Федулова Л.І. Сучасні концепції менеджменту

Подождите немного. Документ загружается.

••

потретє, для управління структурою капіталу (в ос

нові критерій – мінімум ціни капіталу);

••

почетверте, при визначенні ціни фірми. Якщо за осно

ву оцінки приймають максимум доходу фірми, що роз

поділяється, на одиницю ціни її капіталу, то ціна фірми буде

тим вище, чим нижче ціна капіталу.

В умовах ринкової економіки більшість компаній в тій чи

іній мірі пов’язані з ринком капіталу. Крупні компанії і ор

ганізації виступають у ролі кредиторів і інвесторів, а участь

дрібних фірм частіше всього обмежується рішенням коротко

строкових задач інвестиційного характеру. В будь–якому ви

падку прийняття рішень і вибір поведінки на ринку капіталу,

як і активність операцій тісно пов’язано з концепцією ефек

тивного ринку.

5. Концепція ефективного ринку відображається у про

блемах, пов’язаних з невідповідністю реального ринку капіта

лу ефективному (ідеальному) ринку. Слід підкреслити, що у

даному випадку термін “ефективність” розуміється не в еко

номічному, а в інформаційному плані. Тобто, ті рішення, що

приймаються фінансовим менеджером можуть бути настільки

ефективними, наскільки він оперує об’єктивною інформацією,

яку отримує з відповідних джерел. Отже, якість інформації є

визначальною при прийнятті фінансових рішень.

Досягнення інформаційної ефективності ринку базується

на виконанні низки умов:

••

ринку притаманна велика кількість продавців і по

купців;

••

інформація стає доступною всім суб’єктам ринку

капіталу одночасно, і її отримання не пов’язано з будь

якими витратами;

••

відсутні трансакційні витрати, податки та інші факто

ри, що перешкоджають укладанню угод;

••

угоди, що укладаються окремими фізичними або юри

дичними особами не можуть впливати на загальний

рівень цін на ринку;

341

Ðîçä³ë 8

••

всі суб’єкти ринку діють раціонально, намагаючись

максимізувати очікувану вигоду;

••

надмірні доходи від угод з цінними паперами як про

гнозована подія для всіх учасників ринку неможлива.

Очевидно, що дотримання всіх вище перерахованих умов

неможливо, тому, на практиці неможливо реалізувати ство

рення ефективного ринку. Ні один з існуючих ринків цінних

паперів не признано аналітиками як ефективний у повному

розумінні цього слова, хоча існування слабкої форми ефектив

ності деяких ринків підтверджується емпіричними досліджен

нями.

8.3. Áþäæåòóâàííÿ ÿê ñó÷àñíà òåõíîëîã³ÿ

ô³íàíñîâîãî ïëàíóâàííÿ

В умовах становлення ринкової економіки докорінно

змінюються підходи щодо планування та його ролі в процесі

розширеного відтворення в порівнянні з централізовано керо

ваною економікою, а це породжує нові форми планування

фінансово – господарської діяльності підприємств. На даному

етапі розвитку економічних відносин підприємства самі

зацікавлені в тому, щоб реально уявляти свій фінансовий стан

не тільки сьогодні, а й на найближчу перспективу. Це не

обхідно для того, щоб ефективно розвивати свою господарсь

ку діяльність і своєчасно виконувати свої зобов’язання перед

державою, партнерами по бізнесу та іншими господарськими

суб’єктами. З цих позицій в умовах нових форм планування

фінансово–господарської діяльності важливе місце відводить

ся системі складання бюджетів підприємств, які орієнтовані

на отримання оптимального прибутку і збереження позицій

підприємства на ринку товарів та послуг.

Більшість керівників зацікавлена в успішному розвитку

своїх підприємств та намагається впровадити концепцію уп

равління підприємством на основі бюджетування (складання

бюджетів). До того ж, дехто з них розглядає бюджетування як

342

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

засіб вирішення багатьох проблем в сфері управління оборот

ним капіталом, витратами, фінансовими ресурсами, і навіть як

спосіб підвищення мотивації персоналу підприємства.

