Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
Мотивация достижений - это, собственно говоря, и есть стремление ч-ка добиваться успеха в
жизни, вырастающее из базовых потреб-тей в признании, уважении и социальной значимости. Сложная
по своему происхождению, тщательно исследованному в работах автора этого понятия Д.С. Мак-
Клелланда, мотивация достижения не менее сложна и по своему внутреннему составу. Как пишут в
этой связи Д. Мак-Дэвид и Г. Хэрари: "Высокое стремление к персональному успеху м. б. составным
продуктом, состоящим из тревожности и страха неудачи, стремления к знаниям и компетентности,
желания создать собственное окружение в жизни по своему вкусу, желания обладать социальной
властью над другими, конкурентного стремления превзойти в деле других и т.п." (137, с.60). Образ ч-ка,
отлич-щегося высокой мотивацией достижений, в обыденном сознании устойчиво ассоциир-ся с
авторитетностью, компетентностью, агрессивностью и доминантностью. Исследования, проведенные в
самых разных нац-ных культурах, как правило, подтвержд-т наличие связи выраж-ной мотивации к
достижению с достижением успеха в предприним-ских начинаниях, причем рез-ты, получаемые
людьми с высокими уровнями мотивации такого рода часто оказ-ся более устойчивыми во времени (см.
напр. 148).
Уровень притязаний - это, образно говоря, "высота планки" тех целей и достижений, к-рых
намеревается достичь ч-к. "Я д. б. отличником" или даже: "Я д. б. лучшим среди отличников", или же:
"А мне и в троечниках неплохо" - такими м. б. варианты уровней притязаний уже в школьной жизни.
"Хочу стать генералом" или: "Б. работать, как все, на заводе" - это вар-ты уровней притязаний
относительно более глобальных жизненных целей.
Важное обст-во, на к-рое указывают многочисленные работы, посвященные разработке этих двух
психологич-х понятий, - наличие драматических перипетий, постоянно возникающих в рез-те
столкновения двух составляющих мотивации достижения: стремлений и желаний ч-ка, с одной
стороны, и реальных свидетельств успехов и неудач конкретных действий ч-ка - с другой.
Полководцами хотели стать многие, но выигрывать бои удавалось далеко не всем, также как не всем
нам удавалось по жизни всегда б. отличниками, победителями в спортивных состязаниях или
конкурсах, донжуанами или лоллобриджидами, успешными воспитателями своих детей или
бизнесменами. Мы обречены в жизни не т-ко на успехи, но и на неудачи, и в зависимости от того, как
мы реагируем на них, склад-ся характерные особ-ти и нашей мотивации достиж-я, и нашего уровня
притязаний.
Особенность ч-ской природы заключается в том, что на стыке между нашими притязаниями и
суровыми требованиями действит-ти нах-ся некий посредник - самооценка ч-ка, вооруженная мощным
психологическим инструментарием. Это - приписывание причинности событий (детально описанные в
теориях каузальной атрибуции и локуса контроля), изощренные способы разрешения когнитивных
диссонансов и т.п. Призвание самооценки - контролировать и разрешать несоответствия, возникающие
между желаниями ч-ка и его "образом Я", с одной стороны, и "обратными связями" от окружающей
действит-ти - с другой. И делать она это м. очень по-разному - либо усиливая мотивацию достижения
("Я не пробежал эту дистанцию первым, но я все равно хочу б. чемпионом - значит, мне н. больше
тренироваться"), либо - снижая, вовсе подавляя или трансформируя ее ("Ну не получается в беге. Так,
м. б., мне и не н. б. великим спортсменом. Зато я б. самым умным и великим ученым..."), либо -
опротестовывая саму реальность ("Просто в этот раз у меня жали кроссовки и судили неправильно..."),
либо - разрушая саму себя и занимаясь "самоедством" ("Я - жалкая, ничтожная личность...").
В рез-те подобных действий самооценки у ч-ка, наряду с мотивацией достижений, повышающей
его реальную активность в направлении достижения цели, м. сложиться и совершенно обратный
вариант мотивации - детально описанный Аткинсоном мотив избегания неудачи как тормозящая сила.
Именно его проявление мы наблюдали, например, в приведенной выше ситуации с группой
безработных. Классические следствия интенсивного развития такого мотива - это варианты "избегания
реальности" и уклонение от решения любых практических задач, в к-рых ч-к не видит гарантии
успешного достижения рез-та, а в самых крайних случаях - "бегство от реальности" с помощью
алкоголя, наркотиков, психосоматических заболеваний и т.п.
По счастью, природа создала ч-ка т.о., что в норме он демонстрирует определенный запас
прочности по отнош-ю к этим последним реакциям. Как показали исследования Шнайдера и других
авторов (см. 92, т.2, с.243), в различных экспериментах, сравнивавших объективную вероят-ть наступл-
я каких-л. событий и субъективную оценку ч-ком вероятности успеха действий в этих же условиях, эта
субъективная вероятность имела устойчивую тенденцию к постоянному завышению - кроме наиболее
трудной части шкалы вероятности успеха. Из чего следует, что в массе своей люди все же - оптимисты,
предпочитающие перестраховывать свою самооценку лишь в наиболее трудных ситуациях. Кстати,
этот рез-т замечательно иллюстрирует и одну из особенностей жизненного пути многих известных нам
предприним-лей. Многие из них и в мыслях не представляли себя в бизнесе, внутренне полагая, что
эта дотоле неизвестная им деят-ть относится к той самой части шкалы, где вероят-ть достижения
успеха минимальна. Лишь убедившись более или менее случайным образом, что совершить успешную
сделку не так сложно, как это представлялось со стороны, они с помощью своего первого случайного
успеха получали заряд оптимизма, достаточный для того, ч/б начать всерьез заниматься своим делом.
Сильно упрощая ситуацию применительно к проблеме активности в бизнесе, м. резюмировать суть
рассмотренных идей в виде достаточно простой формулы:
Активность = (Мотивация достижения)/(Избегание неудач)
Иначе говоря, актив-ть б. тем выше, чем сильнее развито у ч-ка стремление к достиж-ю
поставленной цели и чем ниже вероят-ть того, что его самооценка б. реагировать на текущие события
по принципу избегания неудач.
Теоретические исслед-я Мак-Клелланда и других авторов создают хорошую основу для понимания
многих процессов, происходящих в бизнесе, а также и для понимания сути множества работ,
посвященных бизнесу.
В контексте этой формулы м. б. понятен, например, тот эффект, к-рый в мире бизнеса в свое
время произвела популярная работа Наполеона Хилла "Думай и богатей", изданная впервые в 1937 г.
