Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
Основная наша задача - показать, что ключевые идеи оригинальной бухгалтерии, или
сегодняшнего управленческого учета, очень просты и естественны, и, главное, что за скупыми
строками финансовой отчетности бурлит интенсивная психологическая жизнь, являющаяся
естественной составной частью повседневной жизни и работы бизнесмена, его менталитета, его
способа восприятия и оценки ситуации.
Для того ч/б понять основы этой системы, обратимся к самому простому. Задолго до того, как
торговцы, коммерсанты и люди бизнеса стали работать с развитыми бухгалтерскими с-мами, они
польз-сь универсальным, простым и достаточно эффективным до поры до времени методом под
названием "книга доходов и расходов". На одной стороне листов этой книги записывались все текущие
траты, на другой - суммы всех доходов, полученных купцами или приказчиками, а в конце дня, недели
или месяца заполнялась самая интересная графа, к-рая м. именоваться по-разному - "доход" или
"убыток". Нечто подобное записи операций в этой книге мы с вами проделали в тот момент, когда
подводили итоги предприним-ского эксперимента с торговлей сигаретами.
В современном бизнесе опыт использования классического бухгалтерского учета, "книги приходов
и расходов" и ряда других техник и процедур расчетов, отлился в относительно небольшой, но
эффективный набор методов, используемых менеджерами для текущего управленческого учета и
анализа положения дел в орг-ции Во многих этих процедурах и техниках явственно проглядывают
следы их исторических предшественников, хотя сами они достаточно молоды, и утвердились на сцене
современного бизнеса только в середине нашего века.
Так, напр-р, по свидетельству Ли Якокки, в корпорации "Форд Моторс" система управленческого
учета б. внедрена т-ко в 50-х гг. после приглашения команды менеджеров, решавших до этого
подобную задачу в системе американских ВВС. Члены этой команды, к-рых называли то
"вундеркиндами", то "крохоборами", как писал Якокка, "...явились частью нового поколения
менеджеров, к-рые принесли в компанию "Форд" нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную
потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение
многих лет этот аспект управления б. главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда
старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, выцарапывая цифры на обложке папки.
"Вундеркинды" втянули "Форд Моторс" в ХХ век. Они создали систему учета и контроля, при к-рой
каждую операцию в компании м. б. измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру м.
б. предъявить счет за успех или неудачу на вверенном ему участке" (104, с. 60).
Попробуем посмотреть как работают подобные методы, но не с точки зрения техники, чему
посвящено много специальной литературы, а с целью выявления новых характеристик "счетности",
которые эти методы приносят в мышление и деятельность Бизнесмена.
Главная иллюзия, к-рая существует на уровне "очевидного" вокруг использования данных
методов, состоит в том, что их назначение - показывать объективную картину происходящего в
бизнесе. Противоположная мысль, к-рую мы хотели бы обосновать в этой связи, состоит в том, что
методы финансового анализа и управленческого учета дают Менеджеру основания для
субъективного выбора или, в крайнем случае, показывают объективные последствия субъективных
решений и действий, осуществляемых людьми орг-ции во главе с ее Генеральным Менеджером.
Чтобы не быть голословными, присмотримся к этим методам внимательнее.
Давайте, вслед за растущим Предприним-лем, перейдем вместе с ним в новую ситуацию -
эффективно растущего бизнеса. Период интенсивной беготни по рынку в какой-то мере закончен - вы
нашли выгодный вид деят-ти, отработали эффективную схему работы, и теперь у вас - резко выросшая
за последнее время орг-ция, занимающаяся, например, оптовой торговлей продуктами питания. В
какой-то момент вы понимаете, что настало время разобраться и навести порядок в запутавшихся
финансовых делах, и нанимаете себе в помощь весьма современного финансового специалиста, к-рый
через какой-то срок приносит вам документ, известный в учетной практике под названием "Income
statement", или "Отчет о прибылях и убытках".
Таблица 2.
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
за период с 31 декабря 199* по 31 декабря 199** года
(000 рублей)
Объем продаж: 2 380 000
(Себестоимость реализованной продукции (83%)
1 975 400)
________________________________________________________
Валовая прибыль 404 600
Эксплуатационные расходы :
аренда помещений 72 300
зарплата аппарата 105 000
административные
расходы 31 800
транспортные расходы 62 000
представительские
расходы 63 000
прочие расходы 69 000
________________________________________________________
Итого эксплуатац. расходы: 403 100
________________________________________________________
Условно-чистая прибыль 1 500
Налоги (42 %) 630
________________________________________________________
Чистая прибыль после уплаты налогов 870
Весьма возможно, что вы в роли Менеджера, точно так же, как это часто происходит со многими
другими рук-лями, впервые просчитывающими и получающими на руки подобные рез-ты, при их
изучении испытаете определенный шок. Как же так? Ведь вы так гордились тем, что раскрутили дело с
миллиардными оборотами, что каждый день вам приходится принимать решения на десятки и сотни
миллионов, а вот теперь оказывается, что в результате кручения всей этой громадной машинки вы
получаете прибыль в каких-то жалких 870 тысяч?
Однако лучшее, что м. сделать в подобной ситуации, - это неск-ко умерить эмоции и заняться
анализом. В конце концов, во многих орг-циях, к-рые умудрились произвести подобный расчет,
ситуация оказалась еще хуже, и им пришлось обнаружить, что уже многие месяцы, не подозревая о
том, они работ-т в убыток себе. Но еще хуже ситуация у тех, кто пока не научился считать и потому не
м. сказать точно, что происходит с его бизнесом, полагаясь в этой оценке т-ко на свои интуитивные
впечатления, к-рые, оказывается, м. б. весьма обманчивы.
Что же происходит в нашей орг-ции, и м. ли хоть что-то изменить в ней к лучшему? Понять это
очень даже может помочь полученный документ, который имеет смысл внимательно рассмотреть
строка за строкой.
Что касается первой из них, объема продаж, в просторечии именуемого оборотом, то здесь все
пока в относительном порядке. Эта цифра выше предыдущих показателей, регулярно регистрируемых
бухгалтерией, и здесь, по-видимому, сказались усилия, напр-ные на поиск кач-ной продукции, обучение
продавцов, внедрение новых способов построения отнош-й с оптовыми покуп-лями и т.д. Хотя,
разумеется, н. приложить все усилия, чтобы темпы прироста объемов продаж росли и дальше.