Чим пояснюється популярність у середовищі вищого ме

неджменту підприємств процедури бюджетування? Що це –

модна тенденція або об’єктивна потреба? Якщо згадати, що

сутністю бюджетування є планування діяльності, то відповідь

народжується сам собою: впровадження системи бюджетуван

ня – нагальна потреба. Дійсно, ефективне ведення бізнесу без

планування неможливо.

Але чи є “бюджетування” новою і малознайомою

керівництву вітчизняних підприємств концепцією? Звичайно

ж, ні. Більшості керівників напевно пам’ятні п’ятирічні плани

розвитку народного господарства СРСР, що передбачали на

явність річних “техпромфінпланів” для кожного великого

підприємства. Перехід до ринкової економіки змінив принци

пи аналізу результатів діяльності підприємств, що спричини

ло відповідну зміну цільових показників, зміну факторів пла

нування й особливо їхніх джерел, але не скасувало не

обхідності планування.

Сьогодні бюджетування можна визначити як процес про

гнозування майбутніх фінансових показників, грошових по

токів, потреби у фінансових засобах, що базується на моделі

функціонування підприємства, з метою формування планів і

бюджетів різного рівня. Тобто, бюджетування – це фінансове

прогнозування і планування, що не включає в себе стратегічне

планування, але, безсумнівно базується на ньому. Тільки стра

тегічне планування визначає мету бізнесу на якісному рівні і

майбутні напрямки діяльності (випуск нових продуктів, заво

ювання нових ринків, заміна технології випуску і т.п.). Вихо

дячи зі сформульованих стратегічних цілей, виробляють так

тичну поведінку підприємства в короткостроковому, середнь

остроковому і довгостроковому періоді, після чого розробля

ють фінансову частину плану у виді системи бюджетів.

Для кращого розуміння суті, завдання та основних прин

ципів бюджетування в сучасних умовах господарювання не

343

Ðîçä³ë 8

обхідно дослідити основні етапи розвитку бюджетного уп

равління в історичному аспекті.

Вважається, що перші елементи бюджетного управління

проявлялися ще в далекому середньовіччі. Відомий дослідник

з перспективного планування й прогнозування в сільському

господарстві М.Альтерман дійшов висновку, що поняття “ко

шторис” (бюджет) виходить із камеральної бухгалтерії, що ви

никла в середньовічній Європі. Таку назву вона отримала че

рез те, що облік вівся в “камерах”, що в перекладі з латинсько

го означає “кімната”. Камеральна бухгалтерія є однією з форм

простого рахівництва без застосування подвійного запису. Її

сутність зводилася до обліку і витрат коштів у складанні кош

торису (бюджету) доходів і витрат. Кожен вид доходів і витрат

представляв собою певну статтю і бухгалтер, як господарник,

контролював виконання наявного планубюджету.

Управління фінансовими ресурсами на основі складання

бюджетів набуло найбільшого поширення, в першу чергу, в

сфері управління державними фінансами при розробці, узгод

жені та прийняті державних бюджетів країн.

Сама ідея бюджетного процесу та ідея бюджету як система

тизованого плану використання ресурсів є відносно недавніми

новаціями в американських урядових колах. До ухвалення За

кону про бюджет та облік у 1921 році федеральний уряд не мав

формального бюджетного процесу. Однак бюджетний процес

на рівні штату де вперше в США було запроваджено у штаті

Огайо в 1910 році. До цього часу бюджетування на рівні штату

було переважно справою розпорядників коштів, які вели пере

говори щодо своїх бюджетів з окремими законодавцями чи

комітетами. На рівні міст вперше формальний бюджетний про

цес був започаткований в 1907 році в НьюЙорку під впливом

“ери реформ” в американському уряді. Таким чином, формаль

ний бюджетний процес у США був заснований місцевими ор

ганами влади. У 1907 році приватна організація “НьюЙорксь

ке бюро досліджень” опублікувала працю “Складання муніци

пального бюджету”. У цьому документі відчутні майже всі еле

менти того, що ми розуміємо під бюджетуванням – плануван

344

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

ня, складання програм та аналізу результативності. Опубліко

ваний 1916 року документ “Елементи складання бюджету шта

ту” зробив внесок у розробку бюджетування штатів. Рух ре

форм, що спричинив ці результати, був реакцією на корупцію

та заступництво, властиві тодішньому уряду США. Він мав на

меті привнести в державні організації, особливо бюджетної

сфери, практичні прийоми, що застосовувалися в бізнесі, з при

таманною їм ідеєю збалансованості кошторисів та запровад

ження методів поточного обліку.