и выдержавшая с тех пор 42 издания только в США (см.94). Еще до появления работ Мак-Клелланда и
его коллег Хилл на основе своего опыта работы в бизнесе сформулир-л практически ту же идею:
основа успеха бизнесмена - это концентрация желания и энергии на достижении цели и преодоление
всех и всяческих разновидностей страха, живущего в ч-ке. "Воистину, нет ничего, чего не смогли бы
преодолеть вера, соединенная со страстью!" - так завершает Хилл рассказ о, пожалуй, самом трудном
случае в своей жизни, историю о том, как он смог помочь своему практически глухонемому от рождения
сыну стать не просто нормально функционирующим ч-ком, но и успешным бизнесменом. Хар-рно, что,
говоря о "шагах к успеху", Хилл, по сути, описывает самые разнообраз-е виды мотивов и энергий, к-рые
м. б. задейст-ны в этой работе. Среди них - отчетливое желание, вера в себя, подкреп-мая при необх-
ти самовнушением, энергия фантазии и воображ-я, сила планир-я и интеллекта, доверие к интуиции и
так далее, вплоть до сексуальной энергетики в различных ее проявл-ях - от сексуальной привлекат-ти
до сублимации и простого умения любить свое дело, своих клиентов, своих партнеров и конкурентов.
Незатейливая по форме, но глубокая по содерж-ю работа Хилла породила, как это обычно бывает,
множ-во книг-подражаний, большая часть из к-рых непременно имеет подзаголовок типа "Простой
способ добиться успеха в бизнесе", "Верный путь к успеху в бизнесе" и пр. Характерное
содержательное отличие подобных пособий состоит в том, что в них, как правило, обнаруживается
достаточно поверхностное знакомство авторов с бизнесом, практически отсутствует материал для
размышлений, зато усилена "рецептурная часть", где с надлежащим апломбом подается "абсолютно
надежный и проверенный метод" достижения успеха, на поверку оказывающийся очередной
разновидностью техник аутогенной тренировки, методом "творческого решения задач", упражнениями
нейролингвистического программирования и им подобными.
Приведем характерный в этом отношении пример - оглавление одной из книг с подобным
подзаголовком.
"Преодолевайте стрессы и расслабляйтесь"
"Увеличивайте вашу энергию и преодолевайте утомление"
"Чувствуйте себя увереннее и имейте высокое чувство собственного достоинства"
"Ставьте себе цели и достигайте их"
"Совершенствуйте ваше мастерство и творческую энергию" "Создайте индивидуальность и
желаемый имидж"
"Поймите других людей, и вы сможете улучшить ваши взаимоотношения и быть более
убедительным при побуждении других людей к действию"
"Решайте проблемы и пробуйте решения"
"Улучшайте ваше здоровье и избавьтесь от вредных привычек" (см.78)
И за всем этим обилием полезных советов - простейшая техника самовнушения под громким
названием "техника силы ума" и философия, лучше всего парафразируемая известной народной
пословицей - "Кто не курит и не пьет, тот здоровеньким (в данном контексте - "богатеньким") умрет".
Впрочем, все советы, приведенные в оглавлении, действительно правильны и хороши, и - кто знает? -
может быть для кого-то реально полезны.
Но практикующим психологам лучше, чем кому бы то ни б. известно, как велика дистанция м/у
самым верным советом или благим пожеланием и реальным превращением его в мотив,
побудительную силу действия. Пожалуй, лишь весьма незначительная часть людей, испытывающих в
жизни те или иные проблемы, не понимает головой, как н. б. бы правильно действовать чтобы решить
их. Но трудность ситуации обычно в том и состоит, что, понимая головой, что именно н. делать, люди
не м. собрать в себе силы и энергию для того, ч/б действовать в этом направлении. И это - истинная
проблема мотивации.
Попробуем в связи с этим увидеть, что происходит с мотивами и активностью бизнесмена в его
текущей деят-ти, какие реальные сложности возникают в его повседневной практике, каким именно
образом концентрируется и рассеивается его энергия действия.
Обратим, прежде всего, внимание на следующее обст-во. Опираясь на данные исследований,
свидет-щих, что у большой части успешных бизнесменов действит-но отмечается развитая мотивация
достижения, многие авторы однозначно считают ее необх-мой исходной предпосылкой достижения
успеха в бизнесе. Наш опыт, однако, заставляет нас относиться к этому вопросу гораздо осторожнее и
утверждать, что такая мотивация м. стать рез-том, к-рый формируется на пути достиж-я успеха; более
того, эта мотивация не есть нечто стабильное, постоянное по своему уровню и качеству, она
представляет собой достаточно динамичное образование, способное изменяться по интенсивности,
содержанию и наполнению от очень высоких уровней до почти полного падения, переходя едва ли не в
депрессию и вновь стремясь к возрождению и новым возможным падениям.
Для понимания этой динамики важно вспомнить классич-ю формулир-ку теории деят-ти А.Н.
Леонтьева, утверждавшего, что мотив, с одной стороны, связан с потребностью ч-ка, придающей
мотиву свою энергетику, с другой же - он связывается с предметом потребности, превращаясь т.о. в
цель. Мотив м. б. "опредмечен" в разных целях. Чувство голода м. удовлетворить, съев кусок хлеба со
стола или заказав роскошный ужин в ресторане. Жажду славы и признания м. удовлетворить, став
публичным политиком, бизнесменом или героем-любовником. В зависимости от того, наск-ко точно
избранный в качестве цели предмет соответствует реальной внутренней потребности, способен
удовлетворить ее, б. соответственно высока или низка энергия действий в направлении этой цели. И
если анализ самих потребностей, к-рые обычно не так-то легко осознаются - это задача самых
глубинных напр-ний психологии, от психоанализа до экзистенциальной психологии, то, что происходит
с целями, лежит на более поверхност-м и, соответственно, наблюд-мом практич-ки невооруженным
глазом уровне. Поэтому следующий наш шаг б. сделан именно в этом напр-нии - к анализу процессов
постан-ки целей в бизнесе.
Целеполагание и активность в бизнесе.
Использование понятия "мотивация достижения" применительно к объяснению активности
человека бизнеса "в лоб" заставляет предположить, что чем больше исходная сила мотива "хочу стать
успешным бизнесменом", тем больше вероятность успешного достижения цели. Однако в практике
бизнеса далеко не все участники этой игры изначально задаются подобной целью.