С себестоимостью продукции, на первый взгляд, также все ясно. Цена закупок продуктов питания у
производителей составляет 80% от цены продажи. 20% - традиционная торговая наценка. Хотя - не
вспомнить ли нам старый опыт торговли сигаретами у метро? Помнится, тогда даже не очень большая
скидка на цену продажи позволила здорово увеличить темпы продаж и скорость оборота. Разумеется,
такой ход не так просто реализовать, как в те добрые старые времена, - он предполагает коррекцию
множества документов, создание новых организационных схем, изменение отношений с поставщиками
и т.п. Но игра вполне может стоить свеч.
Что касается еще 3% в себестоимости, это - процент от продаж, выплачиваемый сотрудникам в
виде премии. Увеличивать его - нецелесообразно, но если уменьшить на процент - прибыль возрастет
больше, чем в 10 раз! С др-й ст-ны, стоит т-ко это сделать - и половина менеджеров продаж, пожалуй
что, и разбеж-ся в разные ст-ны, в те фирмы, где проц-т выше. А среди них есть очень неплохие
ребята. Здесь н. делать выбор - и выбор непростой.
Дальше идут эксплуатационные расходы. С арендой вроде все в порядке, помещений даже не
хватает, здесь придется потратиться еще больше. А вот уж что совершенно неожиданно - это бьющая
в глаза строка с оплатой "аппаратных" работников. Как же так получилось, что суммы здесь
превосходят все остальное - и аренду, и содержание орг-ции, и транспорт, и прочее? И тут же перед
глазами начинают всплывать фрагменты не такой уж и давней истории развития. Вот тот момент, когда
орг-ция еще т-ко начинает складываться, и вы как рук-ль клятвенно обещаете своим сподвижникам, что
как т-ко мы все "прорвемся" и сделаем дело, все заживем очень хорошо. Вот другая ситуация - когда
вы при распределении обязанностей решили, что старым друзьям и соратникам негоже числиться
простыми исполнителями, и назвали их должности соответствующими красивыми терминами -
"директор по закупкам", "главный специалист", "рук-ль направления" и т.п. Потом оказалось, что
"директорские" названия подразумевают и директорские зарплаты. Иначе - стыдно и не престижно. А
еще потом многие из этих ребят по приятельски заходили в кабинет и, кто намекая на семейные
трудности, кто сравнивая свою позицию с такой же в другой компании, неск-ко раз добивались для себя
повышения окладов. Если вспомнить, ск-ко в сумме м. набраться от этих неск-ких раз по неск-ко людей
- многое становится понятным.
Но вы-то знаете, что далеко не во всех компаниях оплата ведущих сотрудников достигает вашего
уровня. Правда, есть орг-ции, где платят больше, но таких совсем немного, хоть их и приводят
постоянно в пример. В большинстве же других фирм соответствующие зарплаты чуть ли не вполовину
меньше. А что если прикинуть здесь возможную экономию? Вот так рез-т! Сокращение фонда оплаты
труда "аппарата" вдвое дает рост прибыли до 30 миллионов. Почти в 4 раза больше полученного рез-
та! Но как м. б. бы реально сократить этот фонд? Ведь это снова конфликты - и конфликты еще более
непростые, чем с менеджерами продаж. Люди "аппарата" значительно ближе, да и, чего греха таить,
знают гораздо больше, и вовсе не хотелось бы, чтобы кто-то из них, в сердцах хлопнув дверью, стал
рассказывать о секретах фирмы на всех перекрестках.
Да и вообще, т-ко те, кто совершенно не знает бизнес, м. подозревать, что ради прибыли любой
бизнесмен готов удавиться. Кто же не хотел бы, ч/б люди, к-рые работают на фирме, получали
больше? И они б. довольны, и работу на фирме б. ценить выше, да и у нас, что греха таить, б.
приятное сознание того факта, что мы смогли обеспечить для своих сотрудников более высокий
уровень жизни, чем конкуренты. Но кто-то же д. помнить историю нашего приятеля-изобретателя,
упустившего прорыв конкурентов? Также и у нас: не б. прибыли - не б. возможностей для развития. Не
на что б. арендовать склады, купить новую технику, оплатить маркетинговое исследование, расширить
оборот, попасть на новые рынки. А те же конкуренты не спят - не обгонишь ты, обгонят тебя. И тогда уж
при всем желании даже самым лучшим друзьям не получится заплатить того, что они получают сейчас.
И всем придется идти на улицу. Поэтому разговор здесь не о жадности, а о выживании.
М. б. бы и дальше так же пристально продолжать анализ каждой строки документа. Но и
приведенных примеров достаточно, ч/б сделать несколько важных наблюдений и выводов.
Во-первых, м. наверняка заявить, что скупой финансовый док-т оказался далеко не формальной
бумажкой и не просто отчетом о рез-тах деят-ти за отчетный период. По сути, он выступил матрицей
возможных выборов и необх-мых решений для орг-ции дальнейшей деят-ти. С др-й ст-ны, в
ретроспек-ве не менее отчетливо прояв-сь, что док-т содержит в себе оценку рез-тов уже сделанных
ранее выборов Менеджера и кач-ва принятых им реш-й.
Во-вторых, проведенный анализ не менее отчетливо показал, что практически каждый вариант
оптимизации финансового рез-та, легко обнаруживаемый "счетностью" мышления Менеджера, сразу
же наталкивался не столько даже на орг-ционные проблемы и механизмы, ск-ко впрямую на "ч-ский
фактор", задачи изменения сложившихся отношений и "правил игры" с работниками орг-ции. И найти
ответ на вопрос "как б. с такими-то и такими-то людьми", всегда б. гораздо труднее, чем найти способ
оптимизации финансовых показателей.
Наконец, третье, и самое обидное, состоит в том, что, подсказывая нам какие-то ходы на будущее,
этот документ все же больше фиксирует следы наших прошлых решений. Вот если бы мы предвидели
все эти проблемы заранее - насколько легче тогда б. бы договориться с менеджерами продаж, исходно
настраивая их на работу в интересных для нас условиях, и построить иные правила игры со своим
"аппаратом".