Реформатори прагнули впровадити законодавчий кон

троль через ідеї управління комерційними підприємствами

(це відобразилося, наприклад, у створенні 1908 року в Стоун

тоні, штат Вірджинія, уряду у формі ради керівників). Таким

чином, центральною ідеєю цієї ранньої ери бюджетування був

контроль, що мав на меті інтеграцію та забезпечення дотри

мання процедур. Протягом двадцятиріччя з 1920 по 1940 рр.

відбувалося накопичення бюджетних практик та знань, а та

кож пов’язаних з ними ідей. У 1920 році, наприклад, Дж.

Вільнер Санделсан накреслив систему принципів фінансової

відповідальності при бюджетуванні, до якої ввійшли принци

пи всеохопності, виключності, єдності, специфікації, застосу

вання річної основи, точності, ясності та публічності. У 1924

році, скажімо, Е. Хілтон Янг вперше запропонував те, що сьо

годні зветься “складанням бюджету з нуля” (СБН). За цей

період було розроблено уніфіковану систему обліку, контроль

за закупівлями та персоналом було централізовано, а також

було закладено основи системи аудиту.

У 19331934 рр. органи влади міста СанДієго експеримен

тували з попередником того, що згодом одержало назву про

грамного бюджету. З початком великої депресії 30х рр. робо

та на урядове замовлення стала називатися “привілеєм”, а

фінансова криза тієї доби ще раз наголосила на значенні бюд

жетування.

Криза періоду великої депресії з притаманною їй потре

бою в сильному фіскальному контролі та Друга світова війна

(у зв’язку з якою зросло значення федерального Бюджетного

345

Ðîçä³ë 8

бюро), здається, залишили в тіні зміни в бюджетуванні, хоча

зерно ери управління у той час сіялосятаки. Паростки цього

зерна зійшли наприкінці сорокових років у вигляді Комісії з

організації законодавчої гілки (призначеної президентом Тру

меном і очолюваної колишнім президентом Гувером, через що

її найчастіше називають Комісією Гувера). Комісія Гувера ре

комендувала федеральному урядові ухвалити бюджет в розрізі

функцій, напрямків діяльності та проектів. Комісія назвала це

“Бюджетом результативності”. Крім того, вона надала нову си

лу поняттю виконавчого бюджетування. Цей наголос на уп

равлінні зберігався впродовж 50х рр. Однак у середині п’ятде

сятих років науководослідна корпорацiя “РЕНД” почала вив

чати нетрадиційні бюджетні ідеї, що було викликано неспро

можністю тодішніх бюджетів розв’язувати проблеми довго

термінового планування у галузі озброєння. У 1954 р. вона

опублікувала працю “До ефективності та економії в уряді че

рез нові процедури бюджетування та обліку”. Хоча ідеї цієї

праці не були схвалені федеральним урядом, бюджетні реко

мендації наступної публікації “Економіка оборони в ядерну

добу” (1960) були схвалені Міністерством оборони в 1961 р.

Успіх у Міністерстві оборони цих систем, відомих під назвою

“Системи плануванняпрограмуваннябюджетування”

(ППБ), привів до того, що в 1965 році вони були запроваджені

президентом Джонсоном у всьому федеральному уряді. Інші

розробки, зокрема, експерименти Міністерства сільського гос

подарства з бюджетуванням “ab initio” (“починаючи з нуля”) в

1962 р. у зв’язку з розробкою та запровадженням систем ППБ

залишилися в тіні. Система ППБ передбачала істотну

вправність персоналу та аналітичні можливості (наприклад.,

здійснення аналізу витрат та результатів), вона робила наго

лос на системних методах, таких як ПЕРТ (система плануван

ня та керівництва розробками) та CPM (метод критичного

шляху), вона була також тісно пов’язана з MBO (управлінням

методом оцінки ефективності). Через свою складність система

ППБ не мала стійкого успіху в непов’язаних з обороною сфе

рах, але близько споріднена з нею система програмного бюд

346

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

жетування застосовується й нині (так само, як – незалежно від

самої системи ППБ – чимало її аналітичних підходів). У 1975

році сталася нова велика подія в бюджетуванні. Йдеться про

публікацію статті “Складання бюджету з нуля” Пітера Фірра в

“Гарвард Бізнес Рев’ю”. Ця стаття привернула увагу губерна

тора штату Джорджія Джиммі Картера. Із запровадженням

СБН у Джорджії нова хвиля реформ бюджетування охопила

всі Сполучені Штати; вона тривала аж доти, доки президент

Картер не запровадив СБН на федеральному рівні [10].