Действит-но, вспомним хотя бы неск-ко историй о начальных этапах вхожд-я предприним-лей в
бизнес, привед-ных в предыдущей главе. Из этих историй явст-но след-т, что часть людей попала в
бизнес просто случ-но, часть - под давлением обст-в, но мало кто из этих людей исходно строил
наполеоновские планы о том, каким великим д. стать его дело. Реальным источ-ком актив-ти для множ-
ва людей в подоб-х ситуациях выступал не ст-ко "образ жел-мого будущего", ск-ко, напр-р, отчаяние или
безнадеж-ть персп-в в слож-шейся жизн-ной ситуации.
Эта ситуация, по-видимому, особенно характерна для сегодняшнего российского бизнеса, и тому
есть свои причины. Одна из них, самая очевидная, неоднократно отмечалась различными авторами.
Состоит она в том, что мысленно сказать себе фразу "Я хочу б. бизнесменом", - многим мешает
негативный образ бизнеса и бизнесмена, культивир-шийся в социуме в течение многих 10-летий. Причем
это относится не т-ко к советской эпохе. Ведь конкретизир-ть цель всегда проще, если сущест-т
позитивные пр-ры, образцы для подражания, некие "идеальные другие", на к-рых нам хотелось бы б.
похожими. Военный легко м. сказать себе: "Я хочу б. в своем деле не меньше, чем Наполеоном", или -
Клаузевицем, или - графом Суворовым, или - маршалом Жуковым. Короче, у него есть достаточно
большое кол-во позитивных образов, образцов повед-я, с помощью к-рых он м. конкретизир-ть свою
цель, постр-ть свой собст-ный, подх-щий к его личност-м св-вам "образ жел-мого будущего".
В традициях российской истории бизнесмену сегодня выбирать особенно не из чего. Наиболее
известные и популярные образцы предприним-ства, такие как господин Чичиков из "Мертвых душ"
Гоголя или господин Бендер из "12 стульев" Ильфа и Петрова, при всей симпатии к ним, оставляют
достаточно сомнительное впечатление относительно способов и рез-тов их действий, а
многочисленные представители торгового сословия в пьесах Островского, от Дикого до Кабанихи,
равно как и мелкие ремесленники и фабриканты в изображении пролетарского писателя М. Горького
производят и вовсе ужасающее впечатление.
В рез-те, как отмечает В.Г. Рябков, опираясь на данные соотв-щих социологич-х исследований,
"...больш-во наших соотечественников смотрят на предприним-ля с изрядной долей подозрения.
Зачастую считают его просто спекулянтом, жуликом. Опросы населения свидет-ют о том, что
глубинного поворота в отечественном сознании в сторону позитивного отнош-я к экономич-м реалиям в
целом не произошло. По-прежнему многие с недоверием относ-ся к предприним-лям, бизнесменам и
не видят разницы м/у понятиями "предприимчивый" и "преступный". Ведь долгое время стереотип
бизнесмена как воротилы, стремящегося в целях личной наживы любыми ср-вами извлекать крупные
барыши, активно внедрялся и прочно осел в сознании больш-ва людей" (73, с.12).
Но это - контекст, создаваемый общественным мнением, та среда, в к-рой прих-ся дейст-ть
современному российскому предприним-лю. Конечно же, это давит на сознание, но при наличии
развитой мотивации достиж-я этим контекстом в той или иной мере м. попытаться пренебречь.
Проблема, однако, состоит еще и в том, что аналогичное состояние часто обнаруживается в сознании
самих бизнесменов и предприним-лей. Об этом, в частности, современный исследователь этой
проблемы И.В. Антоненко сообщает: "...В силу того, что долгое время личная инициатива б. наказуема,
а традиции предприним-ства прерваны, в соврем-ном предприним-стве существует специфическая
проблема. Отсутствие образца для идентификации приводит к кризису идентичности: люди не знают,
как им б. предприним-лями, каким набором профес-льно значимых кач-в обладать. В среде бизнеса
наблюд-ся хаотические попытки идентифицировать себя то с западным предприним-лем, то с отечест-
ным дореволюц-ным купцом и фабрикантом, то с соврем-ным кримин-ным бизнесменом..." (2, с.3).
Подобные проблемы идентичности Ч-ка бизнеса не проходят бесследно для процессов постановки
и достижения целей и способны самым прямым образом сказываться на его активности. Отсутствие
позитивного образа, помогающего построить привлекательную цель, приводит к появлению другой
проблемы, порождающей не менее серьезные последствия. Это проблема негативного определения
целей, целеполагания через отрицание.
"Надоело жить в нищете...", "Я понял, что в моей профессиональной области у меня нет будущего
и что н. заняться чем-то другим...", - подобные обоснования причин своего прихода в бизнес - типичные
варианты такой постановки целей. В них четко обозначено т-ко то, от чего ч-к хочет избавиться, но нет
практически никаких признаков того, к чему он хотел бы прийти. Априори, конечно же, предполагается,
что хорошим рез-том д. стать нечто обратное. Но ничего глубже формулировок типа "Хочу, ч/б все б.
хорошо", подозрительно похожих на "Хочу б. счастливым", в этих предполож-ях обычно нет. Следст-я
подобной постан-ки целей вполне предсказ-мы.
Нам никогда не забыть давней встречи с рук-лем некогда широко известной по рекламе
торговой фирмы. Расположенный на задворках остановленного и полузаброшенного завода, офис
фирмы являл собой полный контраст с окружающей обстановкой: ковры, картины, мрамор,
многочисленная охрана и, вместе с тем, ощущение какой-то пустоты и уныния во всем здании.
Здесь практически не звонили телефоны, не ходили, как это обычно бывает, люди с бумагами,
пустовали прозрачные переговорные комнаты. За открытой дверью кабинета с надписью "вице-
президент" мелькнула картинка: ч-к, в унылой позе гоняющий в компьютере какую-то из
популярных "игрушек". За дверью с надписью "Президент", куда нас подвел дежурный охранник,
оказался ч-к в почти такой же позе и тоже за компьютером. Однако то, как он начал разговор,
сразу выдало в нем делового ч-ка. Не став ходить кругами и задав лишь пару вопросов для
знакомства, он заявил следующее: "У нас проблема. Мы хорошо поставили дело. Товар закупается.
Машины идут караванами. Разбирается все почти с колес. Процесс отлажен, десяток ч-к на своих
местах решает все вопросы. М., конечно, еще увеличить объемы и обороты, но это принципиально
ничего не изменит. Нам стало скучно. Машинка крутится, деньги идут, их более чем достаточно.
Надо что-то делать дальше. Скажите нам как консультанты - что делать?"
