Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
Таблица 5. МАТРИЦА КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА
№
Конкурирующая
организация
Преимущества
конкурентов
Задачи для решения
1 "Кореон" Широкая агентская сеть
Обучение и подготовка своих агентов.
Ответственный -
2 "Факел"
Высокая скорость
обслуживания клиентов
1.Установить нормативы продавцам.
2. Наладить информационный обмен
"магазин - склад". Ответственные -
3 "РГЦ"
Связи на высших
уровнях
Организовать работу по лоббированию
интересов фирмы. Ответственный -
... .... ...
В процессе подобной работы м. получить, как мин-м, неск-ко позитив-х рез-тов. Во-первых,
сконцентрир-ть в одном месте обычно обширную, но разрозненную инф-цию о конкурентах,
имеющуюся "по кусочкам" у разных сотруд-ков орг-ции. Во-вторых, "позитив-й" поворот темы - "чему
нам н. учиться у конкур-тов" – позв-т описать круг задач, часть к-рых прежде не казалась достаточно
приоритетной, часть - не находила себе ответст-ных исп-лей. Учитывая, что списки конкур-тов порой
достигают неск-ких десятков названий, уроков от них м. получить много. В тех случаях, когда инф-ция о
конкур-тах отрывочна или не полна, м. поставить целенаправ-ную задачу и найти под нее исп-ля, к-рый
взялся бы восполнить этот пробел. Обычно для этого даже не треб-ся особых "аналитич-х отделов".
Иногда достаточно поднять трубку и позвонить в эту самую фирму, иногда - посетить ее неск-ко раз.
Ведь основные секреты успеха скрыв-ся не в сейфах компаний, но в способах ее работы с клиентами.
Наряду с потенциальной выгодой сотрудничества или возможностью найти у конкурента что-то
полезное, есть и другая, не менее серьезная причина, но зачастую хуже осознаваемая бизнесменами,
к-рая заставляет их прибегать к партнерству. И если первый мотив для партнерства - выгода, то второй
- это осознаваемый или неосознаваемый страх, опасение потерять рынок как таковой.
"Испорченный рынок"
Неск-ко лет тому назад в Германии средствами массовой информации по всем каналам было
передано экстренное сообщение о том, что неизвестные злоумышленники заложили сильно
действующий яд в продукты питания, произведенные одной из известных фирм. Недавно эта история
вновь повторилась. Цель действий злоумышленников б. ясна - подорвать престиж фирмы и лишить ее
рынка сбыта. К чести пострадавшей компании, она с достоинством вышла из этой ситуации и б.
поддержана волной общественного мнения.
Попробуем, однако, мысленно проследить другой вероятный вариант развития событий в этой
ситуации. В соответствии с классической формулой юриспруденции "кому это выгодно?" пострадавшей
фирме не составило бы особого труда вычислить тех своих конкурентов, кто м. бы заказать подобное
действие неизвестным исполнителям. Пусть не в такой сильнодействующей форме, но пострадавшая
компания м. бы сделать аналогичный ответный ход - "око за око" - и испортить продукты своих
конкурентов. Очевидно, что рез-том б. усиливающееся повторение таких ходов из стороны в сторону.
Но что получится в итоге? Скорее всего, тогда немцы перейдут на тщательно охраняемую доставку
импортных продуктов или, пуще того, подобно множеству российских граждан, возьмутся за лопаты и
станут выращивать свой, домашний картофель там, где сегодня они растят цветы. Потому что свое -
надежное и проверенное. Тратить деньги, рискуя потерять жизнь, не б. никто.
Аналогичные ситуации имели место в США в связи со скандалами в фармацевтической промыш-
ти. Не обнаруженные вовремя побочные действия ряда лекарств привели к обвальному падению
спроса на всю эту группу препаратов от самых разных произв-лей. Подобные же ситуации мы
постоянно видим и в России, где, к пр-ру, многочисленные "пирамиды" подорвали доверие к
разнообразным видам банковских услуг, страховых компаний и пенсионных фондов.
Заметим, что ситуация "испорченного рынка" возникает не т-ко в рез-те прямых криминальных
действий кого-то из участников. Это просто самые наглядные примеры. Тот же самый эффект м. б. и
следствием непрофессиональных действий продавца или низкого качества продукции. Этот эффект м.
возникать сразу, лавинообразно, а м. накапливаться шаг за шагом, случай за случаем, пока количество
не перейдет в качество и рынок надолго не откажется от предложений продавцов, тотально не доверяя
им в этой сфере.
Наш коллега выглядел очень расстроенным. В ответ на воп-с: "Что-то случилось?", - он в
сердцах ответил: "Черт-те что. Создается впечатл-е, что у нас главный учебник по бизнесу - это
Ильф и Петров. Помните, как там Безенчук, гробовых дел мастер, говорил: "Нимфа", тудыть ее в
качель, разве она товар даст!"
Выяснилось, что он только что принимал участие в небольшом тендере на право проведения
тренинговых курсов в одной из фирм. Встретившись с заказчиком, он передал ему свои программы,
ответил на интересовавшие того вопросы и в назначенное время заехал узнать о результатах.