Именно из таких ситуаций и выраст-т понимание Менеджером реальной необх-ти заним-ся
перспективным планир-ем развития, и для этой работы ему также предлагаются спец-ные
инструменты. Поэтому не б. грешить на зеркало, к-рое просто отражает в себе следы того, что мы уже
успели наворотить, и посмотрим лучше на то полезное, что еще мы м. увидеть в других "зеркалах".
Следующий док-т, к-рый м. положить вам на стол ваш финансовый дирек-р, - это пресловутый
"Балансовый отчет". По виду - точно такой же, какой ежемесячно готовит ваша бухгалтерия.
Подчеркнем, однако, что это именно тот вариант баланса, к-рый создается в рамках управленч-го
отчета и отражает реальное распределение ресурсов, а не то, как это д. б. сделано "по правилам"
социалистической бухгалтерии. Док-т этот более объемен, чем "Отчет о прибылях и убытках", и чтение
его требует нек-рых навыков, хотя и они ненамного сложнее, чем навыки решения арифметических
задач в средней школе. Главное, что этот документ дает вам существенно иной срез для понимания
сложившейся в вашем бизнесе ситуации, т.к. он по сути представляет собой некое подобие
моментальной фотографии, показывающей, где и в каком количестве на сегодня рассредоточены ваши
ресурсы.
Из этого док-та м. увидеть, какая часть из наработанных в вашем бизнесе ср-в ушла "в оборот" и
существует в виде движущихся от поставщиков на склад и от склада в магазины товаров. Ск-ко у вас
на данный момент наличных ср-в и в каких "карманах" они разложены (остатки денежных ср-в в кассах
магазинов, вложения в ценные бумаги, деньги в вашем сейфе и на счетах коммерч-х банков). Ск-ко ср-
в обращено в недвиж-ть. Ск-ко д. вы и ск-ко д. вам в данный момент, наск-ко срочны эти долги и каков
баланс этого соотношения. Если вы владеете сильно "продвинутой" акционир-ной компанией, акции к-
рой польз-ся спросом на рынке, вы м. узнать даже, ск-ко стоит ваша компания, ее торговая марка на
открытом рынке, обратившись к строке "Goodwill", или "Благосклонность". Все это и составляет тот
капитал, владея к-рым, вы явл-сь самым настоящим капиталистом.
Но, как Менеджера, вас волнует прежде всего неск-ко конкретных вопросов, к-рые определяют
надежность и перспектив-ть положения вашей компании. Наблюдается ли прирост собственного
капитала или картина, к-рую предъявил вам финансовый директор, показывает, что "пассивы"
потихоньку проедают ранее накопленные ресурсы? Какова структура "активов"? Потому что м.
случиться так, что основной их состав складывается из запасов товаров на складе. А если завтра эти
товары перестанут покупать? Какова структура долгов фирме, и много ли среди них таких, к-рые лучше
считать безнадежными и не принимать их во внимание при построении своих расчетов? Если вдруг
завтра понадобятся большие наличные средства, то как быстро м. обратить "материализованные"
активы в живые деньги? И так далее, и так далее.
Т.о., и этот документ, так же как и первый - очередная матрица для принятия конкретных решений.
Но самый принципиальный момент для Менеджера в этом процессе - это работа с одной из
заключительных строк "Балансового отчета", именуемой "Нераспределенная прибыль". Т.к. именно
Первый рук-ль орг-ции д. принять решение о том, как эту прибыль наилучшим образом распределить,
так, чтобы...
Чтобы что? Задумавшись над этим воп-сом, Бизнесмен м. вдруг обнаружить, что он столкнулся с
новой для себя проблемой, к-рая не особенно сильно давала себя знать в тот период, пока он
чувствовал себя Предприним-лем и занимался просто постановкой дела, отдавая все свои силы и
способности тому, ч/б это Дело состоялось.
Теперь оно уже сущест-т. У дела есть свой размах. Получ-мая прибыль уже не первая, и, н.
полагать, не последняя. По тому, что требует натура Менеджера, ее надо вложить в дальнейшее разв-
е предпр-я. М. закупить доп-ную партию товара и расширить оборот - легко посчитать, какой прирост
прибыли это даст ч/з месяц. М. купить новые машины и оборуд-е, ч/б не возникали надоевшие сбои в
процессе доставки и транспортир-ки. М. - давняя мечта Менеджера – автоматизир-ть складскую работу
и покончить с вечно царящей там путаницей. М. обеспечить медицинскими страховками персонал
фирмы и отчасти смягчить проб-му текучки кадров. Да и вообще, у каждого Хозяина всегда найдется
тысяча дыр в хоз-ве, к-рые т-ко успевай затыкать, б. бы деньги.
Но в этот момент Бизнесмен обнаруживает, что внутри у него разговаривают 2 голоса. Прямо как в
легком варианте шизофрении. Впрочем, в психологии для такого явл-я есть более подходящее
название - "внутриличност-й ролевой конфликт". Вдруг начинает подавать голос иная ипостась
Бизнесмена - Собственник. "А для чего все это делается? - начинает настойчиво спрашивать она. -
Зачем делать деньги, ч/б делать деньги, ч/б делать деньги? Ведь все это начиналось для того, ч/б
достойно жить, а получается сплошное верчение белки в колесе. А почему бы не взять эти деньги и не
поездить, наконец, по свету, не купить маленький островок у побережья Шотландии или небольшой
самолет для частных полетов, - да масса еще есть возможностей порадовать себя. А бизнес - крутится
себе и крутится, ничего с ним не станется еще с полгода без вливаний..."
Этот конфликт не обязательно д. развиваться только внутри самого Бизнесмена. Гораздо более
заметен он бывает при столкновении интересов в группе учредителей, еще более явно проявл-ся на
любом акционерном собрании, где акционеры-собственники требуют, как пр-ло, увеличения размеров
своих дивидендов, т.е. извлекаемых из оборота ср-в, а Генеральный Менеджер вынужден всесторонне
обосновывать необх-ть доп-ных вложений в развитие, доказывая тем самым необх-ть сниж-я
дивидендов до минимально удовлетворит-х величин.