К сожалению, дальнейший разговор не удался. На наши попытки хоть что-л. выяснить о нем
самом и других учредителях, их интересах и увлеч-ях неизменно следовал один ответ: "Про нас не
н. Это неинтересно. Вы скажите, что делать с бизнесом". После неск-ких подобных заходов обеим
сторонам стало ясно, что ситуация слишком походит на разговор слепого с глухим. Вежливо
пожелав друг другу успехов, мы разошлись.
Сегодня мало кто уже вспомнит о той компании, так же незаметно сошедшей со сцены, как и
множество других. Но уроки этой истории полезно понять и запомнить.
Попробуйте в качестве эксперимента спросить двоих-троих знакомых бизнесменов, зачем они
занимаются своим бизнесом. Скорее всего, эти люди посмотрят на вас круглыми от удивления глазами
- “не рехнулся ли ты парень?” - и ответят попросту: “Как зачем мне бизнес? - деньги делать!”
И это б. чистой правдой - но т-ко не ответом на постав-ный воп-с. Т.к. “делать деньги” - это цель,
относящ-ся к природе самого бизнеса, и все люди, к-рые заним-ся бизнесом где бы то ни б., д. б.
ориентир-ны на эту цель. Иначе это не бизнес. Побочные прод-ты этой деят-ти, в свою очередь, м. б.
как очень хорошими (инвестиции в разв-е нац-ной экон-ки, рабочие места и пр.), так и не очень
хорошими (“кап-ческая эксплуатация”, конкур-ные схватки, лоббирование и коррупция); однако само
стремление к этой цели во все времена оживляло экономич-е разв-е, способст-ло станов-нию новых
форм деят-ти, развивало отнош-я м/у странами, людьми и регионами и т.д.
Но задача определения цели своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. У ч-ка,
занимающегося бизнесом, эта общая цель бизнеса как вида деят-ти д. б. привязана к своим
собственным интересам и мотивам, иначе получается, что он занимается не своим делом, а неким
делом вообще и ч/з какое-то время нач-т ощущать себя "зомби", роботом, рабом своего дела. Весьма
хар-рны даже внешние признаки разв-я подобных синдромов - скучающие лица людей, отсутствие
блеска в глазах, когда они говорят о своем деле; проскак-щие в разговорах высказывания типа “Деньги
зарабатываются, бизнес идет - но что-то не так”, “Мне стало скучно”, “Я потерял интерес”, “Вроде бы все
есть, но чего-то не хватает”; среди проявлений этого синдрома также и пренебрежит-е отношение
персонала к своей работе, обращение к делам “по обязанности” и вообще тот комплекс симптомов, к-
рый м. б. бы назвать “неуважением к своему делу”.
Для того, ч/б справиться с таким синдромом, необх-ма более чем серьезная работа по поиску
собственной позитивной цели, достижение к-рой б. бы действительно важно и значимо для данного
конкретного ч-ка, и лишь затем эта цель д. быть хорошо сопряжена с законами бизнеса как деят-ти.
Приведем в этой связи еще один пр-р.
Жил-был ч-к. Достаточно умный, достаточно грамотный, в чем-то оригинальный, одним словом
- простой советский персп-вный инженер со страстью к изобрет-ству. Когда стало м. работать не
в НИИ, где этой страсти уже не хватало ни места, ни зарплаты, а в не очень еще понятной
"альтернативной экономике", он вместе с друзьями ушел туда и вместе с ними орг-зовал произ-во
того, что все они очень хорошо умели делать. Со временем друзьям показ-сь более инт-сным и
выгодным работать в торговле, и они более или менее спокойно разошлись, оставив каждому по его
бизнесу. Наш герой, попробовав по-произв-ть то одно, то другое, в конце концов разработал прод-т,
за к-рым к нему стали съезж-ся со всего большого города и его окрестностей. Люди так хотели
поскорее получить то, что он делал, что даже предлагали ему взятки за то, ч/б получить это
поскорее и без очереди. Пришлось найти место побольше, нанять побольше рабочих, купить
побольше сырья и поставить дело на большой поток. В конце концов большое дело закрутилось, со
взятками в кабинет уже никто не приходил, рабочие работали, продавцы продавали, бухгалтера
отчит-лись, и все пошло своим чередом. Да так хорошо пошло, что наш герой даже заскучал.
Попроб-л по-изобретать что-нибудь еще - поизобретал, все получ-ся, да т-ко делать ли -
неизвестно, то ли н. это кому, то ли нет. Попроб-л поотдыхать - тоже быстро надоело. Так и жил
год и другой - то поизобрет-т, то поотдых-т, то поупр-т, а дела все равно как шли, так и идут.
И считал себя наш герой если и не вполне приличным бизнесменом, то успешным деловым ч-
ком. Ему б. приятно видеть плоды своих усилий в работающих цехах, загруженных людях, цифрах
на счетах, осознавать те возрастающие возможности, к-рые ему дают деньги. Но при этом опыт
НИИ подсказывал ему одну очень вредную идею: бизнесмен - это как начальник: один раз забрался в
руководящее кресло, а дальше тебя уже очень трудно оттуда вынуть. Если только с повышением
вперед и вверх.
Пока не пришел к нему в кабинет Главный по продажам и не сказал: что-то плохо стало у нас
продав-ся. Народ, видно, несознательный стал или всем уже хватило, - не приходят больше. Но
поск-ку как раз в это время наш бизнесмен заканчивал изобретать для души очередную штуковину,
выслушал он своего Главного по продажам в пол-уха и спросил: "Ну а по регионам-то ты пробовал?
Нет? Ну видишь как! Так поди и попробуй".
Опять все стихло на какое-то время, а потом приходят к нашему бизнесмену уже из
бухгалтерии и говорят, что не хватает денег. На это не хватает, на то и на десятое. Удивился
наш рук-ль и спрашивает: а что же регионы-то? Ему и отвечают: товару в регионы много заслано,
а вот денег у них сейчас нет, и все слезно просят еще подождать. Хоть с полгода, т.к. денег всем
им обещают, и как б., они тут же вернут.
Стал тогда рук-ль по ст-нам гонцов рассылать, ч/б выведали, что на рынке твор-ся, да своих
помощников - менеджеров собирать, ч/б совет с ними держать, н. ли что-то делать или не н. И
увидел картинку, от к-рой стало как-то не по себе. Увидел, что за то время, пока они спокойно себе
прод-т произв-ли да спокойно его прод-ли, появились на рынке злодеи конкур-ты. Да не 1 и не 3, а,
пожалуй, что и все 33. И не то страшно, что 33, а то, что нек-рые из них уже и так попроб-ли прод-т
делать, как сами они делают, а потом и др-ю технологию купили, по к-рой прод-т получше да
подешевле выходит, а нек-рые уже и вовсе на 3-й круг вышли, поставили у себя технологию
технологий, к-рая все технологии переплев-т - быстро, много, дешево и кач-во недосяг-мой
величины. Стали менеджеры прикид-ть - а не пора ли и нам у себя такую поставить - ан денег то и
не хватает. Целый год по-старому - так, ч/б люди в очереди стояли, - н. работать, ч/б эту
проклятую европ-кую технику купить. А сейчас где такие деньги возьмешь? Ситуация, как в
шоферских байках говорится, из серии "сливай воду".
