Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
долю (по объему и цене) каждого вида товара в
сбыте;
- условия, предоставляемые сбытовикам
конкурирующими фирмами;
- процент, к-рый получает торговое предпр-е от
сбыта Ваших и конкур-ных товаров;
- мнение сбытовиков, почему одни товары
пользуются спросом, а другие нет (достоинства,
недостатки товаров, возможности применения);
- какие товары лучше всего выдерживают
конкурентную борьбу;
Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском
бизнесе методах маркетинговых исследований. “Для проведения качественных исследований
используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные методы. Качественные
исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя . Они
проводятся на небольшой выборке (группе людей) - от 10 до 100 ч-к, т.к. этот вид исследований
требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка
составляет от 300 до 1000 и более ч-к, что необх-мо для получения статистически надежных данных.
Основные методы количественных исследований - опросы, наблюдение и эксперимент” (37).
Т.о., мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации
относительно перспективности и возможности реализации в нем “хочу” менеджеров, сам процесс
организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода
данных очень сильно зависит от фактора субъективного - роли менеджера в определении целей и
постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это
очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-
администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой
инф-ции для выбора оптим-ной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые
трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам,
например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых
рез-тов исследования, ч/б получаемая инф-ция действительно могла послужить основанием для
принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.
3. Анализ ресурсов организации.
Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных
ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-
организации и ее возможностям в перспективе реализации "хочу" менеджеров, скорректированных
состоянием рынка.
Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов д. дать ответ на воп-
с, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их м. достать. Поск-ку ресурсная
база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще
и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деят-ти.
В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить воп-с и
с использованием ресурсов, как это б., например, в одной полиграфической компании.
История развития фирмы нач-сь с создания полиграфического произв-ва, к-рое, становясь все
более и более обеспеч-ным с точки зрения оборуд-ния, стало со вр-нем приносить хорошую прибыль.
К этому моменту, однако, у рук-ля бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-напр-
ние – деревообраб-ку, к к-рому у него давно лежала душа. Большая часть финанс-х ресурсов, к-рые
зарабат-лись на заказах по полиграфии, стала напр-ся в деревообраб-ку, к-рая, тем не менее,
оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же "утекали" время, энергия и
силы не т-ко первого лица, но и технич-го директора, к-рый вынужден б. одновременно решать
проблемы и полиграфии, и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфич-
м бизнесе, к-рые не т-ко не получали премий за свою работу, но и не имели возмож-ти расширять
дело.
В это время развитие полиграфич-го напр-ния привело к тому, что удалось выйти на очень
перспективную нишу обслуживания государственных структур, к-рым постоянно требовались
большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это б. большой удачей для фирмы, к-рая,
т.о. получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако, поскольку приоритеты развития
не б. расставлены, ресурсы не б. распределены, полиграфическое направление, имея такую
блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования,
нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, к-рые она м. бы
потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация, о к-рой принято говорить: " ни нашим, ни
вашим".
На основе опр-ния и согласования данных трех элементов: "хочу" менеджеров, анализа рынка и
выявления ресурсов орг-ции - появляется возмож-ть выработать согласованное видение направления
развития орг-ции в бизнесе и задать систему стратегич-х целей на долгосрочную (до пяти лет),
среднесрочную (от года до 3 лет) и краткосрочную (до года) перспективу. Возник-щая в этой связи
ясность и опр-ность позволяют поставить четкие задачи сотруд-кам, позиционировать людей и
распределить ресурсы так, ч/б они м. максимально работать на стратегич-е приоритеты. Когда стан-ся
понятно, что н. делать (каковы цели компании?), кто б. отвечать за их достиж-е (как распред-ся зоны
ответст-ти по подразд-ниям и сотруд-кам?), то остается лишь решить воп-с – как это б. осуществлено?
Последнее относ-ся уже к формир-нию стратегич-х планов и программ, нацеленных на получ-е
заданных бизнес-рез-тов. Все вместе это дает возмож-ть компании собрать в "кулак" весь свой
потенциал и добиться успеха на рынке.
Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что
согласование позиций приним-щих стратегич-е решения лиц – объективная необх-ть; оно играет
принцип-ную роль для устойчивости орг-ции в бизнесе. Само же соглас-ние позиций имеет сугубо
психологич-ю природу и чаще всего упир-ся в личностные особ-ти людей или их коммуник-вные
навыки. Амбиции, обиды, притяз-я часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по
бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегич-го разв-я компании.
Подобный синдром "многоголового дракона" приводит к тому, что каждый из учредителей или
менеджеров тянет "одеяло" на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на
компромисс, а все вместе они дружно "помогают" своей орг-ции потерять устойчивость. В первую
очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из к-рых "гнет"
свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного рук-ля к другому, ища возмож-ти
воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются т-ко тогда, когда это по
каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, к-рыми в таких
ситуациях всерьез никто не занимается, так как "мышиная возня" руководства и круги, расходящиеся от
нее, требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность
компании и силу ее руководства, начинают смотреть "на сторону. Часто подобные ситуации бывают
началом конца бизнес-организаций.
Т.о., мы хотим еще раз обратить вним-е на то, что ось "Веретена" орг. разв-я", соед-щая идею орг-
ции с ее миссией и стратегией, представ-т собой тот стержень, вокруг к-рого строится вся жизнь орг-ции.
Энергию вращ-ю придает мотивация менеджеров и сотруд-ков компании. И для того, ч/б этот стержень
вып-нял свои ф-ции, он д. б., во-первых, единым, а, во-вторых, задавать преемст-ть идеи орг-ции в ее
миссии и стратегии, ч/з к-рые учредители и сотруд-ки бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и
ясно опр-ные перспективы развития дела.
Время.
"Жизнь - шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода,
время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешит-ти!" (94, с. 156). Эта мысль Н.
Хилла имеет особое знач-е для понимания механизмов достиж-я успеха в бизнесе. Здесь, как ни в
какой другой сфере ч-ской деят-ти, время становится решающим фактором достижений. "Время - это
то, что ты успел". - видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.
Поэтому не случайно, что в модели "Веретена" орг-ционного развития, на основе к-рой анализир-
ся орг-ции в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из
важных переменных. В этом смысле нижней части "Веретена" соответствует прошлое компании,
поперечному срезу - состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему
организации. Остановимся на каждом из этих моментов.