Принципи бюджетного управління підприємством оста

точно сформувались в 4060 рр. минулого століття. Спочатку

бюджетування виконувало функцію планування та розподілу

матеріальних ресурсів, а також контролю витрат підприємств,

що виробляли продукцію для післявоєнного ринку, що швид

ко розвивався. Сьогодні бюджетування, як спосіб детального

обліку та оптимізації витрат в управлінні, застосовується фак

тично на всіх підприємствах Європи. Протилежна ситуація

існує на вітчизняних підприємствах.

В сучасних умовах значна частина українських

підприємств знаходяться в не найкращому становищі. В умо

вах постійної нестачі оборотних коштів та інвестицій,

більшість вітчизняних підприємств не використовують і поло

вину своєї проектної виробничої потужності. Однією з причин

такої ситуації є відсутність у керівників своєчасної, повної та

точної інформації не тільки про майбутній, але й про сучасний

фінансовий стан підприємства, що не дозволяє ефективно уп

равляти фінансами, приймати вірні та зважені управлінські

рішення. Намагаючись покращити ситуацію, керівники дея

ких підприємств вбачають вирішення цих проблем через впро

вадження системи бюджетування. При здійсненні цього про

цесу потрібно дотримуватись принципу ефективності: еко

номічні вигоди мають перевищувати витрати на впроваджен

ня бюджетування.

З точки зору організації роботи щодо впровадження кон

цепції бюджетування на практиці, слід зазначити, що одна час

тина підприємств намагається власними силами впровадити

347

Ðîçä³ë 8

управління на основі бюджетів, інша – користується послугами

консалтингових фірм в сфері фінансів, що набули широкого

розповсюдження останніми роками в Україні. А третя частина

підприємств взагалі відмовляється від впровадження бюджету

вання, обґрунтовуючи це тим, що потужність підприємства

повністю не завантажена та невизначений майбутній портфель

замовлень (нагадаємо, бюджет реалізації є основою системи бю

джетування). Звісно, це невірно. Невизначеність з замовлення

ми є в кожного підприємства, що працює на ринку, особливо у

тих, що мають нестабільні номенклатуру та асортимент про

дукції. В такому випадку може складатись декілька бюджетів,

що враховують різні варіанти подій. Бюджетування може дати

відповідь на скільки потужність не завантажена, причини такої

ситуації та можливі шляхи виходу з кризи. Наприклад, якщо у

підприємства потужність завантажена на 1020 %, то пріоритет

ною задачею є впровадження системи маркетингу, а наступним

кроком – впровадження бюджетування. Тобто, система бюд

жетного управління пов’язує між собою різні господарські опе

рації, види діяльності, діяльність різних підрозділів за планом і

фактично. Це дає можливість зрозуміти, що впливає на кінцеві

результати і як змінити ситуацію, що прогнозується.

В основу бюджетного управління покладена процедура

складання бюджетів. Але поняття “бюджет” та “бюджетуван

ня” потрібно розрізняти. Так, поняття “бюджет” походить від

французького bougette (зменшувальне від bouge), що означає

“шкіряний мішок”, але його застосування пов’язане з

англійською традицією: коли в Палаті громад представляється

бюджет правлячої партії, канцлер Скарбниці вносить до зали

шкіряний мішок. Цей мішок символізує ресурси держави, які

будуть використанні для досягнення поставлених нею цілей.

Як в Англії, так і в Сполучених Штатах, під бюджетом прий

нято розуміти систематизований план витрачання ресурсів. У

тому значенні, в якому традиційно вживається термін “бюд

жет”, під ним переважно розуміють просто фіскальний план.