Но, как правильно пелось в песнях Высоцкого, "это т-ко присказка - сказка впереди". Потому
что наш герой, по счастью, относился к той категории людей, к-рых надранные уши
активизируют, а не выводят из строя. Александр Македонский, к-рый отбирал воинов в свою
гвардию среди тех, кто краснеет, а не бледнеет перед решительной битвой, наверняка принял бы
его в свои ряды.
Он стал искать выход. И вскоре понял, что проб-мы он получил потому, что внутри себя
разделил "правильный", но неинтересный бизнес, и "неправильное", но интересное увлечение
изобрет-ством. И что где-то эти 2 вещи прекрасно соедин-ся. Даже в той неприятной ситуации, в
к-рую он попал. Потому что если быстро доработать кое-какие изобрет-я и применить кое-какие
устройства, то м. ощутимо снизить себестоимость и поднять кач-во прод-ции. А значит, есть
шанс вновь обрести пошатнувшееся равновесие на рынке.
Но главное, он понял, что на самом деле ему н. другой бизнес - не унылое монотонное произ-во
и продажа ходкого товара, а реальное соединение произ-ва и продаж с изобретениями и
разработками. Это б. его персональное, но важное открытие - что в орг-ции способов продаж
тоже есть простор для изобретений. И, что действительно важно - что как раз такой бизнес ему
интересен, и что здесь он не теряет, а находит себя.
Подобные случаи показывают, что негативная формулировка цели, постановка цели через
отрицание практически неминуемо раньше или позже приводит Ч-ка бизнеса к потере смысла в деят-ти
и, как следствие, к утрате столь необх-мой актив-ти. То же самое происходит, если предприним-ль не
задум-ся об индивидуальных целях в бизнесе и удовлетворяется "очевидными" целями бизнеса как
деятельности.
То обст-во, что мотив деят-ти ч-ка м. б. реализован ч/з множество промежуточных целей, порожд-т
большое кол-во не менее важных и интерес-х коллизий в бизнесе. Многие из них еще б. нами рассмот-
ны. Завершая обсуждение проб-мы бизнес-актив-ти в этом разделе, мы хотели бы подчерк-ть еще одну
принцип-ную мысль.
Расхожий стереотип, к-рый часто возник-т при поверх-ном ознаком-нии с идеями мотивации
достиж-я, сост-т в том, что ч-к исходно д. опр-ть желаемую цель, усилить ее "фокусировку и яркость",
всеми сп-бами повысить ее привлекат-ть и на этом фоне ощутить прилив сил и энергии, треб-мый на
всем пути к достиж-ю этой цели.
Реальная ситуация намного сложнее. Мотивы и потреб-ти - достаточно глубинные и часто скрытые
от поверх-ти сознания образования ч-ской психики. Далеко не во всех случаях ч-ку исходно ясны
собственные истинные инт-сы и свое призвание. Наоборот, ему естест-но в жизни преследовать "не
свои", ложные по тем или иным причинам цели, добиваться их, убежд-ся в том, что рез-т не приносит
удовлетв-ния, и - ставить новые цели, возможно - снова ошибочные, снова добив-ся их и снова делать в
связи с этим новые открытия о себе. Такой метод "проб и ошибок" - гораздо более распространенный
путь к себе, чем традиционно считается в психологии. Ч-к, прих-щий в бизнес, через какое-то время м.
убедиться в том, что это - не его путь, и с большими или меньшими потерями искать себя в других
сферах деят-ти. Столь же вероятны и обратные ситуации - люди, к-рые никогда не предполагали
увидеть себя "капиталистами" и "эксплуататорами", внезапно обнаруж-т, что нашли себя в бизнесе, что
эта деят-ть приносит им глубокое удовлетворение и позволяет реализовать потенциал, о к-ром они даже
не подозревали.
Поскольку бизнес - жесткая игра, цена подобных ошибок и подобных приобретений м. б.
чрезвычайно высока. Погоня за "пустыми" целями или их достижение часть стимулирует развитие у
представителей бизнеса серьезных личностных проблем. "Букет" этих проблем включает в себя
алкоголизм и наркомании, сексуальные расстройства, экзистенциальные кризисы, доходящие иногда
до суицидальных попыток.
Однако не менее высокой м. б. и награда для тех, кто находит себя в бизнесе. Конечно, такой ч-к в
разговоре с ним по традиции б. сетовать на многочисленные проб-мы и заботы, утверждать, что в
существующей ситуации бизнесом вообще заниматься невозможно и так далее. Это самый
подходящий момент для того, ч/б спросить его - а не хочет ли он вообще уйти из бизнеса? Ручаемся,
что серьезный ответ б. отрицательным. И если серьезно поговорить о смысловых мотивах этого
решения, то м. выяснить: главное, что привлекает ч-ка в бизнесе, - это крайне своеобразное ощущение
внутренней свободы, независимости от многих тяжелых и давящих свойств окружающей среды,
одновременно связанное с азартом риска и полномерным ощущением ответственности за свои
действия и свою судьбу. Короче говоря - чувство хозяина своей жизни.
ЧАСТЬ 4. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА
ГЛАВА 12. КОНКУРЕНЦИЯ И КОНКУРЕНТНОСТЬ В БИЗНЕСЕ
"Как далеко вам приходится возить свою продукцию?", -
спросил однажды один из авторов этих строк Брюса Вулперта, владельца небольшого предприятия
"Granit Rocks" в Калифорнии, производящего асфальтобетонные смеси для строительства дорог.
"Ровно половину дороги до моего ближайшего конкурента", - не задумываясь ответил он.
Этот ответ замечательно соответствует этимологическому значению слова "конкуренция", т.к.
латинское "concurro", лежащее в основе этого понятия, м. перевести как "сбегаюсь", "сталкиваюсь".
Где происходит это столкновение - легко догадаться: как раз в том месте, где лежат деньги. Т.е. -
вокруг кл-та, потреб-ля, покуп-ля, имеющего возмож-ть делать выбор и покупать там и то, где и что ему
по каким-то причинам больше нравится.
Однако столкновения с другими - не самые приятные события в жизни. Для того, ч/б действовать в
сфере, где регулярные и достаточно жесткие столкновения изначально запрограммированы,
необходимо иметь или особый характер, или ясное понимание того, на что и ради чего ты идешь. И
кроме того - хорошо знать правила игры, т.к. даже на войне и в "борьбе без правил" есть свои правила,
нарушать которые не рекомендуется никому.
Конкуренция в бизнесе
Конкуренция по праву считается одной из наиболее ярких отличительных особенностей бизнеса.
Нельзя сказать, ч/б это явление вызывало однозначное к себе отношение. С одной стороны,
существует позиция ученых-экономистов, к-рые практически единодушно превозносят конкуренцию как
двигатель экономич-го прогресса, механизм саморегуляции рыночной экономики. С другой стороны,
существует общественное мнение, к-рое скорее склонно видеть в конкуренции нечто, подобное
постоянной злобной схватке м/у "акулами капитализма". Многочисл-ные репортажи в периодич-х
изданиях сообщают об острой борьбе крупнейших корпораций, банков и фирм за "куски рыночного
пирога". В лит-ре и кинематографе классическим сюжетом стали сцены мафиозных разборок на почве
бизнеса, "промышл-го шпионажа", тонкого плетения интриг или даже физич-го устранения конкурентов.
А укрепившиеся в обыденном сознании летучие фразы типа "Боливар не выдержит двоих" создают
прочное впечатление о конкур-ции как о жестокой и кровавой битве без правил, бесконечно ведущейся
в бизнесе.
И хотя многие из событий, столь художественно описываемых в разных жанрах, действительно
время от времени имеют место, попробуем отнестись к теме конкуренции более объективно.
Прежде всего, попытаемся дополнить картину точкой зрения самих бизнесменов. Нам довелось
беседовать на эту тему как с российскими, так и с западными владельцами коммерческих предприятий.
И реакция тех и других на слово "конкуренция" ощутимо различалась.
Представители западного бизнеса в ответ на вопрос: "Как вы относитесь к конкуренции?" -
выдавали довольно сложную реакцию. Прежде всего, их лицо морщилось, как будто они съели лимон,
но после паузы и внутренних раздумий отвечали: "Вообще-то это хорошо. Это не дает расслабляться и
заставляет двигаться вперед". И это не б. просто данью вежливости или заученным в школе
"правильным" ответом. Они отвечали на основе своего опыта, и, как правило, их дела доказывали
такое же конструктивное отношение к конкуренции и к конкурентам. Другое дело, что эмоциональная
реакция на конкурентов действительно б. "кислой". И с этим уже ничего не поделаешь. Эмоции не
всегда дружат с разумом. Голод - тоже не самое приятное эмоциональное состояние, но он заставляет
активнее двигаться.
Ответы российских коллег западных бизнесменов на тот же воп-с б. более разнообразны. Одни из
них, подобно великолеп-му Шарикову из фильма "Собачье сердце", сладострастно прищур-лись и
говорили: " А что конкур-ты? Их надо душить, душить и душить...". Хочется надеяться, что при этом
имелись в виду исключ-но экономич-е методы воздейст-я. Др-е б. более эстетичны, хотя и близки по
сути: "Мы очень любим наших конкур-тов. Мы так нежно обвив-ся вокруг них, а потом - слегка сжимаем, и
все...". Третьи отвечали более сухо: "Конкур-ты? Мы их знаем. С кем-то дружим, когда это нам инт-сно, с
кем-то боремся. Норм-но..." Примеч-но, что степень приближения к первой или последней позиции
обычно соотв-ла продолж-ти жизни на рынке, и чем больше б. этот опыт, тем чаще мы слышали
последний вар-т ответа. М. б., нелишне б. вспомнить в этой связи, что и фраза о Боливаре также б.
сказана на заре расцвета бизнеса, еще в тот период, когда сами американцы наз-ли его "диким".
Нелишне б. также вспомнить и о том, как относится к конкуренции государство. Легко увидеть, что
государственная политика практически всех стран с развитой экономикой направлена не столько на то,
ч/б ограничить конкуренцию, сколько на то, чтобы стимулировать ее и даже, наоборот, ограничить
возможности создания "внеконкурентного бизнеса", известного под именем монополий или олигополий.
Ограничения законодательно накладываются лишь на то, что принято называть "недобросовестной
конкуренцией", "промышленным шпионажем", "введением потребителя в заблуждение" и пр.
Разумеется, при этом под действие общего законодательства подпадает и все то, что связано с
криминальными методами ведения конкурентной борьбы. Но генеральная направленность политики
развитых государств именно такова - "больше конкуренции".
За такой политикой, очевидно, стоит понимание того факта, что конкурентная борьба в бизнесе
имеет множество позитивных следствий для потребителей: рост разнообразия товаров и услуг,
снижение цен, повышение качества продукции и т.п. Кроме того, интенсивная конкуренция стимулирует
внедрение инноваций, проникновение на новые рынки и - еще одна немаловажная деталь - производит
естественный отбор, оставляя на рынке сильных и удаляя с него "расслабившихся", тем самым, во
многом избавляя государство и общество от необходимости многотрудной и дорогой работы по
контролю и управлению этой сферой общественной жизни.
Поясняя, как действует конкуренция в бизнесе, Пол Хейне, автор известного бестселлера
"Экономический образ мышления", срав-вает бизнес с многополосной автомобильной дорогой. На
такой дороге каждый водитель на хорошем автомобиле стремится перестроиться как м. ближе к левым
рядам, где есть возможность развить более высокую скорость; так и каждый бизнесмен пытается
пробиться в рыночные ниши с более высокой нормой прибыли. Но как только на левых полосах
скапливается много автомобилей, скорость движения на них ощутимо снижается. Тогда каждый
водитель начинает искать свободное пространство на других полосах, где м. двигаться с максимально
доступной скоростью. В рез-те постоянных перестроек движение на дороге самоорг-ся. "Весь этот
процесс, - пишет Хейне, - идет быстро и непр-но, и гораздо эф-внее, чем если бы кто-то при въезде на
автостраду выдавал билеты, предпис-щие автомобилям занимать опр-ный ряд и двигаться с опр-ной
скор-тью" (91, с. 25).