"Прошлое" компании: организационная культура.
Любая орг-ция, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история м. б. короткой или
длинной, успешной или менее удачной, но она так или иначе задает тот особый "образ жизни" или
"уклад", к-рый склад-ся в орг-ции. Это - традиции, нормы и правила взаимодействия, к-рые в своем
уникальном сочетании созд-т особый "дух" и стиль жизни, харак-зующий именно данную структуру.
Сформированная орг. культура оказ-т сильное влияние на отдельных людей в орг-ции и на орг-цию как
целое, выступая таким фактором, с к-рым нельзя не считаться и к-рое м. б. либо хорошим подспорьем
в упр-нии орг-цией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталк-ся,
когда сложившиеся в компании отношения, например, м/у учредителями и наемными сотруд-ками, не
позволяют построить эффективную систему упр-я бизнесом. "История, представ-ная в настоящем", -
так определяет орг-ционную или корпоративную культуру Бэрри Феган (142 , с. 3).
Орг. культура - самая "психологич-я" часть нашего "Веретена", потому что опис-мые ею феномены
традиц-но относ-ся к обл-ти психологии орг-ций. Как видно из анализа разных исслед-ских подходов,
даже в опр-нии самого понятия "орг. культура" сквозит тот знакомый психологам "образ мира", к-рый
строится на основе неких базовых, не поддающихся формулир-ке и безоговорочно приним-мых членами
орг-ции предполож-й. Корп-вная культура "живет" в единой символике, посредством к-рой перед-ся
ценностные ориентации, негласные правила повед-я, представ-ния о "принятом" и "не принятом" образе
дейст-й, раздел-мые сотруд-ками нормы, ценности, убежд-я и ожидания, лежащие в основе построения
отношений и взаимодейст-й как внутри орг-ции, так и за ее пределами.
Приведем одно из определений орг. культуры, которое дает в пособии для рук-лей и менеджеров
"Развивая культуру Вашей компании" Б. Феган. Автор считает, что "культура - это то, что люди делают,
и то, что их действия значат для них самих. Культура - это идеи, интересы, ценности и установки,
разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия
решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими
сотрудниками. Ваша орг. культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и
то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, к-рый держит, это
масло, к-рое смягчает" И далее: "Орг. культура Вашей компании - это внутренняя модель того, как
люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди
занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее
части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в рез-те этого видения.
Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится "взаперти" и
предъявляется т-ко своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь рук-ля", - пишет
исследователь (142, с. 3).
Несмотря на различие конкретных формулир-к, в разговоре о корп-вной или орг. культуре авторы
лишь так или иначе перестав-т акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологич-й
реальности, к-рая, повторим еще раз, задает тон жизни всей орг-ции и поведению ее сотруд-ков. Эту
реальность американский исслед-ль и консультант П. Вейл назвал "уникальной общей психологией"
орг-ции (цит. по 44). "Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б. Феган, -
Люди в компании "Хьюлетт-Паккард" имеют совершенно четкое понимание того, что поним-ся под
выраж-ем: "Это путь Хьюлетт-Паккарда." Люди, работ-щие в Банке Америки, знают, что имеется в виду,
когда кто-л. говорит: "Мы в Банке Америки этого не делаем". (142, с.3).
Приведем пример одной из торговых орг-ций, с к-рой нам довелось работать. Эту компанию
создали друзья детства, к-рые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через
всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи
при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент
времени они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому
времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое
дело и буквально за неск-ко месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный
стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.
На основе таких успехов компания, естест-но, стала расширяться. Кем же б. те новые
сотрудники, к-рых приглашали отцы-создатели? - Конечно же, тоже спортсменами. Это б. либо
друзья детства, либо череда уч-ков, к-рые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверж-
но трудились в Компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк
этой орг-ции, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух
соревновательности.
Апофеозом выражения духа корп-вной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай.
Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, наз-мого в
народе "тарзанкой", где треб-лось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за
ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день рук-ль фирмы, сам отчаянный
авантюрист и ч-к весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого
аттракциона и б. лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не
хочет или не м. этого сделать, м. с понедельника не выходить на работу...
Т.о., объединяя весь "психологич-й " базис жизни орг-ции как группы, орг. культура стан-ся той
реальной психологией орг-ции, к-рая несет в себе уник-е черты именно данной структуры. Как пишет
А.И. Кузьмин, "с нек-рым допущ-ем здесь м. провести аналогию м/у отдельным ч-ком и группой (сообщ-
вом) людей. Каждый ч-к имеет уникальные личностные свойства и хар-стики. Личность ч-ка формир-ся
на основе природных данных в силу его включен-ти в социальное окружение. Аналогично - во времени
и в социальном окружении – формир-ся "личность" группы людей (орг-ции, корпорации) или групповая
(орг-ционная, корпоративная) культура" (44).
Однако, считает автор, "и личность ч-ка, и орг. культура есть предметы неосязаемые и не
поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. М. говорить об отдельных
характеристиках или проявлениях личности ч-ка или орг. культуры. При этом влияние личности ч-ка на
его поведение и развитие, так же, как и влияние орг. культуры на "поведение" и развитие орг-ции,
очень существенно" (там же).
Итак, мы выяснили, что орг. культура имеет принцип-ное значение для понимания любой орг-ции.
Именно этим объясн-ся тот факт, что диагностич-я работа консультанта всегда включ-т в себя
моменты изучения истории и пути разв-я компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала
система отношений м/у людьми, как встраивались в орг-цию новые люди и что они привносили с собой.
Очень важно бывает понять, как склад-лись и склад-ся отношения м/у разными подразделениями
компании, м/у "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, м/у рук-лями и подчиненными.
Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях м/у разными
поколениями сотруд-ков, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из
виду, что основу орг. культуры любой компании закладывают ее основатели, к-рые своим
мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе опр-т будущие ключевые моменты орг.
культуры.
Однако на то, как складывается орг. культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению
одного из основоположников разработки темы орг. культуры, Эдгара Шайна (145, 146), среди них
особое значение имеют 2 группы трудностей, с к-рыми сталк-ся любая орг-ция: это трудности внешней
адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с
выживанием орг-ции во внешнем мире (для бизнес-орг-ции - это рынок, в к-ром н. найти свою нишу,
занять опр-ную позицию в конк-тной борьбе, построить отнош-я с клиентами, партнерами,
поставщиками и т.д.). В том случае, когда орг-ции удается выжить на рынке, она стан-ся способной
сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и ср-вам их достиж-я, задать критерии
оценки рез-тов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые
не привели к достижению целей.
Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников.
Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов,
увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом
такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ
отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и
статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ,
формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.
Такого рода рез-ты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах
сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-орг-циях, к-рые еще не имеют осознанных и
разделяемых "правил поведения", рук-ли и сотруд-ки часто жалуются на отсутст-е единого поля норм и
границ дозволен-го и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов
внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед орг-цией на опр-ном этапе ее разв-я, в ее
решении м. сущест-но помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.
Орг. культура, безусловно, самый консервативный элемент орг-ционной жизни, к-рый наиболее
активно сопротив-ся любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи
перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.
В одном из выпусков журнала "Эксперт" рук-ль крупного приватизированного предприятия
вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям произв-ва и управления началась с
регулярного размещения в соотв-щих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к
вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотруд-ками к себе
домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолж-сь почти полгода. Затем
хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор
предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности
перемен". Так изменение маленького элемента орг. культуры послужило точкой опоры для начала
реализации программы серьезных действий.
Подводя итоги разговору об орг. культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в орг.
культуры д. нач-ся любые орг-ционные изменения. В противном случае б. иметь место ситуация
формально разработанных планов и программ развития, к-рые не найдут опоры в изменении
установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена орг. развития"
оппозицию орг. культуре составляют орг. изменения, силу и точность к-рых н. очень точно соизмерять,
ч/б орг-ция в бизнесе не потеряла своей устойчивости.
"Будущее" компании: организационные изменения.
Верхняя часть "Веретена" относится к будущему орг-ции. Это то, что ей еще предстоит пережить,
тот путь, к-рый предст-т пройти в своем развитии, это те достиж-я и неудачи, с к-рыми придется при
этом столкнуться. В будущем орг-ции представ-ны и те орг. изменения, ч/з к-рые компании придется
пройти, ч/б решить свои стратегич-е задачи и достичь целей своего развития.
При этом сами изменения м. носить как стихийный, эволюц-ный характер, или стать рез-том
целенапр-ных воздействий. Для орг-ций в бизнесе хар-рно то, что они практически все время естест-
ным образом находятся в процессе орг-ционных изменений, особенно те из них, к-рые окружает быстро
меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной
правовой базы.
Эффективность любого рода орг. изменений зависит от ряда факторов, главные из к-рых нашли
свое отражение в формуле орг-ционных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-
консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже
психологическая.
C = ( Ds x V x Fs ) > R, где
C (Change) - организационное изменение;
Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность рук-лей и сотруд-ков существующим в орг-ции
положением дел;
V (Vision) - образ желаемого будущего;
Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;
R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.
Итак, согласно формуле орг-ционных изменений, любое изменение в орг-ции возможно
осуществить, если произведение в скобках оказ-ся больше элемента R. Что же это означает?
Попробуем ответить на этот воп-с сначала с помощью аналогии.
Представьте себе, напр-р, что Вы думаете о необх-ти ремонта в своем доме. Если Вам уже
надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, т.е.
основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетв-ти относительно состояния Вашей
квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой
д. стать в рез-те этого ремонта Ваша квартира, то м. вести речь о наличии образа желаемого
будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что н. б. делать на
разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных
шагов.
Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг
начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете
аргументы, к-рые помогли бы убедить окруж-щих и самого себя в том, что с этим делом стоит
повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая
неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего
не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое
эмоциональное "против", оказ-ся весомее и сущест-нее принятых и обдум-ных решений.
Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для орг-ции. Все произведение в
скобках обратится в ноль, если б. равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании
большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами
взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не б. живой, ч-ской
энергетики, столь необх-мой для проведения любых орг-ционных перемен. Если нет образа желаемого
будущего и людям не понятно, куда движется орг-ция и каковы ее перспективы, энергетика людей б.
распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не б. понимать, как
предполагается двигаться в сторону намеченного.
Однако даже при наличии всех трех указ-ных элементов д. б. соблюдено условие, ч/б произвед-е в
скобках б. больше того сопротивления орг-ционным изменениям, к-рое сущест-т в компании. Само по
себе сопротив-ние по отношению к изменениям сущест-т всегда, являясь показ-лем того, наск-ко
хорошо организм б. адаптирован к предшест-щим условиям жизни. Но до сих пор консультационная
практика не дает ответа на воп-с о том, как же м. измерить уровень сопротив-ния изменениям. М. т-ко
утверждать, что до сего момента сам феномен сопротив-ния изучался больше в психотерапии, к-рая
ориентир-лась прежде всего на качественное описание этого явления.
В реальной бизнес-орг-ции нам доводилось встреч-ся с большим разнообразием видов сопротив-
ний, от формир-я примитив-й оппозиции до весьма изощрен-х форм внеш-го принятия и реаль-го
саботажа всех перемен.
В кач-ве маленькой иллюстрации к сказ-ному приведем пример с работой издательства, рук-ли к-
рого решили начать процесс орг-ционных изменений с введения устойч-го режима рабочего дня. В
ответ они получили вар-т "итальянской" забаст-ки, когда сотруд-ки, приходя вовремя, бросали все
свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 6 часов. Такое формальное
соблюдение требований рук-ства явилось реакцией людей на измен-е тех привыч-х для них пр-л
жизни, к-рые сущест-ли достаточно долго и полностью устраивали персонал.
Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с к-рыми приходится сталкиваться при
желании что-то изменить в орг-ции. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда
речь, например, идет о реструкт-зации бывших гос-венных орг-ций и превращении их в эффективно
работающие бизнес-компании. В этом случае, как показ-т опыт и российских, и западных конс-тов,
часто оказ-ся невозможно вообще провести никакие реальные изменения, т.к. малейшие инновации
оказ-ся невыгод-ми или непонятными разным категориям сотрудников, к-рые все вместе создают
мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.
Именно поэтому рук-ль, заинтересованный в успехе нововведений, д. обращать основное
внимание не на проработку идей, а на то, ч/б в первую очередь обеспечить принятие людьми
предстоящих перемен и найти такие инт-сы менеджеров и сотруд-ков, с помощью к-рых их м. сделать
союз-ками в процессе орг-ционных изменений. В противном случае сотруд-ки предприятий, как пр-ло,
всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привыч-й образ жизни и стиль
работы, не желая лишаться роли "незаменимого" ч-ка в орг-ции и т.п..