Поняття “бюджет” є дуже близькими до поняття “план”. В

англійській мові використовується слово “бюджет”, від нього

348

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ

вся процедура називається “бюджетуванням”. В нашій країні

більш розповсюдженим є термін “план”. Кожне може вибира

ти ті позначення, що йому більше підходять. Наприклад, може

використовувати слово “бюджет” для того, щоб воно не

асоціювалося з колишнім поняттям “план”.

І. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер [12] розглядають бюджет не як

синонім поняття “план”, а як кількісне вираження плану. Ана

логічно трактує поняття бюджету Є.С. Стояновa [13]: “…бюд

жет – це кількісне втілення плану, що характеризує доходи і

витрати на визначений період, і капітал, що необхідно залучи

ти для досягнення заданих планом цілей”. Відомий економіст

Бланк І.А. визначає бюджет як “…оперативний фінансовий

план короткострокового періоду, що розробляється в рамках

до одного року та відображає витрати і надходження фінансо

вих засобів у процесі здійснення конкретних видів госпо

дарської діяльності” [14].

Практика діяльності провідних компаній доводить, що

бюджетування, тобто створення технології планування, обліку

і контролю грошей та фінансових результатів – це перший

іспит на зрілість для кожної компанії. Побудова бюджетів до

помагає зрозуміти, що і чому відбувається з фірмою на ринку,

і вчить заощаджувати на витратах. Бюджетування пов’язано, з

одного боку, із запобіганням помилок в сфері фінансів, з іншо

го боку – із зменшенням кількості невикористаних можливос

тей.

Як зазначалося раніше, розробка бюджету є процесом пла

нування, а бюджети є ключовим інструментом системи уп

равлінського контролю. Таким чином, бюджет являє собою

фінансовий документ, створений для того, щоб контролювати

виконання поставлених задач. Його також часто називають

фінансовим (у даному контексті варто розуміти як виражений

у вартісному вимірі) планом дій. Ключем до розуміння

терміна “бюджет” є усвідомлення того, що це є ніщо інше, як

лист паперу, на якому представлені фінансові й інші дані. Ці

дані планують серію подій, що відбудуться в майбутньому. Це

є прогноз майбутніх фінансових операцій.

349

Ðîçä³ë 8

В економічній літературі не існує єдиного визначення ка

тегорії “бюджетування” та його місця в системі управління

підприємством. Незважаючи на значні досягнення в теорії та

практиці фінансового управління, існують розбіжності щодо

тлумачення категорії “бюджетування”, “фінансове плануван

ня” та “контролінг”. Недостатньо чітко виокремлено місце

кожного з них в системі управління підприємством, що вима

гає подальшого більш глибокого дослідження взаємозв’язку та

розбіжностей між цими категоріями. Стосовно аналізу назва

них проблемних питань. Слід зазначити, що в системі уп

равління підприємства одне з провідних місць займає фінан

сове планування, яке, в свою чергу, ґрунтується на основі пла

нування виробництва та контролі за використанням засобів.

За допомогою фінансового планування менеджер прогнозує

майбутню діяльність компанії в залежності від очікуваного

економічного, правового, технічного та конкурентного середо

вища.

Виокремлення фінансового планування як особливого ви

ду планування обумовлено відносною самостійністю руху гро

шових засобів відносно матеріальноречових елементів вироб

ництва та значним впливом на кінцеві фінансові результати

при розподілі фінансових ресурсів. Таким чином, фінансове

планування забезпечує необхідний контроль за використан

ням матеріальних, грошових та трудових ресурсів, сприяє по

кращенню фінансового стану підприємства, а основою фінан

сового планування є планування господарської діяльності

підприємства.

Необхідною передумовою і складовою бюджетування є

планування, яке власне й конкретизується в бюджетах. І хоча

досить часто в літературних джерелах поняття “бюджетуван

ня” та “планування” вживаються як синоніми, їх слід розрізня

ти: бюджетування зорієнтоване в основному на фіксацію та

координацію показників у короткостроковому періоді, а пла

нування – на прогнозування шляхів і засобів досягнення по

ставлених цілей як у коротко, так і довгостроковій перспек

тиві [17].

350

ÑÓ×ÀÑÍ² ÊÎÍÖÅÏÖ²¯ ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒÓