Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди м. не
приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-
то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то
по-особому, так, ч/б превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?…
Несомненно т-ко то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отнош-е
российского ч-ка к работе. И это отношение проявляется не т-ко в пословицах и поговорках, не т-ко в
эмоц-ных реакциях и недоуменных воп-сах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих
данных социологич-х исслед-ний.
Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения б.
получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог
В.С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма
примечательные результаты.
Как показало исследование, работа для ч-ка практич-ки во всех странах стоит по знач-сти на
втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: "Своеобразие
России состоит в том, что разрыв м/у суб-вной важностью семьи и работы здесь очень заметен и
является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками
значимости работы, хар-рными для российского населения: если принимать во внимание т-ко
статистич-ки сущест-ные ( при p 0,01) различия, то м. утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе
придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в
Московском регионе (он б. включен в исследование в кач-ве отдельной территор-ной единицы), в Литве
и Белоруссии" (52, с. 51).
Не меньший инт-с предст-ют и различия в распред-нии цен-тей внутри самого рабочего процесса.
Сравн-е по предпочтению этих ценностей м/у россиянами и представ-лями других стран выявило
следующую картину.
Таблица 6. РАСПРОСТРАНЕННОСТЬ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ СРЕДИ РАБОТАЮЩЕГО
НАСЕЛЕНИЯ РОССИИ И 32 ДРУГИХ СТРАН*
Частота выбора,
%
Ранг
ЦЕННОСТИ
в России, N =
1350
ч-к
в 32 странах, N = 27088 ч-к в
России, N = 1350 ч-к в 32
странах, N = 27088 человек
Хороший заработок 85 7711
Хорошие товарищи по работе 74 7122
Интересная работа 68 6133
Соответствие работы способностям 57 5845
Удобное время работы 49 4858
Полезность для общества 48 44511
Большой отпуск 46 29515
Надежное место работы 40 608,54
Работа, уважаемая широким кругом
людей
39 408,54
Возможность инициативы 30 50127
Возможность чего-то достичь 28 56126
Возможность общения с людьми 27 46129,5
Ответственная работа 21 4513,59,5
Отсутствие чрезмерного давления 20 3413,514
Возможность продвижения 17 371513
Не включен Московский регион. (см. 52, с. 52)
Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом
месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится
понятно при внимательном анализе "процессуальных" ценностей труда, к-рые В.С. Магун
предлагает разделить на 2 группы: "интересная работа", с одной стороны, и "возможность
инициативы", "возможность достижений" - с другой. Различие м/у ними в том, что "интересность"
работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.
Сравнение этих двух групп показывает поразительный по свой откровенности факт: "пассивно-
гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а
активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте" (52, с. 53). И хотя коллеги в других
странах мира также ценят интересную работу, но к необх-ти проявления при этом активности они
все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же "активные" ценности на 6-7-е места.
Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, к-рые показывают, что российские
труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как "удобное время работы",
"большой отпуск", а заодно и "полезность для общества", но в то же время их неск-ко меньше, по
сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответст-ть, возможность продвижения и роста и
даже - надежность работы. Правда, последнее, кажется, уже начинает корректироваться с
появлением опыта безработицы.
Социология - достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, ч/б
из приведенных выше данных и примеров б. сделан вывод о том, что российский персонал - это
никудышные сотруд-ки. Потому что это б. неправдой. Вспомним еще раз "похвальное слово
российскому персоналу", приведен-е в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, - это правда,
как правда и то, что эти слова б. сказаны не из веж-вости, просто отдельные бизнесмены сумели
увидеть и помочь своим сотруд-кам реализ-ть их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все
хорошо с отнош-ем к работе, но если суметь заинтерес-ть ч-ка, то он действ-льно б. не просто
работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со вр-нем. Да, наш ч-к любит
поспорить на пустом месте, но с этим связано и его пост-ное стрем-ние узнать что-нибудь новое,
утвердиться в своем профес-зме, стать "уважаемым ч-ком". Пролистав многочисл-ные американские
пособия по достиж-ю успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в больш-ве своем сосредоточены
вокруг одной темы - откуда взять новую персп-вную идею, как научиться генерировать идеи, как
новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проб-ма для
российского ч-ка, к-рый с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей,
гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой
стихии творч-ва достаточно для того, ч/б с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов
обнаружить новые возмож-ти, к-рые никому раньше не приходили в голову. С российским
персоналом не проб-ма найти новую идею. Проб-мы, и весьма серьезные, возник-т с тем, ч/б суметь
все-таки ее реализовать, перевести мысль в дейст-е и в рез-т, - вот здесь, дейст-льно, наш прошлый
опыт представ-т максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.
Конечно, не следует забывать, что бизнес - это во многих отношениях интернац-льная деят-ть.
Работа в бизнесе требует от ее участ-ков в первую очередь интернац-льно сходных качеств:
чувства рынка, счетности, умения планир-ть, ответст-ти и т.п. Но если удастся добавить к этим кач-
вам еще и достоинства нац-льного хар-ра, то м. получаться эффект, не меньший, чем, например, в
почитаемой образцом исп-ской к-ры Японии.
Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим 2
встречные тенденции. С одной стороны, западные компании, работающие в России, стремятся к
подбору и постановке на ключевые менеджерские посты "экспатов", (сокращение от англ. "ex-
patriot", "бывший уроженец"), людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной
страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить
специфику нац-льной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские
менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и "правила игры" классического
бизнеса. И поскольку усвоение этой, достаточно рациональной области знаний, дается намного
легче, чем постижение таинст-ных глубин русской души теми, кто много 10-летий не соприкас-ся с
этим вживе, темп профес-льного роста российских управленцев сегодня явно намного выше.
Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся, в прямом и переносном смысле, те
менеджеры, к-рые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена
многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосх-т традиционные ставки
западных спец-стов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже не т-
ко средний ур-нь менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей,
и в этом м. увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с
удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, к-рый произвел на
нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую
традиции, б. признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших
транснациональных корпораций. И этот пример - не единственный.
Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний,
действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, к-рая наблюдается в последние
годы, - это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную "школу жизни" в
западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения - гораздо больший
потенциал роста и развития в российских орг-циях, отсутствие традиционных "рамок" и "потолков",
ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих
специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты
здесь порой очень впечатляют.
Так, небольшая группа российских специалистов, неск-ко лет работавших менеджерами
высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компаний, почувствовав, что они
достигли потолка своего служебного роста, а представит-ство компании застыло в своем
росте, удовлетворившись достигнутыми рез-тами, на свой страх и риск решили заняться
собственным бизнесом. Однако, они не просто ушли из компании, уведя с собой часть ее
клиентов, как было действуют в подобных случаях многие. Более полугода они просто сидели
без работы во всех деталях прорабатывая бизнес-план будущей орг-ции. Затем они так же
тщательно подобрали ведущих менеджеров для предстоящей работы, ориентируясь главным
образом на тех, кто имеет серьезный опыт в западных компаниях. И лишь после этого они
вышли на рынок, по ходу набирая необх-мых исполнителей. Действуя по намеченному плану, к
исходу второго года они решительно потеснили всех конкурентов в своей нише рынка, заняв
здесь безусловные лидерские позиции.
Как не вспом-ть в этом контексте пылкую статью Андерса Аслунда (108), счит-щего, что вокруг
персп-в развития бизнеса в России накручено слишком много мифов. Причем первый из них,
отмеч-т Аслунд, сост-т в том, что особ-ти российского менталитета, прямо противоположные во
многих своих проявлениях этике протестантского сознания, из к-рой, по мнению крупнейшего
социолога Макса Вебера, и родился классич-й капитализм, вообще не содержат предпосылок для
развития предприним-ства. Но предприним-ли в России не просто есть, и их число не просто
растет, - их успехи все чаще и чаще становятся прямой конкурентной угрозой "китам" и "акулам"
западного бизнеса.
Однако нам важно не впасть и в другую крайность, традиц-но именуемую в России
"шапкозакидат-ством". Наличие возможности не есть ее реализация, а как раз с реализацией своих
замечательных идей и возможностей российские предприним-ли обычно и испытывают
наибольшие трудности. Не последнюю роль в этом играют и проблемы, возникающие в
отношениях с персоналом. Источники этих проблем, а, соответственно, и способы их разрешения,
м. б. весьма разнообразны. В том числе, постоянно следует учитывать и универсальные
закономерности построения отношений, к-рые проявляются практически в любой ситуации, но не
всегда хорошо известны тем, кто практически занимается развитием своих орг-ций.
Универсальные эффекты отношений.
Переходя от разговора об общих особенностях отношения к труду в российской среде к теме
отношений между людьми, занятыми в бизнесе, посмотрим прежде всего на нек-рые из тех
эффектов, к-рые автоматически, независимо от воли людей, м. определить нек-рые существенные
особенности их отношений.
"Мы" и "они"
Эффект "мы" и "они" - один из самых древних, а соотв-но, и сильных по своей энергетич-й
заряженности механизмов отнош-й. На бессознательном уровне он дейст-т в десятках и сотнях
всевозмож-х проявлений, базируясь на одном простом принципе: "Мы", объединенные таким-то
признаком, - хорошие, или лучшие, т.к. этот признак у нас есть; "они" - худшие или нехорошие, т.к.
такого признака у них нет.
Заметить проявление этого эффекта нетрудно - он повсюду вокруг нас. "Мы" - русские, "они" -
немцы, как говаривали в старину. "Мы" - "красные", "они" - "белые". "Мы" - государство, "они" -
коммерция. "Мы" - те, кто любит "Спартак" или "хэви метал", "они" - те, кто за "Динамо" или за рэп.
Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. "Мы" - наша фирма, "они" - конкуренты.
"Мы" - сотрудники, они - "хозяева". "Мы" - те, кто сидит в бухгалтерии, "они" - все те, кто бегает по
коридорам и, врываясь в "наше" пространство, мешает работать.
Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя,
приложив значительные усилия, его м существенно смягчить, развивая, например, в компании
идеологию и практику "командной" работы. М также попытаться использовать энергию этого
явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, например, для достижения
превосходства над конкурентами или при орг-ции внутреннего соревнования между коммерческими
направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти
из-под контроля и оказаться разрушительной.
С другой стороны, следует по возмож-ти избегать ситуаций, к-рые м. спровоцировать
появление этого эф-та там, где это не н. Например, эф-т "мы" и "они" всегда возникает в случае
пространст-ного разделения сотруд-ков. Стоит вам переместить какую-то из ваших служб, к
примеру, на другой этаж или, тем паче, вообще на другую улицу, как отношения м/у остальными
сотрудниками и теми, кто оказался "на выселках", тут же окрасятся в этот специфич-й оттенок "вы
там, а мы тут". Если вы наградите часть своих сотрудников какими-то отлич-льными признаками -
особыми значками, спец-ными органайзерами, правом использ-я служебного автомобиля - то
эффект "мы" и "они" возникнет м/у получившими привилегию и лишенными ее.
С наибольшей силой эффект "мы" и "они" проявляет себя, пожалуй, в проблеме
взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы
управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.
Но сущест-т и еще одна обл-ть, в к-рой этот эф-т дейст-т весьма странно. Это - сфера карьер-го
продвиж-я, особ-но в тех случаях, когда менеджеры выращ-ся и продвиг-ся на новые долж-ти внутри
самой орг-ции.