"Настоящее" компании: маркетинг, производство, финансы, персонал.
Выше мы говорили о взаимосвязи орг. культуры и орг-ционных изменений как прошлого и
будущего бизнес-орг-ции, а также о необх-ти баланса м/у ними для устойчивости орг-ции в целом. В
данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждый конкретный
момент времени, и в связи с этим обсудим неск-ко важных моментов относительно среза нашего
"Веретена". К сожалению, подробно останавливаться на каждой из 4-х сфер жизни компании в бизнесе
мы здесь не б., т.к. это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.
В основе данного среза - известная модель Ф. Котлера, к-рая описывает основные сферы
управленческой деят-ти. Рук-ль бизнес-структуры д. охватить своей упр-ческой деят-тью 4 сферы орг-
ционной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако, как видно из практики, такое
происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние рук-ли отечест-ного бизнеса в первую очередь
уделяют внимание воп-сам технологич-го характера, орг-ции произв-ного процесса, созданию
технологич-х цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финанс-м воп-сам, еще меньше заним-ся
персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает "почетное" последнее место.
Следст-ем этого стан-ся явный перекос приним-мых реш-й в пользу одних сторон жизни компании
в ущерб другим. Системный хар-р орг-ции, однако, требует, ч/б при принятии любого орг-ционного реш-
я учит-лись все сферы работы орг-ции. Т-ко в этом случае модель "Веретена" обретет устойчивое
полож-е и не б. "сваливаться" на сторону, а сама орг-ция сохранит внутр-ний баланс. На прак-ке такой
баланс обеспеч-ся разраб-кой политики компании по каждой из сфер деят-ти, напрямую связанных с
общей стратегией развития и опр-мых ею.
Подведем итоги анализа факторов устойчивости орг-ции в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки
"идея орг-ции - миссия, стратегия", ч/з к-рую задается преемст-ть орг-ционной жизни. Мы остановились
на необх-ти формулир-ния единой стратегии разв-я и увидели ту роль, к-рую здесь д. сыграть согласие
м/у учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столк-лись и с тем, что за экспликацией
образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротив-ние первых лиц, к-рым
страхи персп-в реализации м. помешать увидеть желаемое будущее, протест против "идеологии" –
сформулир-ть миссию, а боязнь потерять часть возмож-тей или сверхкритичное отношение к собст-ным
ошибкам – опр-ть стратегию своей орг-ции. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения орг-
ционной устойчивости, определив в кач-ве решающих 2 момента: учет специфики орг. культуры при
планир-нии и проведении орг-ционных изменений, а также с-мный хар-р любых изменений, затраг-щих
основные ст-ны жизни орг-ции в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и произв-во).
Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных орг-ционных
изменений, является одновременное сохранение орг-ционной устойчивости, нами б. разработана
специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих
противоречивых задач. Это - представленная в данной главе модель "Веретена" орг-ционного
развития", к-рая м. служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для
консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.
Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни орг-ции в бизнесе, данная
модель ничего не говорит о разных этапах, к-рые проходит орг-ция на своем жизненном пути.
Рассмотрению этого вопроса б. посвящена следующая глава нашей книги.
ЧАСТЬ 6.
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭТИКИ БИЗНЕСА
Глава 18. ОТНОШЕНИЕ К ДЕНЬГАМ
"О, Эйджи, бог богатства,
Благосклонный проводник всех человеческих желаний,
Собственник 1400 жен,
Эйджи превращает мудрецов в глупцов
И делает из глупцов мудрецов...
Эйджи - тот, кто возносит юнцов в ранг старейшин
И обращает стариков в юношей..."
Ритуальная песня йоруба.
Деньги, деньги, деньги... Каждому из нас временами неизбежно начинает каз-ся, что вокруг денег
крутится весь мир. Из приемника, под металлическое звякание монет, раздаются хиты популярных
ансамблей, ритмически повторяющие рефрен "money, money", или же со старой пластинки
великолепный бас с гневом восклиц-т: "Люди гибнут за металл....Сатана там правит бал..."
Телевизионные новости передают в качестве центральных событий бесконечные сообщения об
изменениях курсов валют, взлетах и падениях фондовых рынков, грядущих обменах денежных знаков.
Газетные полосы регулярно дают инф-цию о размерах "корзин", за пределами к-рых каждый д.
чувствовать себя либо безнадежно нищим, либо бесконечно счастливым и богатым ч-ком. Сосед,
родственник или сын в к-рый уже раз приходят просить у вас энную сумму под очередную, "позарез"
критическую ситуацию, и вы опять не знаете, как лучше поступить. Приходя в булочную, вы опять видите
старушек, пересчитывающих на ладони свои жалкие медяки, и вас схват-т знакомое тоскливое чувство.
Вас призывают мгновенно обогатиться тысячами совершенно законных способов, сыграв в лотерею,
став распространителем "Гербалайфа" или вложив свои деньги в чудесно доходное предприятие.
Криминальные хроники, перечисляя списки очередных жертв, смакуют версии о беспощадных
кредиторах. Тысячи сюжетов в литературе, от детективов до любовных романов, закруч-т коллизии
событий, происх-щих с героями вокруг состояний и наследств, богатства и нищеты, неожид-х
обогащений и столь же внезапных разорений. Порядочные и бедные герои теряют все свои ч-ские
достоинства, обретя состояния, или же, наоборот, робкие и заикающиеся персонажи, невротики и
неудачники, став чудесным образом обладателями миллионов, мгновенно распрямляют плечи, перест-т
заик-ся и превращ-ся во всесильных героев-любовников или мудрых философов. Латиноамериканские
сериалы и "мыльные оперы" пораж-т воображ-е роскошью нарядов и изысканностью повседневной
жизни героев и героинь. Бесконечная реклама на любом из каналов телевидения в конце концов слив-ся
в один-единственный вопль: "Купи, купи, купи..." С одной ст-ны, вы постоянно слышите гневные
обличения богатства и роскоши, с другой - видите унизит-сть бедности и нищеты. В конечном итоге, м.