Однако если на таком собрании позиции и интересы сторон явно очерчены предписанными
ролями и даже местами в зале, то когда аналогичная борьба начинает разворачиваться внутри одного
ч-ка, осознать и тем более найти способ оптимально урегулировать это расхождение интересов
гораздо сложнее. Тем не менее, подчеркнем самое принципиальное обстоятельство. Акционеры - это
владельцы предприятия и именно им в конечном счете принадлежит право принятия решения не
только о дивидендах, но и о самой судьбе орг-ции. Точно так же и во внутриличност-й борьбе ролей у
Бизнесмена Собственник имеет право на принятие "непопулярных" для Менеджера решений. Да, эти
решения м. погубить бизнес. И это достаточно часто происходит. Но это - очередное право выбора и
очередной риск. Если Менеджер не сумел убедить Собственника в необх-ти расходов на решение
конкретных задач - он проиграл. Но самый сильный аргумент, к-рым он м. воспользоваться в этой связи
- это предельно ясная картина состояния бизнеса, к-рая намного лучше описывается не интуитивными
ощущениями, а реальными показателями, аргументами "счетности", жесткой логикой просчета
ситуации.
Приведенные выше примеры касались, в основном, финансовых аспектов и показателей, к-рые
формируют "счетность мышления" Менеджера. Это естест-но, т.к. именно финансовые рез-ты явл-ся
основным показателем результ-вности работы Бизнесмена. Тем не менее, тема "счетности" в бизнесе
далеко не огранич-ся этой сферой. Менеджеру в его управленческой деят-ти приходится иметь дело не
только с финансами, соответственно, и задачи просчета и анализа ситуации возникают у него и в
других сферах.
По мнению Ф. Котлера, в деят-ти Менеджера целесообразно выделять как минимум 4
относительно независимые сферы выработки и принятия решений. Соотношение "удельного веса" и
значимости этих сфер м. изменяться на различных стадиях развития бизнеса, но это не меняет
принципиального значения каждой. В наиболее "уравновешенном" виде задачи Менеджера выглядят
следующим образом.
Рисунок 2.
ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(по Ф. Котлеру).
"Производство" Финансы
Маркетинг Персонал
Под "произв-вом" в данной картине поним-ся, разумеется, не деят-ть произв-ных компаний, а
"производст-ная" часть работы в любом бизнесе - закупки и доставки, орг-ция рабочих процессов, все,
что относится к созданию, перемещению и донесению до конечного потребителя предлагаемых
фирмой товаров и услуг.
По мере повышения профес-ного искусства Менеджера, в каждой из этих сфер упр-я он во все
большей степени также начинает оперировать счетными показ-лями. Для "производства" это м. б.
анализ рентабельности по каждому из предлагаемых видов товаров и услуг, хронометраж затрат
рабочего времени на произведение тех или иных операций, просчет оптимального соотношения и
номенклатуры товаров на складе и в магазинах, анализ себестоимости производственных процессов,
показатели производительности тех или иных звеньев рабочей цепочки, определение оптимальных
производственных показателей функциональных позиций в орг-ции и т.д.
Финансовые инструменты также весьма многочисленны. К ним, в частности, относится множество
крайне важных показ-лей, группируемых обычно в 5 категорий: показатели прибыльности,
стабильности, ликвидности, эффективности и роста бизнеса. Внутри каждой из этих групп м.
использовать широкий набор финансовых коэффиц-тов, из к-рых м. узнать, к пр-ру, не т-ко валовый
размер дохода или прибыли, но и то, как "расклад-ся" каждый рубль, уплаченный вам клиентом, какая
часть от него идет на оплату эксплуатационных расходов, какая - на оплату труда персонала, а какая -
в прибыль и дивиденды собст-ков. М. понять, как возрастала прибыль в ответ на каждый рубль, влож-
ный в решение различ-х орг-ционных задач и увидеть, напр-р, что рубль, влож-ный в рекламу, принес 3
копейки прибыли, а рубль, вложенный в мотивацию персонала - 33 копейки. М. понять, в какой мере
ваша компания готова к неожиданному повороту событий, напр-р, если все кредиторы вдруг
одномоментно потребуют вернуть им долги. Вы сможете узнать, ск-ко раз в течение года успел
"провернуться" некогда вложенный в дело рубль. Вы м. посмотреть, в каком темпе прирастал за
последнее время ваш капитал и не происх-т ли чего-л. тревожного с темпами этого роста. Подобных
коэффициентов многие десятки, и каждый из них несет в себе не столько готовый ответ на воп-с, ск-ко
жгучую необх-ть в очередной раз задуматься и искать причины получившегося рез-та. Что стоит за
этим измен-ем цифр? Какое-то из ваших управленч-х реш-й? Объективное изменение рыночной
ситуации? Действия ваших подчиненных? Или просто погрешность вычисл-я?
Не менее интересно "считается" и то, что проходит по графе "Персонал". Начиная от самого
простого показателя - "Прибыль (доход)/число сотрудников". А действительно, что происходит в рез-те
того, что вы все время принимаете на работу новых сотрудников? Рук-ли отделов весьма убедительно
доказывают вам, что без нового ч-ка, необх-мого для решения таких-то и таких-то задач, вся деят-ть их
подразделения остановится и развалится, а с новым сотрудником - все дела выйдут на качественно
новый уровень. Исходя из их клятвенных заверений и числа принятых за последнее время новых
людей, следует ожидать, что этот показатель д. подскочить втрое. Но цифра почему-то показ-т, что
коэффиц-т снизился в 1.5 раза. Как это прикажете понимать?
Не менее полезный показ-ль в этой связи - это стоим-ть рабочего места. Крайне полезно
понимать, во что вам в конеч-м счете обх-ся найм каждого нового сотруд-ка. Ведь это далеко не т-ко
зарплата, но и кусок аренд-ной площади, мебель и оборудование, ср-ва связи, налоги и
"компенсационный пакет" разнообразных соц-ных льгот, к-рые предостав-т ваша фирма. Эта цифра
полезна не т-ко из чистого любопытства. Определив ее, м. сыграть в занимат-ю игру с теми самыми
рук-лями отделов, к-рые прих-т к вам требовать "новую ед-цу". Эта игра напомин-т разновид-ть
феодального оброка. Вы ему – ч-ка, а он вам - как минимум окуп-ть рабочего места.