В полной мере его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену
упоминавшимся выше ирландским супервизорам. Как т-ко б. произведены новые назначения, как
вновь назначенные рук-ли столк-лись с волной неприязни и сопротив-я всем своим распоряж-ям и
действиям. "Я вообще не понимаю, почему их выбрали, - заявила нам в беседе одна из участниц
конф-та. - Еще вчера они б. такие же, как мы, мы вместе пришли, вместе работали, а теперь -
они начальники. А я вообще не вижу у них никаких особых дост-ств. Мы все одинаковые, все с
одинаковым образ-ем, с одним опытом. Что в них такого особ-го?"
"Особенного" в выдвинутых кандидатах б. т-ко одно - их отношение к делу и ярко выраженное
чувство ответст-ти. Но это - не столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое.
Положение менеджеров, выдвиг-мых из собст-ной среды, действ-льно чрезвычайно сложно: ведь
они вырыв-ся из привычной среды "мы", и им н. какое-то время для того, ч/б осознать себя
принадлежащими к новой категории. В социологич-м языке таких людей, потерявших чувство своей
принадлеж-сти к опр-ной категории, и, соответственно, ощущение стабильности, принято называть
"маргиналами". И каждому маргиналу свойст-но стремление выбраться из этого состояния и вновь
обрести чувство почвы под ногами. Но сделать это м. по-разному.
Мы наз-ем проб-му, с к-рой столкнулись новые менеджеры, и к-рая очень типична для многих
орг-ций, - "м/у молотом и наковальней". Каждый менеджер среднего звена испыт-т на себе, с одной
ст-ны, давл-е снизу, от своих подчин-ных, имеющих свои инт-сы, свои предст-ния о том, что и как д.
делаться; и одновр-но, давление сверху, со стороны своего собст-го рук-ля, для к-рого менеджер -
это проводник его интересов.
В подобных ситуациях менеджеры м. внутренне склон-ся к выбору различных позиций. Одни
из них, не выдерживая давления снизу, возвращ-ся к привыч-м для себя отнош-ям с теми, из чьей
среды они б. избраны. "Мы вместе", "мы заодно", - вынужден он заявить в таких случаях. Плата за
этот выбор - это покрытие промахов своих подчин-ных, принятие на себя ответст-ти за их поступки,
доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер послед-лен в
проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно заним-т в орг-ции позицию, к-рую м. б. бы
обозначить как "профсоюзный лидер".
Другой возможный выбор менеджера - это односторонняя идентификация себя с теми, кто
"сверху", и в подобных случаях менеджер становится "молотком", к-рый стучит по головам
подчиненных, стремясь вколотить в них интересы рук-лей. Обычная реакция на такой стиль упр-ния
- это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в
конечном счете приводит к краху.
Опытные менеджеры д. обрести особое понимание "мы", понимание специфики позиции
менеджера в орг-ции как действительно промежуточной позиции в системе ч-ских отношений.
Принимая "сверху" цель, они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и
связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении.
Точно так же и любой запрос "низов" они не стремятся немедленно передать "наверх" как
безусловно справедливое требование "народа". В этом смысле менеджер работает как
"полупроводник", к-рый на своем уровне обрезает "шумы", идущие в обе стороны, и очищает
"сигнал", к-рый д. б. получен всеми участниками. Т.о., хороший менеджер действительно
становится одним из лучших средств для решения проблем, возникающих из эффекта "мы" и "они"
в орг-ции. И не случайно в перечне практических навыков, к-рыми д. овладеть рук-ль, его
социально-психологич-я компетентность является базой, необходимой основой, над к-рой
надстраивются другие навыки и умения.
"Старые" и "молодые"
Это - один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути
- вариация темы "мы" и "они". Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше,
пусть даже всего на неск-ко недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь
приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно
реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том, как
следует себя вести.
Несмотря на то, что этот эф-т хорошо известен, справ-ся с ним не так-то легко, а урон
развитию бизнеса он м. нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно
отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под
новые задачи с тем, ч/б они внесли свежую струю в орг-цию и исп-ние дел. Но, постоянно
натыкаясь на волну критики, раздраж-я и недов-ва со стороны "старых", они часто теряют
инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став "такими, как все", что заметно снижает
потенциал их работы. Известный и эф-вный метод борьбы с этой проб-мой сост-т в "наставнич-ве",
когда старших сотруд-ков назнач-т персон-ными опекунами молодых на период их адаптации в орг-
ции, делая их т.о. из против-ков союз-ками. Др-й возмож-й вар-т - это упоминавшееся выше
пространст-е раздел-е, к-рое, однако, не избав-т от столкн-ний на всевозмож-х нейтральных тер-
ториях.
"Эффект размера"
Природа бизнеса логич-ки и экономич-ки треб-т, ч/б задачи предприятия решались возможно
меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и
косвенные издержки, в к-рых доля затрат на содерж-е рабочего места м. намного превосх-ть
зарплату сотрудника. С логической – сводит до минимума риск некачест-ного исп-ния задач. Марк
Стоддард писал по этому поводу: "В идеале н. обх-ся вообще без наемного труда. Н. задать воп-с:
треб-т ли осущест-ние вашей идеи большого числа наем-х работ-ков? Чем больше сотруд-ков, тем
больше проб-м. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело
элемент риска. Чем меньше людей работ-т на меня, тем меньше риска" (77, с.83).
Однако, логика и "психологика", т.е. внутр-няя мотивация повед-я, не всегда совпад-т.
Идеальные вар-ты, к-рые рекоменд-т Стоддард, редко возможны для осущест-ния. В одиночку м.
работать нач-щий предприним-ль, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без
привлечения персонала не обойтись Многие же виды бизнеса вообще не осуществимы в одиночку. И
тем не менее, очень часто при решении воп-сов о привлеч-и сотруд-ков на фирму работ-т совсем не
"деловые" мотивы. К примеру, принцип "айда вместе", о к-ром говорилось в предыдущем разделе в
связи с учредит-скими отнош-ями, в равной мере распространен и в приглашении людей на
исполнит-ские или менеджерские позиции: трудно отказать "родному ч-чку", когда друзья приводят
своих безработ-х друзей, для каждого из к-рых, казалось бы, м. найти какое-л. дело на фирме.