возникнуть ощущение, что все, связанное с деньгами, - это просто сумасшедший дом, но не тот, что нах-
ся за глухим забором, а вместивший в себя весь мир, и вы просто вынуждены нах-ся в центре этого
мира.
Но жизнь так или иначе застав-т нас опр-ть свое отнош-е к деньгам, выбрав любую возможную
позицию в широком спектре м/у отчаянным бессеребреничеством или аскетической борьбой с
роскошью и богатством - с одной ст-ны, и азартной погоней за деньгами, стремлением к обладанию
максимальным кол-вом "этих маленьких желтых кружочков" - с другой.
В этом выборе своего отнош-я мы м. опираться т-ко на сущест-щие в окружающей нас культуре
примеры и образцы. И, чем внимательнее мы всматрив-ся в палитру этих примеров, тем шире и
многообразнее она оказ-ся. Мы м. увидеть людей, соверш-но не дум-щих о деньгах и, тем не менее,
умудр-щихся решать свои повседневные проблемы за счет того, что их глубокое увлечение свои делом
в конце концов оцен-ся и оплач-ся другими. Мы м. увидеть и других, вся жизнь и все помыслы к-рых,
казалось бы, т-ко и сосредоточены на том, как растянуть свой последний рубль на десятки неотложных
забот, сэкономив на чем м. и отложив при этом копеечку на "черный день". Такой вариант "психологии
нищеты" не исчезает даже в тех случаях, когда в руки попадают большие и даже очень большие
деньги. Есть люди, к-рые гордятся тем, что деньги у них долго не задерживаются, и они способны в
момент промотать любую сумму, сами потом искренне удивляясь, куда все это делось и как быстро
закончилось. Есть люди, для к-рых, по выражению Ф. Тэйлора, "каждый пенни кажется величиной с
тележное колесо", образцы отчаянной скупости и скаредности, подобные гоголевскому Плюшкину или
бальзаковскому Гобсеку. Для кого-то деньги - предмет гордости; для кого-то - символ обладания, то,
чем м. гордиться, как м. гордиться обладанием красивой женщиной; для кого-то - грех и грязь; для кого-
то - постоянный источник тоски и зависти; для кого-то - простой инструмент, дающий набор
возможностей для достижения заветных целей.
Мимолет-й взгляд на отнош-е к деньгам и богатству в истории позв-т обнаружить еще неск-ко
примеч-ных особ-тей, главная из к-рых - это подобные качелям колебания от одного полюса отнош-й к
другому. Вполне благосклонное отнош-е к деньгам в античности, где богатство почиталось как милость
богов, смен-ся пориц-ем алчности и любви к деньгам в эпоху средневековья, вновь возрожд-ся в виде
"капит-ческого стяжательства", а затем снова пориц-ся и искорен-ся гос-вами в ходе больших соц-х
эксперим-тов, б. то распред-льные с-мы стран "развитого соц-зма" или относ-льно меньшие по
масштабам общества благоденствия в израильских киббуцах.
История антич-х времен отчетливо демонстр-т нам связь облад-я деньгами с ч-ским тщеславием,
конк-ными отнош-ми, к-рые еще не считались столь неприлич-ми и прояв-лись во многих деяниях
героев того времени.
" В те времена богатство не связ-лось с нечистой совестью, напротив, его охотно выставляли
напоказ. Как раз в Древней Греции м. найти примеры демонстративного расточительства", - пишет К.
Майер (18, с. 63). Считаясь с этим как с фактом, греческие правители предусмот-льно стрем-сь упр-ть
этими процессами, пытаясь направить честолюбие зажиточных людей на пользу общест-ным целям, с
тем, ч/б они использ-ли выставляемое напоказ богатство во славу богов и на благо городов. К. Майер
упоминает в связи с этим следующую историю. "О морской экспедиции в Сицилию в 415 г. до н.э.
сообщается, например, что триерархи "оснастили свои корабли великолепными щитами и оружием и
на спор постарались превзойти других в великолепии украшения судов". Подобные масштабы
честолюбивых проявлений б. исключением. Но дух соперничества сам по себе здесь проявляется как
правило. Более того, его развитие поощряет общество, учреждая многочисленные призы и проводя
чествования. Т.о., состоятельность и соперничество б. взаимосвязаны м/у собой" (там же, с. 64).
Период средневековья в полную силу озвучил идею греховности денег, алчности и стяжательства.
Но сила этого звучания не в последнюю очередь связана с тем обстоятельством, что ч-к той эпохи со
страстной энергией проявлял в свой жизни стремление к благам, обладанию богатством и властью. В
повседневной жизни людей того времени, как отмечает Ф. Ариес, противоположные по своей сути
стремление к благочестию и стремление к обладанию земными благами не просто сосущест-ли, но как
бы даже усиливали одно другое. Противоречие м/у устремлен-тью этих чувств обычно разрешалось ч-
ком лишь на смертном одре. Отличительная особ-ть эпохи средневековья, пораж-щая многих исслед-
лей, - это фантастич-е по своим масштабам перераспред-ние богатств. Состояния, с неимоверным
трудом накап-мые в течение жизни, раздавались и раздар-лись церквям, монастырям, общинам,
богадельням и домам призрения. В рез-те лишь ничтожная часть оставалась прямым наследникам и
близким. "Если не иметь в виду одерж-ть сост-ем души и страх перед адом, рук-вшие людьми
Средневековья, - пишет Жак Ле Гофф, - то никогда не удастся понять их менталитет, и мы застынем в
изумлении перед этим забвением всех усилий алчной жизни, отказом от могущ-ва, отказом от
богатства, к-рые приводят к чрезвыч-й мобильности богатства и показ-т, в какой мере в средние века
самые жадные до земных благ в конце концов, хотя бы под конец жизни, нач-т презирать мир. Эта
черта менталитета, препятст-щая накоп-нию сост-ний, способст-т отделению людей Средневековья от
материальных и психологических условий капитализма" (3, с.183).
Глубокое понимание этой психологической особенности менталитета людей Средневековья б.
неполным, если не обратить внимания на одно экономич-е по своей природе обстоятельство.
Накопление богатств в период доиндустриальной истории б. практически лишено перспектив
экономического приумножения. Богатство м. б. добывать, концентрировать, обращать в сокровища, но
возможности, выражаясь современным языком, "делать бизнес", развивать свое состояние б.
предельно ограничены. П. Вейн отмечал в этой связи, что общества этой поры хар-зуются
невероятным, с точки зрения современного ч-ка, разрывом в уровне индивидуальных доходов и
отсутст-ем возмож-тей капиталовложений, к-рыми заним-сь лишь немногие торговые и ремесленные
профес-лы, не боявшиеся риска. Мировой капитал состоял тогда, главным образом, из обрабат-мых
земель и построек; орудия произв-ва, телеги, плуги, ткацкие станки, корабли были лишь небольшой его
частью. Доходы при этом вынужд-но оседали в виде дворцов, церквей, монастырей или - сокровищ,
ювелир-х изделий, произв-ний искусства и пр. Т-ко после промышленной революции появилась
возмож-ть инвестировать деньги в производство, в машины, железные дороги и т.п.
Иными словами, и в период античности, и в эпоху средневековья деньги еще неявно проявляли
свою "рабочую" функцию. Они, в соответствии со своей природой, обслуживали отношения обмена, на
них м. б. снарядить военную экспедицию и в военном походе добыть еще больше денег, богатств и
сокровищ; их м. б. потратить, дав работу строителям, художникам, модельерам и портным. С помощью
денег м. б. эффектно самоутвердиться, б. то в античном полисе или средневековом городе. При этом в
античности окружающими не менее, чем богатства, если не более, высоко ценились гражданские
доблести ч-ка, его воинские умения и его отношения с богами, а в средневековье такую же ценность
имела знатность происхождения и благородство кровей, благочестие и следование нормам своего
круга, цеха или общины.
И все же м. заметить, что на всем этом отрезке истории деньги помогали, хоть иногда и самым
странным образом, ч-ку решить задачу, к-рую Карл Юнг называл задачей "индивидуации" - задачу
осознания уникальности своего "я", своей особенности и отдельности от полиса, рода, общины, семьи
и т.п. Т.е. перейти от родового самоосознания "мы" к собственно личностному осознанию "я".
Разумеется, в тот период деньги играли здесь лишь вспомог-ную роль, следуя за мощными
религиозными процессами, столкновениями идей и течений, противоборством родовых ветвей и
аристократических кланов. Но и внутри каждого из этих религиозных и социальных течений
существовал свой вариант отношения к деньгам, к-рый во многом определил силу и слабость их
позиций в период перехода к капиталистической эре. Наиболее ярко это удалось показать М. Веберу в
его классической работе "Протестантская этика и дух капитализма", где доказывается, что успехи
многих ранних капиталистических предпринимателей б. связаны с базовыми принципами
протестантизма, утверждающими особое отношение к труду и к деньгам. В своем анализе Вебер особо
опирается на строки из наставления Бенджамина Франклина для юношества, представляющие собой,
по мнению Вебера, канон ранней американской модели капитализма в целом.
"Помни, что время - деньги; тот, кто м. бы ежедневно зарабатывать по 10 шиллингов и, тем не
менее, полдня гуляет или лентяйничает дома, д. - если он расходует на себя всего т-ко 6 пенсов, -
учесть не т-ко этот расход, но считать, что он истратил или, вернее, выбросил сверх того еще 5
шиллингов.
Помни, что кредит - деньги. Тот, кто оставляет у меня еще на нек-рое время свои деньги, после
того как я д. б. вернуть их ему, дарит мне проценты или ст-ко, ск-ко я смогу выручить с их помощью за
это время. А это м. составить значительную сумму, если у человека хороший и обширный кредит и
если он умело пользуется им.
Помни, что деньги по природе своей плодоносны и способны порождать новые деньги. Деньги м.
родить деньги, их отпрыски м. породить еще больше и так далее. Пять шиллингов, пущенные в оборот,
дают 6, а если эти последние опять пустить в оборот, б. 7 шиллингов 3 пенса и т.д., пока не получится
100 фунтов... Тот, кто убивает супоросную свинью, уничтожает все ее потомство до тысячного члена.
Тот, кто изводит одну монету в пять шиллингов, убивает (!) все, что она могла бы произвести: целые
колонны фунтов" (15, с. 71).
Но проповедь Б. Франклина не ограничивается ориентацией на "работу с деньгами". Для него эта
работа неразрывно связана и с построением на этой основе отношений с другими людьми.
"Помни пословицу: тому, кто точно платит, открыт кошелек других. Ч-к, рассчитывающийся точно к
установленному сроку, всегда м. занять у своих друзей деньги, к-рые им в данный момент не н. А это
бывает очень выгодно... Поэтому никогда не задерживай взятых тобой взаймы денег ни на один час
сверх установленного срока, ч/б гнев твоего друга не закрыл для тебя навсегда его кошелек.
Следует учит-ть, что самые незначительные действия оказ-т влияние на кредит. Стук твоего
молотка, к-рый твой кредитор слышит в 5 часов утра и в 8 часов вечера, вселяет в него спокойст-е на
целых 6 месяцев; но если он увидит тебя за бильярдом или услышит твой голос в трактире в часы,
когда ты д. б. за работой, то он на след-щее же утро напомнит тебе о платеже и потребует свои деньги
в тот момент, когда их у тебя не окаж-ся" (15, с.71-72).
Анализ Вебера обоснованно доказал, что такого рода этика и такое отношение к деньгам
послужило очевидным базисом успеха для многих раннекапиталистических предприним-лей. С этим
анализом в определенной мере пересекается и тот факт, что описания истории отечественного
предприним-ства (см. 12, 46) также свидетельствуют: в "дореволюционной" истории российского
бизнеса наиболее успешно проявили себя носители старообрядческих традиций, чьи каноны истового
трудолюбия и бережливости оказались во многом близки положениям протестантизма. Однако б. бы
слишком большим преувеличением утверждать, что такое отношение к делу и деньгам является
единственно возможным для бизнеса.
История показывает, успех в предпринимательстве м. б. достигнут не т-ко за счет истового
трудолюбия или не менее истовой экономности, но и многими другими средствами. В том числе и
средствами не столь этически чистыми. Существует и иная крайность в отношении к деньгам и вокруг
денег, к-рую в своих великолепных сценариях "игр, в к-рые играют люди", описывает специалист по
трансакционному анализу Эрик Берн.