Мы не б. здесь развивать разговор об инструментах "счетности" на примере маркетинга.
Маркетинг - это отдельная и более чем самостоятельная тема, о к-рой предстоит особый разговор.
Надеемся, однако, что и из приведенных примеров ясно: как возможностей, так и необх-ти развивать
"счетность" мышления у Менеджера более чем достаточно, и число инструментов, к-рыми м.
воспользоваться для оттачивания своей способности просчитывать и обосновывать управленческие
действия, практически не ограничено.
Но и увлечение этими возмож-тями также требует чувства меры. Профессион-ный Менеджер
конечно же д. знать все необх-мое о существовании разнообразных инструментов "счетности", их
возмож-тях и ограничениях. Однако, отслеживая состояние собственного здоровья, вы вряд ли станете
каждый день проходить проверку на томографе, т.к. тогда вам придется посвятить этому всю свою
жизнь. Гораздо практичнее в какой-то момент поставить себе градусник, измерить давление, раз в год
пройти флюорографию, при необх-ти сдать анализ крови, а на серьезное обслед-е решаться т-ко при
появлении тревожащих вас симптомов. Так и искусство Менеджера состоит в том, чтобы из
существующего моря инструментов "счетности" выбрать необх-мые именно ему в его конкретной
ситуации, сведя количество этих инструментов к необх-мому минимуму. Поск-ку его собственное время
- это еще один из важнейших ресурсов орг-ции, и здесь также необх-мо приложение навыков
счетности.
Мы часто удивляемся тому, насколько самые простые методы и техники оказываются
эффективными и полезными при решении даже очень сложных задач. Одна из таких полузабытых и
не очень популярных техник - это хронометраж рабочего времени. Почему-то традиционно
принято считать, что хронометраж - это метод, к-рый м. применять для анализа деят-ти
рабочих на каком-л. крупном механизированно-конвейерном производстве, где из потерянных секунд
складываются часы и годы экономии машино-времени для производства. Наш опыт, однако, показал
чрезвычайную полезность этой техники, соединенной с достаточно простыми матрицами
наблюдений, для анализа затрат рабочего времени рук-лей. В одной из таких работ - кстати, ее
заказал очень эффективный рук-ль, темпы карьеры к-рого в бизнесе б. ошеломительно высоки, - он
получил следующую информацию для размышления.
Он увидел, что на индивидуальные контакты с людьми у него уходит 35% времени, на работу с
документами - 20%, на участие в собраниях и совещаниях - 30%, на телефонные переговоры - 9%,
на обед, отдых и прочие дела - 6%. И решил, что часть времени, затрачиваемую на совещания, м. б.
бы и сократить, направив свои усилия на более обстоятельную разработку документов в связи с
предстоящей реорг-цией фирмы.
Он увидел также, что 16% времени, уделенного контактам с другими людьми, он потратил на
разговоры с "внешними" людьми, 47% - на работу со своим директоратом и прямыми подчиненными,
а 37% времени - на контакты с подчиненными своих подчиненных, решая их вопросы вместо их
непосредственных начальников. И это помогло ему найти способы делегировать полномочия своим
руководителям и тем самым освободить свое время для становящихся все более актуальными
"представительских" функций...
Наиболее поразил его тот факт, что в общении со своими подчиненными он затрач-т
непропорционально огромное кол-во времени на разговоры с двумя из них – спец-стом по рекламе и
рук-лем одного из направлений. "Действительно, я замечал, что в разговорах с ними складывается
ситуация, когда все вопросы уже решены, а разговор как-то сам собой продолжается. Но не
придавал этому значения". Однако тот факт, что эти 2 ч-ка в рез-те потребляли в 1.5 раза
больше времени, чем все остальные их коллеги, выглядел достаточно серьезно. За подобными
феноменами м. стоять разные причины. Самые естественные из них - это особая значимость
обсуждаемых с такими людьми вопросов. Но возможны и иные варианты, например, феномен
"пожирателей времени", неосознаваемая цель к-рых - не ст-ко решение вопросов, ск-ко налаживание
оптимальных для себя эмоциональных отношений с рук-лем, при к-рых они м. б. уверены в
"благоприятном" к себе отношении. Добиваясь этой цели, они действит-но способны становиться
очень приятными и интересными собеседниками, но цена, к-рую приходится платить за это рук-
лю, судя по показ-лям затрач-го времени, достаточно высока.
Еще один серьезный повод для размышлений рук-лю принес выборочный хронометраж
нескольких его совещаний. Оказалось, что почти 70% времени на них расходуется на обсуждение
проблем текущей деят-ти, 20 % времени уходит на "посторонние" разговоры и только чуть
меньше 10% времени посвящается обсуждению новых возможностей. И главным поводом для
расстройства здесь б. не "посторонние" разговоры. В конце концов, в них есть функциональный
смысл - разрядиться, поднять эмоциональную атмосферу, снять накопившееся напряжение шуткой
или историей "к случаю", заполнить паузу при переключении с темы на тему.
Гораздо сильнее озаботило рук-ля то, что концентрация на текущих проблемах - это, по сути,
работа "со вчерашним днем", т.к. сами эти проблемы в большинстве своем - следствие вчерашних
решений и действий. "Я уже давно понял, что стремиться решить все проблемы в орг-ции - это все
равно, что собаке гоняться за своим хвостом. Не успеваешь справиться с одними, как уже вовсю
назревают другие. И ставят тебя перед фактом - пора заниматься нами". Единственный выход из
этой круговерти - это переход от работы с проблемами к работе с возможностями, когда вы
начинаете планировать будущее и, в том числе, заранее осознавать будущие проблемы и
подыскивать возможные варианты их решения. Только тогда вы становитесь не заложником
сложившейся ситуации, ее обстоятельств, а в значительной мере ее творцом и создателем.