Сущест-т еще 1 редко осознав-мый мотив, к-рый отчасти связан со св-вами нац-льного хар-ра.
Россия, как известно, страна большая. И множ-во воп-сов в ней всегда решалось путем
экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались
просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать
свой бизнес и многие российские предприним-ли.
В отдельных ситуациях нам прих-ся применять в процессе консалтинговой работы
достаточно жесткую процедуру. Мы берем полный список сотруд-ков фирмы, кладем его перед
рук-лем и просим ответить по поводу каждой фамилии в списке т-ко на один воп-с: "Что
произойдет, если этот ч-к не б. работать в вашей орг-ции?" Рез-т порой просто пораж-т рук-ля.
Легко м. оказаться, что от исчезновения половины, двух третьих, а иногда и большего числа
сотруд-ков в орг-ции не возникнет никаких сложностей, более того – м. уйти и часть
существенных проблем. Но такую процедуру м. проводить т-ко в одном случае: если рук-ль готов
к серьезному деловому разговору. Ведь смысл воп-са - не в том, что у него на фирме работ-т
никудышные люди; бизнесмен д. б. способен услышать, что сложившаяся ситуация - следствие
отсутст-я осозн-ной политики в работе с персоналом и что он как рук-ль ответст-нен, если не
смог организ-ть осмысленной и целенапр-ной процедуры отбора людей, постановки перед ними
задач, с-мы контроля исп-ния.
Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств.
Например, поклоннику модели "семейных отношений" на своей фирме следует осознавать, что
удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не
превышает 20-25 ч-к. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить
подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься
исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.
С дальнейшим нарастанием числа сотруд-ков возникают и новые проблемы. Помнится,
героиня одного фильма, директор фабрики, весьма остроумно отвечает на воп-с, трудно ли ей
управлять неск-кими тысячами людей у себя на предприятии: "В свое время я поняла одну простую
вещь: научишься управляться с тремя, управишься и с тремя тысячами". Эта фраза абсолютно
справедлива т-ко с одной т-ки зрения: не научившись управляться с тремя, вы никогда не
научитесь управляться и с сотней. Другая часть правды состоит в том, что при возрастании числа
подчиненных от трех сотруд-ков даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная
проблема перехода количества в качество. Пока в орг-ции работает до сотни ч-к, рук-ль еще как-то
м. пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать
на ситуацию. Хотя, используя образ консультанта Д. Тарантина, ему приходится в таком случае
переходить от реального управления к управлению в режиме "председателя колхоза". Того самого,
к-рый считает своим долгом остановить каждую идущую ему навстречу лошадь и, спросив ее: "Куда
идешь?" - осуществить "управленческое воздействие" в виде: "Ну давай, иди дальше. Но только
смотри у меня, ч/б все в порядке б.!"
Теоретич-ки проб-ма, встающая перед каждым рук-лем в связи с ростом его орг-ции, достаточно
проста. В терминах теории упр-ния она называется переходом от "плоской" к многоуровневой
системе упр-ния. Но главная труд-ть в этом переходе - не оптимальная схема орг-ции, к-рую м.
нарисовать на бумаге в течение двух минут, а реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких
навыков делегир-ния ответст-ти и контроля исп-ния. Делегир-я, к-рое также по праву счит-ся
базовым навыком менеджера, тем "Рубиконом", не перейдя к-рый, Предприним-ль никогда не выбер-
ся на след-щий ур-нь развития. Разрастающаяся орг-ция просто завалит его грудой нереш-ных воп-
сов, текущей инф-ции, застыв-щими без него в неподвиж-ти процессами, вынудив в конечном счете
решать воп-с или о сокращ-и масштабов деят-ти, или о собст-ном "отступлении" из бизнеса.
"Эффект бездельника"
К эф-там, возник-щим при увелич-и числа работ-щих сотруд-ков, тесно примык-т еще неск-ко
важных соц-но-психологич-х закономер-тей, каждая из к-рых по-своему разворач-т эту тему. И
наиболее значимая из них - это эксперимент-но установ-ный в соц-ной психологии "Loaffing effect",
"эф-т бездельника" (137).
Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к
психологическим свойствам конкретного ч-ка, приходящего на работу. Вы м. сколь угодно
тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если вы отберете самых
работящих, ответст-ных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все
равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А
именно - достаточной для всех рабочей загрузки.
Ч/б понять суть этого эф-та, представьте себе, что вы один нах-тесь без дела среди напряж-но
работ-щих вокруг вас людей. И не как наблюд-ль - всем известно, что вы д. делать одно общее
дело. Естест-ное чувство, к-рое возник-т в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто
нет, ее вам физически не хватило. Естественно, м. попытаться сделать вид занятого ч-ка, неск-ко
раз с утомленным видом выйти на перекур, но эти маневры не замаскир-т надолго реального
положения вещей. И оказ-ся, что практически любой ч-к в подобном случае прибегает к потряс-
щему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы др-го ч-ка, ч/б его
собст-ное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу неск-ких ч-к. В возникающем
хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувст-ть себя намного легче - ведь
это ситуация разделенной ответст-ти "не я один такой". И чем меньше в орг-ции рабочая загрузка,
или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабат-т в ней этот
самый эф-т, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпор-вной культуры, в
"привычку организации".
"Я тут взял недавно в фирму 15 специалистов, - с гордостью рассказывал нам при
очередной встрече рук-ль, - Уникальные специалисты. Единственные в своем роде. Очень
большая удача. Правда, работы для них пока нет, все, что н., подойдет где-нибудь ч/з 2-3
месяца. Ну пусть пока посидят у меня, оклады я им дал хорошие". Ч/з полгода он со скандалом
разгонял это подразделение: "Не м. работать. Им все условия создали, только давай
результат. Месяц проходит, другой - никакого выхода!"