Таков, например, сценарий игры "Попробуй, получи с меня", в к-рой "игрок", постоянно
занимающий у других деньги и использ-щий их в своих целях, всевозмож-ми средствами стремится
оттянуть момент их отдачи или вовсе избежать его. Несмотря на внешне неблаговидный образ
действий и определенный риск, связанный с ним, дейст-щий по этому сценарию ч-к психологич-ки
выигрывает независимо от исхода игры. Если измученный кредитор отстает от "игрока", то он
выигрывает деньги; если же отчаявшийся кредитор под нажимом получает деньги обратно, то "игрок"
получает моральное удовлетворение от того, что заставил кредитора действовать жесткими методами
и тем самым подтвердил внутренне важный для себя тезис об алчности и безжалостности других
людей, благородству и порядочности к-рых нельзя верить. В последнем случае "игрок" получает
выигрыш в другой психологической игре, известной под названием "Попался, сукин сын". Этот
"классический" сценарий, описанный Берном, в реальной жизни м. иметь многочисленные
разновидности и вариации.
"Когда мои родственники узнали, что у меня хорошо пошло дело, - рассказывал нам рук-ль
произв-венно-торговой фирмы, - они приехали и попросили помочь: им н. б. срочно переезжать
оттуда, где уже назревали серьезные нац-ные конф-ты. Мне как раз треб-лось развивать новое
произв-во, т.к. я уже приобрел в этих целях полу-остановившийся цех одного из "мертвых"
предприятий. Я дал им не т-ко деньги на переезд и обустр-во, но и предложил им само это
направление деят-ти, с тем чтобы они смогли решить проблемы с работой и м. зарабат-ть
деньги. Однако сами они не справлялись ни с налаж-ем произ-ва, ни с постановкой упр-я, а т-ко все
время просили у меня новых средств, якобы для решения необходимых задач. Потом я узнал, что
эти деньги они вкладывали не в орг-цию бизнеса, а в свой дом, машины для всех членов семьи и т.д..
Сейчас, когда прошел уже год, я понял, что дело там не пойдет, и сделал попытку передать этот
бизнес другому управляющему, потому что это производство мне крайне необходимо. Но тут же
на меня стали выливать целые ушаты грязи - что это я коварно сорвал их с насиженного места,
лишил их любимой работы, заставлял целый год "горбатиться" на себя, а теперь еще и вовсе
собираюсь оставить без всяких средств к существованию..."
Большинство "игр, в к-рые играют люди", как известно, симметричны. Естественной
противоположностью игре "Попробуй, получи с меня" является игра "Попробуй, не заплати мне", где
игрок рискует потерять деньги, но выигр-т в азарте охотника, преслед-щего свою дичь. Увлечение этой
погоней м. достигать очень высоких степеней, и, как справед-во пишет Берн, "различные игры,
связанные с деньгами, обычно имеют очень серьезные последст-я. И если наше описание таких игр
выглядит поверхностным, то совсем не потому, что оно кас-ся мелочей, а потому, что в основном
вскрыв-т мелочные мотивы, к-рыми руководст-ся люди в весьма серьезных делах" (7, с. 65). Сухая
статистика сегодняшних дней свидет-т, что во множ-ве криминальных ситуаций, связ-ных с отнош-ями
должников и кредиторов, инициаторами преступных действий практич-ки в равной мере м. оказ-ся как
те, так и другие: одни - ч/б вернуть деньги, другие - ч/б избавиться от необх-ти возвращать долг.
Индивид-льные вариации темы отнош-й к деньгам и отнош-й вокруг денег м. б. чрезвычайно
многообразны. Попробуем все же внимательнее посмотреть на практику современного бизнеса, ч/б
попытаться обнаружить в ней опр-ные закономерности "денежных отнош-й", связанные как с логикой
становления бизнеса, так и с логикой внутреннего развития личностных свойств бизнесмена.
"Дайте мне миллион..."
Отнош-е к деньгам в бизнесе м. во многом уподобить отнош-ю профес-льного военного к своему
оружию. Оружие - это то, без чего практич-ки немыслима реализация военным своей задачи. Чем более
соверш-но оружие, чем большей мощ-тью или более широким набором боевых кач-в оно обладает, тем
больше возмож-тей и уверенности возникает при достижении боевых целей. В то же время, любое
оружие требует внимательного к себе отнош-я, соблюдения множ-ва хорошо известных каждому
профессионалу правил "техники безопасности", иначе оно с легкостью м. причинить вред самому его
владельцу. Каждый профес-льный военный испытывает глубокую подсознательную любовь к своему
оружию, в природе к-рой психоаналитики м. отыскать самые фантастич-е корни, от простой компенсации
неувер-ти в себе до внутреннего стремления к власти и могущ-ву. Безоружный военный - это своего
рода нонсенс, с к-рым ассоциир-ся либо поражение, либо временное отстранение от дела.
Аналогич-й нонсенс - это бизнесмен без денег. И даже самое начало бизнеса уже треб-т опр-ного
денежного или иного кап-ла, к-рый м. бы послужить толчком для дальнейшего развития дела. Поэтому
острейшая проб-ма для тех, кто нач-т свой путь в бизнесе, - это воп-с о том, как раздобыть начальный
капитал, к-рый позволил бы реализовать все перспективные идеи и начинания.
"Дайте мне миллион, - горячился один из нач-щих предприним-лей, - и я разом решу все
проблемы. У меня есть отличная идея по поводу того, как раскрутить замеч-льное дело. Т-ко я об
этой идее не хочу рассказ-ть никому. Иначе любой дурак возьмет ее и использ-т. Всегда есть
много желающих за просто так взять хорошую мысль и использовать ее самому..."
В данном примере сказано "один из предприним-лей", но на самом деле приведенный в качестве
единичного случая пример более чем типичен для многих, мечтающих о создании своего бизнеса.
Обычное убеждение таких людей - что все дело т-ко в начальном капитале, и чем больше б. исходная
сумма, тем проще б. развивать дело, потому что, как всем известно, "деньги делают деньги".
Эта поговорка, разумеется, абсолютно справедлива. С одним маленьким уточнением, к-рое
хорошо видно из проповеди Франклина. Деньги не сами по себе делают деньги - этот процесс происх-т
все же с нек-рой помощью того, кто занимается такой работой, и сильно зависит от его
индивидуальных качеств, способностей, отнош-я к делу, самим деньгам и так далее.