Как видим, в очередной раз разговор у нас заходит о постоянной задаче развития Бизнесмена -
смещении перспективы времени от прошлого в настоящее и к будущему. И в реальном бизнесе
воплощением этой задачи м. послужить, напр-р, все та же фигура финансового директора, к-рый в опр-
ный момент потребует от вас внимания и времени для составления еще одного крайне необх-мого ему
док-та. Док-та, целиком посвященного будущему, к-рый он при всем его желании не сможет
разработать без вас, т.к. здесь ему понадобятся ваши представления о напр-нии развития орг-ции,
ваши стратегические планы и намерения, ваши решения о способах распределения будущих средств и
т.д. Название этого документа - "Cash Flow", или "Прогноз потока денежных средств", и в самом
упрощенном варианте он представляет собой маленькую и совершенно незамысловатую табличку.
Таблица 3.
Прогноз движения денежных средств
на период с ** г. по *** г.
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Итого
Поступления
Расходы
Чистые
свободные
средства
Исходный
баланс
Баланс на
конец месяца
Собственно говоря, вся требуемая от вас финансовым директором работа заключ-ся в том, ч/б вы
заполнили 2 первые строчки. Все остальное он посчитает без вас. Впрочем, точно так же, как и вы без
него, т.к. все это не выходит за рамки арифметических операций сложения и вычитания. Но вот
заполнение верхних строк - задача, посильная только очень продвинутому Менеджеру. Потому что для
того, ч/б помесячно предсказать поступления средств на год вперед, вы д. очень отчетливо
представлять, что в декабре наступит ажиотажный спрос на ваши услуги, и продажи вырастут не
меньше, чем на 60%. А в феврале, в период сдачи годовых балансов и налоговых деклараций,
продажи почему-то падают не меньше, чем на 20%. Что начиная с марта вы собирались включить в
дело 3 новых региональных представ-ства, и они пополнят доходы на уровне… здесь н. заглянуть в
архивы, ч/б понять, с каких цифр обычно начинали другие представ-ства. С мая вы собирались
запустить на рынок новую услугу - но вот какой б. на нее спрос? Эту цифру н. потребовать со
специалистов по маркетингу, предупредив заодно об ответственности за дачу ложных показаний.
Также непонятно, когда м. кончиться спрос на одну из действующих услуг, т.к. по ряду признаков ее
положение на рынке уже не такое блестящее, как раньше.
Короче говоря, эта обязанность Менеджера напоминает работу древних предсказателей будущего,
с той только существенной разницей, что хорошему Менеджеру, наряду с незаменимой во всех
случаях жизни интуицией и профессиональным чутьем, помогают совершенно конкретные цифры,
разработанные в процессах стратегического и текущего планирования, анализ накопленной за
период предыдущей деят-ти статистики и т.п.
После заполнения этой, самой трудной первой строки уже совершенно детской забавой
представляется работа со второй строчкой - планированием расходов. Раз в квартал - крупные
выплаты за аренду офиса. В декабре предстоит набрать новую группу персонала в филиалы и
отделения. В январе н. обновить офисное оборудование и выплатить сотрудникам премии по рез-там
годовой работы. Летом предстоит большой ремонт помещения. Одним словом, хорошо продуманный
план помогает и здесь.
В итоге у вас м. получиться таблица, чем-то похожая на ту, к-рую мы взяли для примера на одной
из конкретных фирм, спланировавшей свою деятельность с июня текущего года по июнь следующего.
Таблица 4.
Прогноз движения денежных средств
на период с 01.06.** по 01.06.***
06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 Итого
Приходы
18500 33000 31166 19533 22100 27260 27420 10580 16140 25300 30460 30840 262300
Расходы 7540 10640 20775 13586 11825 10883 10790 11470 10427 11785 11940 17150 148811
Чистые
свободные
средства
10960 22360 10391 5947 10275 16377 16630 (-890) 5713 13515 18520 13690 113489
Хотя работа по составлению "Cash Flow" более чем полезна для Менеджера, значим здесь не т-ко
процесс, но и рез-т. Из него Менеджер м. увидеть, что хотя работа орг-ции в прогнозируемом периоде
времени в целом д. протекать достаточно благополучно, все же возникает ряд важных проблем, о к-
рых желательно позаботиться заранее. Во-первых, это проблема убыточности января, единственного
месяца, где по итогам работы получается откровенный минус. Следовательно, н. либо подумать о том,
где достать средств на этот месяц - отложить из предыдущих поступлений, запланировать кредит в
банке, - либо изменить планы и отказаться, например, от выплаты годовой премии, перенеся ее на
более подходящий период.
Свои сложности прогнозир-ся также в августе и в феврале. Хотя итог здесь со знаком "плюс",
получаемые суммы все же недостаточны для выполнения текущих планов, и эта проблема тоже как-то
д. б. решена.
Не менее своеобразные проблемы - с июлем и апрелем. Прогнозируемые здесь поступления
намного превосходят плановые расходы. Значит, м. возникнуть излишек свободных средств. И с ними
тоже надо что-то делать - не лежать же этим деньгам "в чулке" до наступления финансовых проблем.
Т.о., перед Менеджером возникает призрак следующей роли, требующей его освоения, очередные
задачи, о к-рых мы уже говорили, - задачи роли Инвестора. Т-ко сейчас, когда деньги Инвестора
появились не случайным образом, скопившись неведомо как и неведомо для чего, а возникли как рез-т
упорной, осознанной и просчит-ной работы Менеджера по развитию и совершенст-нию возмож-тей
своего бизнеса, Инвестор, пользуясь накоп-ным Менеджером опытом, в том числе и опытом
"счетности", готов эффективно и целенаправленно работать со своими задачами. И для этого у него
тоже есть свой инструментарий, заслуживающий особого разговора. Но как для Инвестора, так и
впоследствии для Лидера важно, что их инструментарий уже "заточен" не ст-ко на анализе орг-ционной
ситуации как таковой, ск-ко на "просчете" рынка, возмож-тей маркетинговой ситуации. Что требует,
соотв-но, развития еще одного специфич-го набора свойств и умений, необх-мых для успеш-го ведения
бизнеса. Свойств, к-рые мы так же условно, как и "счетность", м. назвать "маркетинговым мышлением"
Бизнесмена.
Глава 11. МАРКЕТИНГОВОЕ МЫШЛЕНИЕ.
Ч-к на улице продает курицу. Подходит покупатель,
Спрашивает: "Почем?" "Сотня," - отвечает продавец.
"Да вы с ума сошли - она же за углом в магазине десятку стоит".