Бороться с последст-ями долговрем-го дейст-я этого эф-та почти бесполезно. Нам известен не
1 случай, когда опытные менеджеры, принимая в упр-ние подобные струк-ры, просто-напросто
создавали в другом месте аналогич-е подраздел-е с крайне небольшим штатом и затем, когда это
подразделение нач-ло дейст-ть эф-вно, просто сокращали пораженные "эффектом бездельника"
органы. Но это - тяжелый хирургич-й метод лечения. Единст-ная же эф-вная терапия - стремиться
удерж-ть минимально необх-мый штат сотруд-ков. М. б., даже на одного ч-ка меньше, чем н.
Оплата сверхуроч-х работ и поощр-е проявлений "труд-го героизма" в таких случаях б. оправд-ны
вполне, позволяя избежать потенц-ных потерь от расцвета "эф-та бездельника".
И другие эффекты отношений...
Практически невозможно перечислить множество других социально-психологических
закономерностей и явлений, к-рые в той или иной мере м. влиять на особенности взаимодействий
м/у людьми, характер складывающихся м/у ними отнош-й, их поведение на рабочем месте. Здесь
следует принимать во внимание буквально все - от факторов орг-ции пространства до глубинных
мотивов каждого отдельного сотруд-ка. Нам доводилось встречаться с конфликтами, к-рые
возникали из-за простой нехватки в орг-ции неск-ких стульев или писчей бумаги, из-за того, что
люди месяцами б. вынуждены работать, сидя практически в упор лицом друг к другу. Спады или
подъемы активности м. зависеть от манеры общения и стиля делового костюма, эффективность
совещания - от формы рабочего стола рук-ля, готовность принять его распоряжения - от места, в к-
ром оно б. отдано и т.п. К примеру, Энтони Атос приводит целый список подобных простейших
факторов, к-рые почти автоматически определяют оценку людьми социальных ситуаций, своего
положения или положения других людей, мотивацию достижения и тому подобные вещи. Так,
оказывается, что:
БОЛЬШЕЕ считается лучшим, чем МЕНЬШЕЕ (здание, офис, кабинет, автомобиль,
телевизор, драгоцен-ть и др.)
ОТДЕЛЬНОЕ лучше, чем ОБЩЕЕ
РАСПОЛОЖЕННОЕ ВЫШЕ лучше, чем РАСПОЛОЖЕННОЕ НИЖЕ
НАХОДЯЩЕЕСЯ БЛИЖЕ лучше, чем НАХОДЯЩЕЕСЯ ДАЛЬШЕ
ДОРОГОЕ лучше, чем ДЕШЕВОЕ
ЧИСТОЕ лучше, чем ГРЯЗНОЕ
УНИКАЛЬНОЕ лучше, чем ТИПОВОЕ
КРАСИВОЕ лучше, чем УРОДЛИВОЕ
ОЧЕНЬ СТАРОЕ или ОЧЕНЬ НОВОЕ лучше, чем НЕДАВНЕЕ (см.109).
При всей примитивности этого списка, по его прочтении становятся понятнее ситуации, когда один
менеджер, имеющий чуть более высокий статус, систематич-ки "крадет" у другого доставшееся тому
большое кресло; когда предостав-ние кому-то отдельного помещ-я для работы читается остальными как
признак особого благоволения; когда начальство автоматич-ки стремится занять более высокие этажи в
многоуровневых помещениях, и так далее и так далее. И нарушение этих канонов непременно б.
вызывать те или иные наруш-я в сложившихся отнош-ях.
Примечательно, что при встрече с профессиональными западными менеджерами многие из них
поражали нас глубоким знанием не соц-ной психологии как таковой, а именно таких вот простых и дейст-
ных эф-тов, имеющих практич-кое значение для их повседнев-й работы. И не просто знали, но и умели
эффективно исп-вать, обходить острые углы, указ-ть другим на опасности, если в принимаемых теми
решениях не учит-лась возмож-ть влияния таких фак-ров. И каждый раз за этим стояла не просто прак-
ка, но активное стрем-ние постоянно соед-ть прак-ку с обуч-ем, искать знание, объясн-щее опыт, и
развивать это знание, пригодное для разв-я опыта, новых проб, новых действий, новых достиж-й. По-
видимому, такое же поним-е со временем неизбежно придет и к активно растущим российским професс-
лам в упр-нии бизнесом. И соц-льной психологии н. б. готовой к ответу на этот запрос.
Эффект "Empowerment"
При построении отношений м/у работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные
политики и кадровые стратегии. Кто-то м. строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или
дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще
не строить никаких отношений. Об этих вариантах у нас пойдет еще речь в следующей части этой
книги. Подчеркнем лишь, что во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные
стратегии по отношению к персоналу.
Первая из них связана с отнош-ем к наемным сотруд-кам как к "смен-м перчаткам". Наним-мому на
работу ч-ку предостав-ся минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает т-ко до
тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетв-т предъяв-мым треб-ям. В тот момент, когда к его работе
возник-т какие-л. претензии, либо, тем паче, когда он сам пыт-ся предъявить претензии к "хозяину", он
тут же увольняется и замен-ся новым сотруд-ком.
Так сегодня работ-т множ-во самых разных коммерч-х предпр-й, от известной петербургской
обувной фабрики, за год по неск-ко раз смен-щей работ-ков на произв-ве, до мелких коммерч-х лавочек
на ВВЦ в Москве, владельцы к-рых за бесценок наним-т бесправных продавцов из числа беженцев,
иммигрантов с Украины и Молдавии и т.п.
Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца"
рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует
прежде всего признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для
Бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных
льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения
отношений со своими сотрудниками.
Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной
перспективе и применима т-ко в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой
квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком
к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих
случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предприним-лю важно просто
заработать деньги как м. быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия м. и оправдать
себя.
Противополож-я линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и
содействие в росте квалиф-ции, привяз-ние его к фирме зарплатами, льготами и персп-вами в расчете
на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия треб-т больших затрат, она тяжела
для Бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обесп-ть бизнесу надежное будущее, стаб-ный
рост, высокий ур-нь кач-ва и надеж-ти в работе.
В какой мере эти ожидания оправданны - большой вопрос. И с точки зрения опыта бизнеса, хороший
рез-т вполне м. лежать как раз посередине м/у этими линиями. Повторим еще раз, что выбор любой из
этих стратегий - дело вкуса, позиции и жизненного опыта Предпринимателя.
Но как бы то ни б., в душе каждого Бизнесмена живет мечта о том, ч/б сотруд-ки его фирмы
приходили "на работу как на праздник", ч/б они сами решали все возник-щие проб-мы, ч/б они любили
свою фирму и ценили его, рук-ля, деловые кач-ва, ч/б они проявляли инициативу и постоянно
изыскивали новые возмож-ти для роста, ч/б не приставали к нему с воп-сами о зарплате и очередных
должностных позициях, ч/б не конфликтовали на пустом месте, ч/б любили клиента и клиент их любил
и т.д., и т.д.
Мечтать, конечно, не вредно. Но оказ-ся, что эта мечта м. осущест-ся в действит-ти, причем даже не
в отдельно взятые промеж-ки времени, когда фирма, ценой напряж-я всех сил идет "на прорыв", а как
обычный стиль жизни орг-ции. И именно это сост-е у наших западных коллег наз-ся трудно
переводимым словом "empowerment", к-рое использ-ся в достаточно широком диапазоне смыслов: от
простого "делегир-я", "передачи полномочий" до - "воодушевления", "придания мощи", т.е. усиления
потенциала дейст-щей орг-ции за счет макс-льной мобилизации ресурсов ее сотрудников.
Разумеется, такое состояние не м. б. достиг-то, как в волшебной сказке о щуке, "вдруг" и сразу. Его
достиж-е треб-т длит-ной и серьезной работы, но и эффект м. превзойти все ожидания. Т.к. он
относится к классу так наз-мых "синергических" явлений, т.е. таких, к-рые способны высвободить
потенциал, намного превосх-щий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе.
Работа по достижению такого состояния требует реализации, как минимум, трех дополняющих друг
друга шагов.
Шаг первый: работа с мотивацией
Как бы ясно ни понимал рук-ль возможности и направления развития своего бизнеса, как бы ни б.
точно опр-ны цели и задачи для людей и подразделений, как бы прав-но ни сформулир-л он пункты и
ни задал сроки программы действий, в конечном счете воп-с о достижении и качестве рез-та все равно
упирается в людей - тех менеджеров и рядовых сотрудников, к-рые возьмут на себя роль исполнителей
этих дел.
М. вспомнить множ-во ситуаций, в к-рых благие намерения рук-лей заканчивались столкновением
с этой проблемой. Так, в одной из торговых фирм рук-ль с возмущением рассказывал о безобразном,
с его точки зрения, поведении персонала: люди, несмотря на прямые и неоднократные указания рук-
ва, разговаривали с кл-тами по телефону с ленцой и свысока, не спешили поднимать трубку,
неделями затягивали вып-ние простых поручений и, что уж совсем добило рук-ля, развели в офисе
ст-ко мусора, что он стал похож на загаженное кафе. "Неужели это так трудно, - кипел рук-ль, - не
бросать бумагу мимо урны или убирать с чайного стола немытые чашки, не дожидаясь, пока
вечером придет уборщица. Ведь у себя дома они так не делают!"
Но в том то и дело, что создать у наемных работ-ков отнош-е к окруж-щим стенам и делу, к-рое там
делается, как к собст-ному дому и собст-ному делу - это отдельная и вполне самост-льная задача
бизнесмена и менеджера. Эта задача не решается сама собой. Не велик эффект и от негативных
эмоций рук-ля, угроз и криков, штрафных санкций и тому подобных методов давления. Не всегда легко
отличить создаваемую видимость работы от реального дела, а у ч-ка, работающего под давлением,
нет особых стимулов проявлять свои лучшие качества.
Но и стимулы стимулам рознь. "У меня нет проб-м с персоналом, - заявлял нам как-то один из рук-лей
крупной холдинговой стр-ры. - Я плачу им такие высокие з-платы, к-рых больше нигде нет". Сегодня этот
некогда именитый холдинг практич-ки незаметен на горизонте, и при всем желании никак нельзя сказать,
что рук-ль вместе со своими дорогими сотруд-ками совершил рывок вперед, исп-зовав множест-ные
ресурсы своей орг-ции.
Действительно, заработная плата - важнейший стимул и мотив для многих работников во всех
странах мира. Это подтверждают и данные социологического исследования ценностей, приведенные в
этой главе. Но из того, что зарплата - сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул
единственный. И кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше
зарплата - тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.
Разнообразные исслед-ния уже давно устан-ли, что заработная плата проявляет свою стимулир-щую
роль т-ко в относ-льно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая опр-ной величины,
она не просто перест-т дейст-ть поз-вно - даже наоборот, м. привести к сниж-ю актив-ти работ-ка.
Обнаружить эту самую "дельту", в пр-лах к-рой зарплата дейст-льно работ-т как стимулир-щий мех-зм,
прямая задача каждого менеджера.
Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь
глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то м. б.