Аналогичные процессы происходят и в бизнесе. Каждый нормальный бизнесмен ориентирован,
прежде всего, на поиск рыночной ниши с высокой нормой прибыли. В предыдущем разделе, в
частности, в этой связи упоминалась "пирамида клиентов" с наиболее лакомой сферой -
"эксклюзивным" клиентом наверху. Но сколь бы богат ни б. "эксклюзивный" потребитель, в конце
концов и он не м. выдержать натиск продавцов, наперебой предлагающих ему дорогие туры во все
концы света, элитные квартиры, виллы и коттеджи, казино и рестораны, меха и модельные коллекции
"от кутюр" и тому подобное. Ниша становится тесной, и кто-то, не сумевший угодить "эксклюзиву",
вынужден спускаться на следующий уровень, пытаясь найти своих потребителей среди крупных
корпоративных клиентов. Но здесь уже есть свои конкуренты, исходно сориентир-шиеся на работу с
этим уровнем. Так происходит переход к потребителю "среднего класса", затем - выход "в народ".
Остановка произойдет т-ко там, где бизнесмен лучше других научится работать с потребителем и - со
своими конкурентами.
К сожалению, российская ситуация сегодня - не лучшая модель для изучения конкуренции в
бизнесе. Прежде всего потому, что конкурентная ситуация здесь т-ко-т-ко начинает развиваться
всерьез. Хотя каждый российский бизнесмен охотно посетует вам, как много забот доставляет ему
активность конкурентов, необх-мо всерьез попытаться хоть чуть-чуть пожить в стране с развитой
рыночной средой, ч/б почувствовать, что такое по-настоящему плотная конкуренция. К тому же
недостаток опыта конкурентной борьбы в современной российской ситуации действительно слишком
часто заменяется опытом ведения боевых действий, политических интриг или криминальных разборок.
Поэтому в данном разделе нам чаще, чем обычно, придется обращаться к опыту западных стран,
опираясь при этом на убеждение, что законы истории неумолимы, и "правила игры" развитого бизнеса
неизбежно со временем установятся и там, где движение по этому пути еще только начинается.
"Образцовая конкуренция".
Перед началом любого дела лучше всего осмотреться и определиться: во-первых, где мы
находимся; и во-вторых - куда мы хотим попасть. После этого вопрос о том, что делать, решается
намного легче.
Это целиком и полностью относ-ся к конкуренции. Эф-вная конкурентная борьба прежде всего
предпол-т необх-ть опр-ть свою позицию на рынке. От этого опр-ния во многом б. зависеть тактика и
стратегия конкурентного поведения.
Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.
Компания считается лидером, если она освоила около 40% рынка в какой-либо из сфер своей
деят-ти; она б. считаться претендентом на лидерство, имея 30% рынка; те, кто имеет до 20%,
считаются "последователями" (ведомыми); тех, кто имеет до 10% рынка, считают "окопавшимися"
в своих рыночных нишах.
Разумеется, в истории бизнеса бывает всякое, но все же, как правило, в своем развитии компании
проходят по всем ступенькам этой "конкурентной иерархии" и почти никогда не совершают скачков из
небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться
за лидерские позиции. Это - вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют
себя в своих "окопах", откуда их, кстати, часто не так-то легко достать. Многие сознательно выбирают
позицию "ведомых", что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно
иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных
промахов кто-либо из лидирующей группы.
Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними.
Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил
(читай - долей рынка) в пропорции "два к одному" наступает некая "точка равновесия" и стремление к
изменению соотношения сил затухает (19, с.137).
Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен д. определиться и с политикой по
отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в
своей нише рынка, д. осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или
других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв
роль "последователей".
Если выбор - атака, то н. четко определить цель. Здесь желательно следовать строкам из
наставлений военных уставов, гласящих: "Каждая военная операция д. б. направлена на ясно
определенный, решающий в военном отношении и достижимый объект". Стратегическая цель
большинства атак в бизнесе - это занятие определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение
противника.
Таким образом, возможны три объекта атаки.
1) Атака рыночного лидера.
Это - наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет
смысл, если лидер - "фальшивый" и в действит-ти не обслуж-т свою нишу рынка на уровне достижимых
в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе
изучения потребностей клиентов и их неудовлетв-ти сущ-щим положением дел. Если обнаружится
сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуж-ся или обслуж-ся плохо, это - лучшая цель для атаки.
Так вырвалась вперед компания "Миллер", обнаруж-шая, что многие кл-ты хотят "еще более светлого
пива". Альтернативная стратегия - инновации, позв-щие захватить весь сектор рынка. Так "Ксерокс"
победил "3М", впервые разработав технологии "сухого" копирования.
2) Атака фирм сходного размера, к-рые недостаточно активно делают свой бизнес или испыт-ют
проблемы с финансир-ем, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже
"фронтальная" атака с массированным рекламным воздейст-ем на потенц-ные клиентские круги и
вытеснением продукции конкурента.
3) Атака небольших или региональных фирм, к-рые недостаточно активны в бизнесе или
испытывают проблемы с финансированием.
Традиционный инструментарий, к-рый используется в ходе подобных атак, - это функциональная
конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию,
например, кино м. б. вытеснено видеопродукцией, почтовая связь - электронной почтой и т.п.);
видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами
(например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки);
предметная конкуренция, когда предлагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными
характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более
известная под именем "демпинг", когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые
товары и услуги; и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении
рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т.п.
Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться
быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски,
маркетинговые исследования, рекламу и пр. Как следствие, у "послед-лей", исподволь накап-щих
ресурсы, периодически возникает стремление "испытать лидера на прочность", устроив очередную атаку
на его позиции. Простые попытки "окопаться" на своих лидерских позициях неизбежно обречены в таких
случаях на провал, и единственное, то остается "лидерам", - это исповедовать наполеоновский принцип:
"Лучшая оборона - это наступление".
Покажем, как это делается, на примере фрагмента из работы Ф. Котлера, который так и
называется: "Как компания "Проктер энд Гэмбл" удерживает свое лидерство на рынке." (131, с.386-
387).
"Программа "Проктер энд Гэмбл" состоит в следующем:
Знание клиента. Компания организует систематический сбор инф-ции как о своем конечном
потребителе, так и о торговых посредниках. Непрерывно ведутся маркетинговые исследования
рыночной ситуации, собирается другая инф-ция. Так, например, компания содержит 800
телефонных номеров, по к-рым клиенты и потребители м. бесплатно позвонить со своими
претензиями и предложениями.
Долгосрочные программы действий. При обнаружении любой новой возможности
разрабатываются программы создания и продвижения новых продуктов на рынок, внедрения в
новые рыночные ниши и т.п.
Инновации в изготовлении продуктов. В качестве пр-ра - на разработку первого образца
противокариесной зубной пасты пришлось затратить 7 лет, по неск-ко лет уходило на разработку
шампуней и памперсов с потребительскими свойствами, отвечающими запросам клиентов, и т.п.