"Не нужно, не бери", - хмуро отвечает продавец и отворачивается.
Заинтригованный покупатель начинает приставать: "Нет, ну вы объясните. Может у вас курица
какая особенная?
Чего это она столько стоит?"
Еще более мрачно продавец огрызается:
"Нужна курица - бери, не нужна - проходи дальше".
Обиженный покупатель уходит.
Продавец сердито бормочет про себя:
"Чего столько стоит, да чего. Да деньги нужны, вот чего..."
Из анекдотов эпохи перестройки.
В этом разделе мы подошли к наиболее принцип-ному моменту в деят-ти Ч-ка Бизнеса,
определяющему в конечном счете его способности к выживанию в этом виде деят-ти и то, как
далеко он способен продвин-ся по длинной дороге от Предпринимателя до Лидера.
Значение развитого маркетингового мышления в бизнесе трудно переоценить. Имея развитое
счетное мышл-е м. быть просто прекрасным бухгалтером или аналитиком; имея замечательные
орг-ционные способ-ти - хорошим администр-ром; имея удачу, м. сделать великолеп-ю сделку; но
на долгую и успешную жизнь в бизнесе м. рассчит-ть, т-ко обладая развитым чувством рынка. Хотя
к этому чувству, конечно, желат-но добавить и все остальное, и в первую очередь – хар-рную для
Предприним-ля акт-ть и жажду действий.
Больш-во специфических требований к Ч-ку Бизнеса проистекает именно из того факта, что
его деят-ть разворачивается в крайне специфических условиях рынка. И неопределенность
условий, и высокие риски, присущие выборам Бизнесмена, и чрезвычайно быстрая изменчивость
ситуации и сложившихся б. "правил игры" - все это отражение характерных свойств самого рынка,
изучению к-рого как раз и посвящена наука, (или сборник накопленных практических рецептов и
рекомендаций), известная под именем "маркетинг" - слово, прямо происходящее от английского
термина "market" - "рынок".
При всем обилии литературы по маркетингу, не так-то просто понять, что же представляет
собой эта дисциплина, а соответственно - и маркетинговое мышление. Приведем для примера
несколько определений из различных, неплохих на наш взгляд, пособий по маркетингу, изданных в
последние годы.
"Маркетинг - комплексная орг-ция произв-ва и сбыта продукции, ориентир-ная на
удовлетворение потреб-тей конкретных потреб-лей и получение прибыли на основе исслед-я и
прогнозирования рынка..."
"Маркетинг заключает в себе те действия, благодаря которым ваши услуги доходят до
клиента...".
"Маркетинг - это соц-й и упр-ческий процесс, поср-вом к-рого люди и группы достигают
желаемого и необх-мого ч/з создание, предлож-е и обмен продуктов, предст-щих взаимную цен-ть
друг для друга" и т.д.
Однако, задача данного раздела состоит не в том, ч/б дать популярный обзор сведений о
распростр-ных теориях маркетинга, хотя таких теорий сегодня существует огромное множ-во, и
многие из них ведут м/у собой борьбу за право считаться "единственно верными". В конце концов,
ни одна из теорий не гарантирует "пользователям" абсолютно верных рецептов и правил
безошибочных действий в бизнесе. Причина этой относительной слабости маркетинговых
концепций, по мнению авторов, вовсе не в слабости экономических дисциплин, взявших на себя
основную ответст-ть за разработку представлений о рынке, а в психологии, не способной дать
адекватную концепцию ч-ка. Ведь именно ч-к непредсказуемостью своего поведения,
изменчивостью желаний и действий как раз и создает тот самый неповторимый "рыночный
колорит".
Наша задача - намного уже и конкретнее. Продолжая отслеживать линию анализа того пути, к-
рый проходит ч-к, посвятивший себя бизнесу, мы хотели бы сосредоточиться в этой главе на том,
как формир-ся еще одно свойство Бизнесмена, - "маркетинговое мышление". Аналогично
"счетности", это свойство лишь отчасти представляет собой сугубо когнитивный процесс или только
мыслительную функцию. С полным правом м. б. бы назвать это свойство "рыночным чутьем",
адресовав его к интуиции и бессознательным процессам, или - "рыночной удачливостью",
ассоциировав с рез-тами произведенных действий.
Однако, мы сохраним название "маркетинговое мышление" хотя бы по причине большей
благозвуч-ти этого термина. Тем более, что относительно эф-вное маркетинговое мышление м.
попытаться сформировать и в относит-ном отдалении от рискованной практики бизнеса,
специализ-сь, напр-р, в изучении маркетинга как университетской дисциплины, работая практик-
щим консультантом по маркетингу или просто наемным спец-стом по анализу тенденций развития
рынка не только в бизнесе, но и, напр-р, при правит-ных орг-циях.
В связи с этой возможностью "теоретического" освоения маркетинга и маркетингового
мышления, мы хотели бы в этом разделе отступить от традиции последовательного движения по
пути формирования тех или иных особенностей деят-ти Бизнесмена, от Предпринимателя через
Менеджера к Инвестору и Лидеру.
Вспомним, что в качестве одного из возможных вариантов вхождения в бизнес мы
рассматривали путь ч/з "инкубатор", школу бизнеса, к-рая сначала теоретически обучает своих
участников тому, "как правильно" делать бизнес, а затем на начальных этапах оказывает
выпускникам помощь в виде льготных кредитов, дотаций, необх-мых консультаций и т.п. В
современной России этот путь пока еще не является ни достаточно распространенным, ни
технологически и законодательно отработанным. Тем не менее, б. исходить из того, что по
исходному замыслу эти школы-"инкубаторы" призваны в первую очередь помочь своим
выпускникам на хорошем операциональном уровне освоить навыки "маркетингового мышления",
опираясь на достижения современного маркетинга. При этом одна из форм тренировки этого
качества, - разработка бизнес-планов. Поск-ку, как известно, бизнес-планы предназначены не т-ко
для тех, кто их разрабатывает, но и для тех, кто готов дать под их осуществление средства, мы м.
поставить себя на место Инвестора и, имея определенный опыт деятельности в качестве
Предпринимателя и Менеджера, оценить перспективность бизнес-плана, предлагаемого нам одним
из потенциальных "инкубаторных" выпускников.