Ситуация, с к-рой нам все чаще прих-ся сталк-ся сегодня на прак-ке, - это отчет-вое различие
полож-я бизнеса у тех, кто нач-л развивать его на своих собст-ных, обычно весьма незнач-льных
исходно ср-вах, и у тех, кто умудрился получить заветный миллион или неск-ко миллионов с самого
начала дела в кач-ве своеобраз-го подарка от "доброго дяди". Благо, что в России нач-го периода стан-
ния предприним-ства это б. совсем не так уж сложно.
Мы все чаще видим, как те, кто нач-л с неск-ких сотен или тысяч рублей, с покупки простого копир-
льного аппарата, литьевой машины для изготов-ния расчесок, с подращ-ния саженцев или чего-л. еще
в таком же роде, сегодня формир-т развернутый и устойчивый бизнес, все чаще и чаще выходя на
лидерские позиции в своей нише рынка. В то же время те, кто получил миллионы и, как правило, в
первую очередь потратил их на создание великолепного антуража для своего бизнеса - шикарные
офисы, рекламную продукцию, набор многочисленных сотруд-ков, - сегодня, наоборот, один за другим
попадают в затруднительное положение, теряя позиции и ломая голову над воп-сом, как сохранить
привычное великолепие форм в условиях острой нехватки средств.
Понимание того, что в зазоре процесса "деньги делают деньги" находится еще и действующий ч-к,
и что от его деловых качеств во многом зависит шансы на успех бизнеса, - аксиома для
профессиональных инвесторов. Ни один серьезный кредитор в обществе с развитой экономикой не
дает денег под чистое желание, идею или уверенность ч-ка в том, что он запросто м. "сбацать" бизнес,
б. бы т-ко начальные капиталы. Обычная процедура кредитования предусматривает, прежде всего,
серьезную проверку идеи бизнеса в развернутом бизнес-плане, и в этом смысле тот, кто не готов ее
открыть, просто обречен оставаться с ней один на один как известный персонаж с разукрашенной
торбой. Но даже если в бизнес-плане все сделано на вызывающем доверие уровне, остается еще один
момент, к-рый проверить уже гораздо труднее, а ведь он-то, собст-но, и состав-т главный риск
инвестиции - это деловые и моральные качества предприним-ля. О чем-то здесь м. рассказать его
предыдущая биография, о чем-то - отзывы других людей, но ни одно из этих средств не дает гарантии
успеха мероприятия. Вспомним, например, бизнес-план кафе "Мифида". Это б. очень хороший бизнес-
план, но в реальной жизни автор проекта, послуживший прообразом этой истории, все-таки потерпел
неудачу, не сумев выстроить отнош-я с персоналом, к-рый, в свою очередь, своим отношением к
работе "помог" быстро развалить все благие начинания ресторатора.
Деньги на начальном этапе развития бизнеса - это одновременно и необх-мое условие выживания,
и цель деят-ти. Ни один предприним-ль не м. чувст-ть себя спокойно, не заработав необх-мого
минимума средств, к-рый позволит ему развить и укрепить бизнес, сделать его еще более устойчивым
и незыб-мым. Впрочем, послед-льная работа по "укреплению" бизнеса вскоре показывает предприним-
лю: его надежды на то, что, зарабатывая много денег, м. б. спокойным за будущее и судьбу дела, - не
более чем простая иллюзия. Растет бизнес, но одновр-но возрастает и цена риска, цена возмож-х
ошибок, в конце концов - цена его содерж-я и поддержания на требуемом уровне. И случающиеся
каждый год падения крупнейших и, казалось бы, незыб-мых вековых корпораций т-ко подтверждают
идею о неустойчивости сущего в мире бизнеса.
Тем не менее, в процессе погони за развитием и чувством стабильности многие бизнесмены
приобретают иное важное ощущение. Вместо уверенности во всесилии денег к части из них приходит
уверенность в силе своих способностей: "В конце концов, я понял, что даже если развалится это дело,
я начну другое. Я уже понял, что деньги я всегда смогу заработать". "Я перестал думать о деньгах
после того, как заработал свой первый миллион," - сообщают нам в своих интервью самые разные
представители бизнеса.
Такое изменение отношения к деньгам у тех, кто уже достиг в бизнесе ощутимых успехов по
сравнению с нач-щими предприним-лями, хорошо заметно не т-ко из множества наблюдений, но и из
посвященных этой теме спец-ных исследований. Таково, в частности, исследование О. Дейнеко, к-рый
на основе специализир-ных тестов сравнивал отнош-е к деньгам у высокооплач-мых бюджетных
сотруд-ков, банкиров и нач-щих предприним-лей. Из рез-тов этой работы следует, что м/у высокооплач-
мыми бюджетниками и банкирами существовали лишь очень незнач-льные различия. И те, и другие
относились к деньгам спокойно, при этом банкиры лишь (вот оно, влияние бизнеса, где никогда нельзя
б. уверенным, что завтра тебе дадут такую же зарплату) строже огранич-ли себя в тратах и б. лучше
осведомлены о том, сколько денег в данный момент находится у них в кошельке.
Для начинающих же предприним-лей деньги выглядели как значительно более важная
реальность. Они проявили озабоч-ть практич-ки всеми аспектами денежных отнош-й, опр-шимися в
исследовании. Деньги для них б. и целью, и стимулом, и рез-том, и возмож-тями, и фактором
безопасности, и способом влияния на людей, и формой власти, и соц-й ценностью, и - предметом
гордости. Иными словами, деньги явно выступали одной из главных детерминант повед-я предприним-
лей, причем многие из них искренне утверждали, что деньги способны решить все их проблемы, а в
своей повседневной жизни ставили деньги выше собственных удовольствий, проявляя готовность
ограничивать себя во всем, кроме самого необходимого (см. 23).
Возможно, такая картинка предприним-ства выглядит не особ-но симп-чно. Но к факту, даже если
этот факт представ-н на примере опроса всего 86 ч-к, как это б. в исслед-нии О. Дейнеко, лучше
относиться серьезно. Что же происх-т на этом серьезном переломе м/у ранним предприним-ством и
более поздними стадиями сущест-ния бизнеса, что так сущест-но меняет картину отнош-я к деньгам?
Это воп-с, к-рый, на наш взгляд, заслуж-т самого серьезного рассмотрения.
Предпринимательские проблемы в отношениях к деньгам.
Если отвлечься от чисто экономических проблем, связанных с денежным обращением, воп-сами
соотнош-я денежно-товарной массы и им подобных, то нелишне б. напомнить ту простую психологич-ю