Стратегии, ориентированные на качество. Ко всем вновь разрабатываемым продуктам
предъявляется требование максимально превосходить средний уровень качества. Запущенные в
продажу продукты также постоянно совершенствуются.
Варьирование продукции. Компания стремится выпускать свою продукцию в максимальном
разнообразии форм, размеров, ч/б удовлетворить покупательские запросы, с одной стороны, и не
оставить возможности конкурентам пробиться с этой стороны в незанятые рыночные ниши - с
другой.
Стратегическое варьирование торговыми марками. Это - пионерское изобретение "Проктер
энд Гэмбл". В одной и той же категории продукции м. "раскручиваться" несколько различных
торговых марок. Цель этой акции состоит в том, что разные категории покуп-лей связ-т свои
желания с разными марками продукции. В то же самое время "брэнд-менеджеры" компании
ответственны не только за закрепление нового имени на рынке, но и за борьбу со своим кругом
конкур-тов в этой нише. Т.о., в борьбе с конкур-тами наряду с мощным "видовым" именем использ-
ся также и множ-во вспомог-ных орудий - торговых марок популярных изделий.
Стратегическое распространение торговой марки. Если торговая марка продукта удачно
срабатывает на рынке, ее м. присвоить новому продукту в другой нише с тем, ч/б использовать
приобретенный эффект и распространить в новые рыночные сферы.
Активная реклама. "Проктер энд Гэмбл" - вторая по объемам рекламных затрат компания в
США. Компания считает, что на рынке с большим кол-вом конкурентов и высокими рекламными
затратами необх-мо выделять в рекламном бюджете большие средства для рекламы своих товаров
и торговой марки, - достаточные для того, ч/б выделиться на фоне шума, создаваемого конкур-тами.
Причем усиление активности здесь требуется даже в тех случаях, если на рынке начинают сильнее
"шуметь" не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.
"Агрессивная" команда "прод-цов". Комп-я собир-т у себя лучших спец-стов по орг-ции продаж
со всего мира.
Эффективное продвижение продаж. В компании создано спец-ное подразделение по
поддержке продаж, к-рое консультирует "бренд-менеджеров" о возмож-тях наилучших действий для
достиж-я поставленных целей.
Выносливость в конкурентной борьбе. Компания создает большие резервы средств для
борьбы с конкурентами, пытающимися прорваться в захваченные ниши рынка.
Эффективность производства. Большое вним-е к этой сфере деят-ти позволяет, не теряя
кач-ва, добиваться сниж-я издержек произв-ва, что, в свою очередь, создает большие конк-тные
преимущ-ва в ценовой политике.
Т.о., как мы видим, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного
стремления "придушить" противника, но из искусного комбинирования множества факторов,
ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего - на разностороннюю работу с клиентом и
с предлагаемым продуктом, включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации
собственного производства и системы сбыта.
Конкуренция и партнерство
Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, - лишь одна, "военная" сторона медали.
Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес - это не война на
уничтожение, и его главный результат - не лидерство любой ценой.
Тот же самый владелец асфальтового завода, к-рый столь красочно определил нам сферу своего
бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в
пансионат на "нейтральной территории", где они вместе внимательно учились у приглашенного на этот
период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, к-рые м. иметь отношение
к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с
поставщиками и тому подобному. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе м. б.
сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист,
тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых
отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные
предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деят-ти. В-третьих, если бы
вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две
трети времени б. бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец - просто полезно встретиться и
поговорить, иногда даже - в чем-то помочь друг другу.
Поним-е неизбеж-й связи конкур-ции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду
российского бизнеса. Всего неск-ко лет назад один из извест-х представ-лей российского бизнеса Каха
Бендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: "Все предприним-ли в России мнят себя великими! Он
не хочет б. "одним из", он хочет б. "самым"... Если бы мы смогли политич-ки и орг-ционно объедин-ся, мы
бы многого добились..." (8, с. 32).
Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне,
где создаются самые разнообразные "профессиональные" объединения бизнесменов, призванные
защищать их интересы, - от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же
процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, "низовом", повседневном уровне, и его
движущая сила - осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а
потом и на стратегическом уровне.
"В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно
сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели,
что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень
хорошие отношения с одними произв-лями и поставщиками оборудования, где мы м. получать
большие скидки с закупочной цены, у них - с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-
то, что произв-т поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада,
чем напрямую связываться с произв-лем. То же самое делают и они. Правда, пока все это делается
достаточно стихийно, под каждую возник-щую ситуацию. Я уже давно хожу с идеей, что нам н.
встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят.
И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, ч/б
пойти на этот шаг..."
Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из рук-лей крупного торгового объединения, все
чаще и чаще повтор-ся в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела
- заключение соглаш-й, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных
конкур-тов из данной рыночной ниши.
К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи
подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не д.
препятствовать отработке опыта партнерства, к-рый б. более чем полезен во множестве других
случаев.
Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это - многолетний опыт создания и
попыток сохранения картелей и олигополий, т.е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния
на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории - это договор "сыновей
лейтенанта Шмидта" из романа "Золотой теленок" И. Ильфа и Е. Петрова. Как помним, этот договор
оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны "нарушителя
конвенции" господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.
Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса. "Почему же тогда
продавцы не договорятся не конкурир-ть, или конкурир-ть меньше, или разделить м/у собой рынок нек-
рым взаимовыгодным образом?" - спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим
образом: "Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто,
как м. вначале показаться" (91с. 284). Согласно Хейне, существует как минимум 3 основные причины,
препятствующие этому. Первая из них - юридическая. "Соглашения м/у конкурирующими продавцами о
поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно
запрещены законом". Вторая причина - трудно найти такой вариант соглашения, к-рый полностью
учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. "Стимулы к
конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти
условия договора". Наконец, третья причина - это "аутсайдеры", другие участники рынка, не попавшие
в картельное соглашение. Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно б.
стремиться либо попасть в число участников соглаш-я, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и
интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к
законодательным органам и т.п.
Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда
партнерство в бизнесе - и именно партнерство м/у конкурентами - выгодно обеим сторонам. Это одна
из причин, по к-рой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не
исключает другого: б. партнерами - не значит отказываться от конкуренции, б. конкурентами - не
означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то, и другое не просто неразумно, но и
"непрофессионально" для бизнеса.
Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме - это возможность научиться чему-то
у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую
технику "конкурентного анализа", к-рая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на
самых разных уровнях орг-ции. Для этого мы предлагаем группе сотрудников орг-ции заполнить
следующую матрицу.