ориентирован на стабильность, и для него б. в первую очередь важны все факторы,
свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны
мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет
работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже б. иметь большую
рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и персп-вных возмож-тей. Кто-то ориентир-н на
статус и возможность должностного роста, и он готов переходить с места на место даже с потерей
зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую долж-ть. Кто-то - как правило, это
очень квалифицир-ные специалисты - сильно мотивирован еще и содержанием работы, и, невзирая ни
на какие деньги или статусы, не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет
бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматр-ся к
тому, как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена там система
питания, какие отпуска предостав-т фирма, существует ли там "социальный пакет" льгот (страховки,
компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся
отношения и людей, с к-рыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими
мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...
Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, ч/б обрис-ть встающую перед рук-лем
трудную задачу. Мало того, что все эти виды мотивации с той или иной силой представ-ны практич-ки в
каждом работ-щем ч-ке. И самому ч-ку зачастую не просто разобр-ся в приоритетах собст-ных мотивов.
Работа очень интересная, но, вот беда, платить за нее собир-ся мало и ездить придется далеко.
Зарплата высокая - но люди там мне не нравятся, да и фирма заним-ся слишком рискованными
делами. Здесь м. учиться, но надежды на статусный рост появятся т-ко ч/з неск-ко лет, а так долго
ждать невозможно…
Рук-лю же, для того ч/б достичь желаемого эффекта, необх-мо максимально полно задействовать
все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, да еще
и учитывая, что со временем весь этот калейдоскоп мотивов м. измениться, и тогда всю с-му
мотивации н. б. перекраивать.
Приведем неск-ко пр-ров из наших рабочих отчетов, к-рые впрямую кас-ся сложных проблем этой
динамики.
"Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников орг-ции в целом нах-ся в
достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого кач-ва
исполнения во многих случаях не приходится.
Основное впечатление от бесед с персоналом - это "отбитые руки", нежелание проявлять
инициативу за узкими рамками определившихся зон ответст-ти, мотивированность страхом при
почти полном отсутствии подкреплений за достижения".
"Из известного набора рабочих мотиваций в компании безусловно доминир-т 2: это мотивация
стабиль-тью и социальными благами - для основного большинства сотруд-ков и "мотивация
достижений" (карьерные амбиции) и денежная мотивация - для другой, меньшей части.
Примечательно, что система льгот в компании развита наст-ко сильно, что у части
сотрудников вызывает уже обратный эффект - чувство неловкости и реакции типа "лучше бы нам
платили премии в зависимости от доходов". Хорошая установка руководства Компании на заботу о
людях сегодня становится одним из тормозов развития, превращаясь из стимула актив-ти (как
это б. в начале) в фактор подкреп-ния иждивенч-х тенд-ций".
Разумеется, "взвешивание" мотивов и поиск оптимальной системы управления персоналом, в к-рой
каждый сотрудник достигал бы своих целей в той мере, в какой орг-ция решает свои задачи развития -
не самая простая работа. Она требует, ч/б кто-то в орг-ции, если не сам рук-ль, то его служба
персонала, вели систематический анализ мотивации сотрудников. Но если это делает рук-ль, то ему за
многообразием ч-ских устремлений и требований, за пониманием забот людей, важно не забывать и
целей своего бизнеса. О том, что это иногда происходит, свидетельствует выдержка из еще одного
отчета.
"Представ-ся, что ключевой проблемой работы с персоналом Компании на данном этапе ее
развития м. б. решение воп-са “кто для кого?”: люди для орг-ции или орг-ция для людей? В ходе
консультационного семинара неоднократно возникали моменты, когда часть ведущих сотруд-ков
недвусмыс-но заявляла приоритет второй позиции. Б. заметно также, что рук-ль Компании в знач-
льной мере поддается этим мнениям и след-т в напр-нии оказ-мого давления, хотя это уже
начинает вступать в противоречие с провозглашаемыми им задачами развития и треб-ниями
развиваемого бизнеса. И хотя не вызывает сомнений, что индивидуальные интересы и ценности
сотруд-ков д. б. макс-льно полно учтены и интегр-ны с интересами и ценностями орг-ции,
представ-ся, что Компании не следует повторять ошибок псевдодемократического развития
ситуации в России в целом".
Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не м. б. решена сугубо
психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый рез-т т-ко в части диагностики
мотивов. Реальный же рез-т м. б. получен только за счет одновременной опоры на продуманные
методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как
методы оплаты труда, так и многочисленные "нематериальные" виды поощрения, привлечение
возможностей многих современных методов управления, например, системы управления по
результатам. В итоге же руководитель может получить вместо калейдоскопа разбросанных и
противоречащих друг другу мотивов и интересов нечто подобное тому, что происходит с
металлическими опилками в силовом поле магнита. Магнитными линиями при этом должны выступать
стратегические цели развития бизнеса.
Шаг второй: вовлечение персонала в управление фирмой (партиципация)
"Мое дело маленькое. Скажут принести - принесем.
Скажут отнести - отнесем".
Многим из нас хорошо знакома по опыту эта рабочая философия. Мы вспомнили об этой
поговорке в связи с тем, что любая, даже самая эффективная работа с мотивацией еще не решает
другого значимого для развития бизнеса вопроса - стимулирования инициативы сотрудников, орг-ции и
самоорг-ции их работы не в "реактивном" режиме ("ре-активном" в смысле реагирования т-ко на
случившиеся события и возникшие проблемы), а в режиме опережающего планирования и действия,
самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.
Ч/б такая иниц-ва б. возможна, а главное, для того, ч/б она б. уместна и работала на пользу дела,
необх-мо прежде всего, ч/б сотруд-ки, от к-рых ожид-ся подобное проявление инициативы, б. в курсе
стратегич-х планов и программ разв-я бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разраб-ке
таких планов и программ.
В течение нескольких месяцев мы наблюдали на одной из коммерческих фирм весьма
впечатляющую ситуацию. Рук-ли фирмы, яркие представители того ч-ского типа, к-рый
именуется "генераторы идей", разработали неск-ко перспективных направлений дальнейшего
развития фирмы. Собрав совещание ведущих менеджеров, они изложили суть своей концепции,
спросили, есть ли у людей вопросы, ответили на них и завершили совещание фразой: "Ну, раз все
ясно, давайте, действуйте".
Следующее совещание б. собрано ч/з неделю. Еще одно - еще ч/з неделю. И так на протяжении
неск-ких месяцев. На каждом из них вновь обсуждалась концепция, вновь уточнялись нек-рые воп-сы,
вновь звучал лозунг: "Давайте, действуйте", - но ничего не происх-ло. Дела продолжали делаться
так же, как они делались до сих пор, рез-ты - оставаться прежними, действия менеджеров, всегда
достаточно активных, столь же активными. Не б. т-ко изменений....
Причина этой картины прозаична и проста. Для того, ч/б люди изменили что-то в своей работе, н.,
ч/б они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что рук-ли придумали нечто новое, еще не
является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если
они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи
время от времени возникают противоречия м/у собой и что никто не интересуется всерьез их мнением
по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть "они" (заметим, здесь опять работает
мощный социально-психологический эффект "мы" и "они") разберутся м/у собой, придут к единому
мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним
все это.
Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение неск-ких
10-летий развивает и совершенствует практику "вовлечения персонала в управление делами фирмы",
к-рая, впрочем, обычно именуется там более коротко - "партиципация" (см.131, 134, 147). Изучению
этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие
соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности
партиципации.
В чем состоит психологич-й смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же
совещания. Если бы менеджеры, присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, б.
вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря
следующим обстоятельствам.
Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, к-рая
представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более
обоснованным и надежным.
Во-вторых, если бы высказанные каждым участ-ком мнения и предлож-я хоть в какой-то мере б.
услышаны другими и нашли отраж-е в полученной программе, то исчез бы эффект "мы" и "они" и для
менеджеров-участ-ков произошло бы присвоение программы - "это наша программа", "это мы ее
сделали", "здесь есть мои идеи". Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.
Наконец, в-третьих, каждый раз, когда ч-к высказывает собственное предложение, свое мнение по
поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответст-ть за обоснованность своего мнения. А
значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответст-ти за практическую реализацию своего
предложения. Эта ответст-ть как раз и способна породить "опережающую инициативу", поиск способов
что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.
Т.о., как мы видим, весьма простые изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми
способны породить эффекты, потенциал к-рых трудно переоценить.
Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика "партиципации" предусматр-т 3 различных
уровня вовлеч-я персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них - тот самый, на разборе к-рого мы
сейчас остан-лись. Это - участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы
выработки и принятия решений, аттестацию профес-льных качеств, работу по распределению
социальных льгот и т.п. По исслед-ям западных спец-стов, даже самые простые формы вовлечения
сотруд-ков в процессы обсужд-я и принятия решений на фирме приводят к росту удовлетворенности
работой, повышают критическое отношение к конфликтам (см. 147).
Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вар-т не обяз-
льно предпол-т вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтерес-ет всех в достиж-и
конечных рез-тов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты и имеет смысл
остановиться на них несколько подробнее.
Самый простой и широко известный из них - это "процент от продаж", к-рый предлагается обычно
сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п.
Это - достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, рез-т после внедрения
соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие рук-ли,
испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не
срабатывает с продавцами, работающими коллективно - в торговых залах, салонах и пр. Типичная
проблема, возникающая в таких ситуациях, - это "соревновательный эффект", активное развитие
конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов м/у ними по
поводу того, "чей это клиент". Хотя данная проблема не д. обесценивать эффективность данной
системы в целом, все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер, способных снизить
конкурентность: выработать совместные правила "установления очередности" в работе с клиентами,
предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных
ситуаций и т.п.
Гораздо реже, но все же м. встретить варианты, когда эф-вность работы подобных систем
наталк-лась на жадность, зависть или нежелание б. хоть в чем-то превзойденными со ст-ны
высших менеджеров орг-ции. "Я прекрасно понимаю, что эта система действует, что я получаю
дополнительную прибыль, что они хорошо работают и все прочее, - возражал на наши аргументы в
поддержку принципа оплаты "от продаж" владелец одной из орг-аций после первых месяцев ее
действия. - Но я же не м. допустить, ч/б они получали больше меня или моих соучредителей!
Поэтому в этот раз я им ст-ко не заплачу - а потом посмотрим". Это б. в тот месяц, когда фирма
выдала рекордное кол-во продаж за все время своего существования. Н. ли объяснять, что такой
рез-т больше не повторялся.
Из этого примера видна еще одна важная тонкость простой с виду с-мы процента от продаж:
исполнители приобретают вместе с ней очень важную возмож-ть – планир-ть свои рез-ты, ставить
перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле, из рядовых исп-лей они превращ-ся пусть в
небольших, но – предприним-лей, соотв-но повышается активность, готовность к риску и - сознание
взаимной ответст-ти. Поэтому, когда безответст-ми оказ-ся те, кто предложил им подобные пр-ла игры,
они, естест-но, тут же выходят из игры сами.
Определенной разновидностью этого варианта м. б. участие целого подразделения в доходах
компании. Очевидны преимущества этого варианта перед предыдущим: здесь снимается
"соревновательный эффект" на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он м.
переноситься на уровень соревнования и борьбы м/у подразделениями. Однако на этом уровне он уже
гораздо более управляем и, более того, способен дать ощутимый дополнительный энергетический
эффект. Кроме того, если вариант "процента от продаж" в принципе б. применим т-ко к коммерческим,
"продающим" или, иначе, "деньгодобывающим" подразделениям, то в варианте участия в доходах
фирмы м. б. задействованы и "обслуживающие", инфраструктурные подразделения, такие, например,
как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т.п.