Маркетинговое мышление в бизнес-планах: case study
Ресторан "Мифида". Бизнес-план развития.
Введение к плану.
Цель проекта - открытие ресторана "Мифида" в районе, прилегающем к Триумфальной
площади города Москвы. Помещение на 40 мест расположено в непосредственной близости от
Дома Кино, административных и торговых предприятий. Меню ресторана б. содержать блюда
интернационального характера с набором фирменных блюд, цены на основной ряд блюд
предполагаются достаточно низкими - в пересчете на "условные единицы" - до 7 долларов за
порцию.
Основной клиентурой ресторана б. посетители кинопросмотров и сотрудники
предприятий, работающих в районе. Доп-льной клиентурой м. стать посетители близлежащих
торговых предприятий.
Ч/б развернуть работу ресторана, потребуется около 100 000 долларов начального
капитала для ремонта и оформления помещения, приобретения оборудования и мебели,
дизайна, внесения начальной арендной платы.
В качестве финансового прогноза на 3-летний период просчитано 3 варианта развития
событий: оптимистический, пессимистический и средневзвешенный. Варьировались
показатели числа постоянных посетителей, ожидаемые объемы продаж, себестоимость
продуктов и арендной платы.
Предполагается, что рост объема продаж составит 25 % во втором году и 12% в
третьем, а норма прибыли на вложенный капитал за первый год будет 20%, за второй год -
30%, за третий год - 40%.
Описание бизнеса.
"Мифида" б. рестораном смешанного типа. Предполагается работа в режиме "бистро" для
случайных посетителей в первой половине дня с предложением им, главным образом,
комплексных блюд и бизнес-ланчей и работа в режиме клуба для постоянных посетителей
после 18 часов с полным обслуживанием.
Бизнес-план подготовлен будущим Управляющим ресторана, возраст - 38 лет, имеющим
опыт 15-летней работы в сфере общепита, а также знания, приобретенные в течение
последнего года в Академии предпринимательства при Премьер-министре РФ.
"VISION" - модель деятельности ресторана.
В основе концепции деят-ти - приготовление вкусных, качественных и в разумной степени
недорогих блюд. Цена в то же время д. служить гарантией качества. Дизайн ресторана
создаст бодрящее и элегантное окружение. Обслуживающий персонал в фирменной одежде
создаст атмосферу заботы, внимания и профессионализма. Персонал ориентирован на
сохранение живой и непринужденной клубной атмосферы как в утренние, так и в вечерние часы.
Спектр предлагаемых блюд, сопровождающая музыка, отдельные элементы дизайна создают
ощущение разнообразия. Безупречное обслуживание должно удачно дополнять высокое качество
и вкус пищи.
Стратегия и цели.
Стратегическая цель на первом этапе работы ресторана - это завоевание репутации,
привлечение клиентов и достижение 20% нормы прибыли на вложенный капитал.
Стратегическая цель последующего этапа - наращивание и закрепление круга постоянных
посетителей, обеспечение максимальной популярности и заполняемости ресторана в течение
всего дня, разработка и внедрение большого количества специальных клубных мероприятий
(банкеты, деловые вечера, встречи с интересными людьми и т.п.) с отдельными схемами
оплаты. Клубная часть программы должна дать возможность наращивания нормы прибыли на
вложенный капитал до 40%.
Неизменные элементы стратегии на всем протяжении деят-ти - это вкусная и
качественная пища по приемлемым ценам; безупречное обслуживание; приятная и
запоминающаяся атмосфера ресторана.
Обзор бизнеса.
Газета "Мегаполис Эксперт" опубликовала обзор тенденций, наблюдаемых в московской
сфере питания, из которой следует, что:
Современный потребитель в сфере питания хочет получить как можно большую отдачу за
свои деньги.
Наблюдается отчетливая тенденция к распространению относительно недорогих
ресторанов наряду с фешенебельными.
Среди посетителей ресторанов отмечается устойчивый возрастающий интерес к
национальным кухням и экзотическим блюдам.
По прогнозу Московской гильдии ресторанов и предприятий пищевых услуг, объем продаж в
текущем году увеличится на 29% по сравнению с предыдущим годом. Причины роста - в увеличении
числа предприятий общественного питания, росте количества людей, питающихся в ресторанах,
и в инфляции на уровне 4,5%.
Маркетинговый обзор
В Москве действует около 400 ресторанов. Газета "Московские вести" опубликовала в январе
сего года путеводитель по ресторанам, в к-ром они распределены по категориям в соответствии
с уровнем цен и стилем обслуживания. Классификация категорий строится на основании цен
основных блюд. При цене таких блюд дешевле 7 $ за порцию - рестораны недорогие; при цене от 8
до 13 $ - средние; при цене от 14 $ и выше - дорогие. Таблица 1 разбита на категории ресторанов
по цене и указ-т кол-во ресторанов каждой категории.
Таблица 1.
Тип ресторана Недорогой Средний Дорогой Всего
Бистро 4 16 16 36
Обычный 8 40 4 52
Европейский 0 16 44 60
Национальный 24 82 8 114
типа "Макдоналдс" 20 4 0 24
Забегаловки 28 36 0 64
Бар или пивная 40 28 68
Гриль-бар 12 24 0 36
Всего: 136 246 72 454
"Мифида" попадает в категорию ресторанов типа бистро. Существует, как минимум, 36
ресторанов подобного типа, из которых 14 открылись в течение последнего года.
Клиенты.
Выбор места для ресторана "Мифида" м. считать удачным, т.к. оно располагается
практически в центре одного из деловых районов города в непосредственной близости от деловых
офисов, магазинов и Дома Кино. В радиусе 2-х кварталов от ресторана большие гостиничные комп-
сы, торговый центр, привокзальная площадь. Маркетинговая стратегия ресторана включает в
себя привлечение служащих из делового сектора на обеды и бизнес-ланчи. Ориентация на
программу просмотров, орг-зуемых в Доме Кино, создает возмож-ть привлечения в ресторан
деятелей кино и их поклонников в вечернее время. Просмотровый зал Дома Кино вмещает 600 ч-к,
при периодич-ти орг-ции просмотров 2 раза в неделю это созд-т потенц-ный рынок зрителей в 57
600 ч-к в год.