у праг
ненні працівників до професійного зростання і розвитку,
оскільки це даватиме їм змогу збільшити свій внесок у
поліпшення діяльності підприємства і отримати вищу ма
теріальну винагороду. В кінцевому підсумку це забезпечить
формування поведінки, притаманної інноваційно активним
працівникам. Це може стати нормою поведінки усіх
працівників, стати складовою організаційної культури
підприємства і виконувати роль замінників контролю у сис
темі стимулювання інноваційної діяльності персоналу
підприємства.
9.5. Ïðîáëåìè âïðîâàäæåííÿ BSC ó ïðàêòèêó
â³ò÷èçíÿíîãî ñòðàòåã³÷íîãî óïðàâë³ííÿ
На жаль, методика Balansed Scorecard у вітчизняній прак
тиці стратегічного управління поки що не знайшла широкого
застосування. Це пояснюється, зокрема, тим, що вищий ме
неджмент вітчизняних підприємств недостатньо уваги
приділяє чіткому формулюванню системи стратегічних цілей,
визначаючи їх лише у загальних рисах, здебільшого конкрети
зуючи за часовими та кількісними параметрами тільки ті, що
окреслюють бажані фінансові результати діяльності. Однак
відсутність комплексної інформації про ефективність роботи з
постачальниками, клієнтами, персоналом, виробництвом не
забезпечує належного зв’язку між стратегією та завданнями
функціональних служб і виробничих підрозділів підпри
ємства, не дає змоги сформувати ефективну систему мотивації
для їх працівників, не створює єдиної спрямованості у сфері
інноваційної діяльності. Це звужує можливості організацій
формувати конкурентні переваги.
Водночас управління реалізацією стратегії за допомогою
системи збалансованих показників має, як і інші аналогічні
інструменти, свої недоліки і не може розглядатися як панацея
для вирішення всіх проблем стратегічного управління.
419
Ðîçä³ë 9
Найбільшим недоліком системи є складність вибудовування
причиннонаслідкових зв’язків між показниками, що характе
ризують результативність роботи різних структурних ланок і
рівнів управління. Як зазначають вітчизняні науковці, які
спробували використати методику збалансованих показників
при впровадженні корпоративних інформаційних систем, з її
допомогою не можна досягти оптимізації всіх процесів,
оскільки, з одного боку, багато цілей не піддаються кількісно
му вимірюванню, а з іншого, навіть за умов, що таке вимірю
вання можливе, складно описати строгі функціональні залеж
ності між впливом досягнення одного показника на реалізацію
іншого. Самі ж автори концепції обмежуються тільки загаль
ними словами або вибудовують тривіальні логічні твердження
типу “якщо задоволеність клієнта виросте, то виростуть і про
дажі”. Яка саме функціональна залежність існує і як її будува
ти, автори BSC не пояснюють. Прикладом такої нечіткої за
лежності є знання у вигляді твердження типу “якщо – то”:
“Якщо задоволеність клієнта збережеться високою, то продажі
з високим ступенем очікування виростуть у рамках одного
двох кварталів на 1015%”. Нечіткими у цьому твердженні про
залежність є не тільки словесні описи, але й числові оцінки [5,
с.15]. Отже, не можна бути абсолютно впевненим, що навіть
при досягненні встановлених критеріїв структурними ланка
ми, що знаходяться на лінії логічного ланцюжка, реалізація
стратегії буде здійснюватися згідно плану. Крім того, слід го
ворити не тільки про змінні, що описують внутрішні бізнес
процеси організації. Більшість бізнеспроцесів напряму зале
жать від дій зовнішніх агентів і контрагентів. Таких розірва
них ланцюжків (зв’язків із зовнішнім середовищем) досить ба
гато: пропонований рівень зарплат – кваліфікація персоналу,
пропоновані ціни на сировину – якість сировини, ставки кре
дитів – обсяг кредитування. Взаємозв’язки цих параметрів но
сять переважно імовірнісний характер, а BSC зовсім не при
стосована для моделювання невизначеності й ризиків.
З огляду на складність і мінливість вітчизняного бізнес
середовища, реалізація стратегії, розробленої на 510 років,
420
ÑÓ×ÀÑͲ ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