Заказчик встретил его смущенный и после некоторых колебаний рассказал следующее.
Ему удалось переговорить с неск-кими представ-лями фирм, предлагавших необх-мые ему
услуги. Каждая чем-то по-своему заинтересовала его, но, тем не менее, он решил провести еще
одно назначенное собесед-е. Явившийся на встречу предст-ль последней фирмы в разговоре
довольно быстро перешел на тему о конкур-ных предлож-ях и в момент в духе старого доброго
Безенчука "разгромил" каждого из потенц-ных конкур-тов. Однако и сам он чем-то смутил
заказчика. В итоге заказчик, извиняясь, сказал, что он решил пока вообще отказаться от тренинга
своих сотрудников на рабочих местах и, возможно, вместо этого б. посылать их учиться по одному
в бизнес-школы..."
Совершенно фантастической на этом фоне выглядит история, привезенная из США нашими
коллегами в другом бизнесе - рекрутинге. В ходе своего делового визита они побывали на
региональной конференции рекрутерских агентств, в к-рой принимали участие практически все
конкурирующие друг с другом компании. Плотность конкуренции м/у ними м. представить из следующих
цифр. Для данного региона нормальным явл-ся присутствие в городах с 40-50 тысячами населения от
3 до 6 рекрутерских агентств. Но для того, ч/б агентство м. эф-вно работать, оно д. иметь в своей базе
данных не менее 200-300 тыс. анкет потенц-ных работ-ков. Иначе говоря, работоспособное население
всего этого города, 5-6 соседних и всех прилегающих к ним районов д. б. полностью переписаны в
базах данных каждого из агентств. Аналогично остро происходит и борьба за заказы.
Тем не менее, содержанием этой, ежегодно повторявшейся конференции б. обмен опытом по
поводу того, как агентствам удается успешно развиваться в этой ситуации. Перед своими сильнейшими
конкурентами выступали люди, чьи показатели развития б. наиболее впечатляющими, они
демонстрировали новые технологии в своей работе, отвечали на все задаваемые им вопросы.
Зачем это делалось? Ответим фразой одного из участ-ков: "Конечно, конкур-ция нам неприятна. Но
гораздо опаснее потерять весь рынок из-за недостаточно высокого кач-ва работы. Стоит кому-то из нас
плохо сработать со своим кл-том, как это тут же отзов-ся на всех нас. Очень быстро м. зарод-ся мнение,
что "свои" регион-ные рекрутеры не умеют работать, и наши кл-ты б. обращ-ся в более именитые
агентства или пойдут к "охот-кам за головами". Технологии работы все равно долго не утаишь, а
репутацию у кл-та м. потерять очень быстро".
Страх потери рынков в рез-те чрезмер-го увлечения конкур-ной борьбой уже давно привел бизнес
к осозн-ю необх-ти разработки с-мы мер, защищ-щих от недобросовестной конкур-ции. Поэтому, как это
ни м. показаться странным, многие бизнесмены в разных странах принимали и приним-т активное
участие в подгот-ке и продвиж-и различ-х законод-льных актов, так или иначе огранич-щих подоб-е
дейст-я. Сюда относ-ся и законы, огранич-щие возмож-ти созд-я монополий, и законы, напр-ные на
защиту прав потреб-лей, законы о рекламе и др-е.
Аналогичные действия предпринимаются на несколько менее формальном уровне - в виде
различного рода соглашений, деклараций и конвенций, регулирующих отношения между конкурентами
в различных сферах и нишах рынка. Приведем здесь в качестве примера выдержки из Парижской
конвенции по охране промышленной собственности. Эта конвенция для защиты от недобросовестной
конкуренции запрещает:
1. Все действия, способные каким бы то ни б. образом вызвать путаницу в отношении
предприятия, товаров, промышленной или торговой деятельности конкурента.
2. Ложные утверждения при осуществлении коммерческой деят-ти, способные дискредитировать
предприятие, товары, промышленную или торговую деятельность конкурента.
3. Указ-я или утвержд-я, использ-ние к-рых при осуществлении коммерческой деят-ти м. ввести
общест-ть в заблуждение относ-льно хар-ра, способов изготовления, свойств, пригодности к
применению или кол-ва товара.
То, что прежде всего имеется в виду в этой сфере, - это маркировка товара чужим или схожим с
ним товарным знаком, дискредитация в рекламе чужого фирменного наименования, товарного знака
или самого товара, выпуск продукции-имитатора с более низким качеством и т.п.
Конвенция оговаривает также, что незнание, заблуждение и иные подобные причины не являются
оправдывающими обстоятельствами, если акт недобросовестной конкуренции совершен.
Однако, наряду с законами и соглашениями остается и продолжает действовать еще один,
наименее формальный, но от этого не менее эффективный метод - деловая репутация человека и
фирмы.
Всем известно, что в психологии существует "магическое число 7". Но мало кому известно, что это
же магическое число очень своеобразно проявляет себя и в социальной психологии. Наз-ся этот
эффект "принцип 7 контактов". Оказывается, для того, ч/б вступить в контакт с любым ч-ком на земле,
пусть даже он живет в заброшенной африканской деревушке, достаточно семи последовательных
контактов. Например, вы вспоминаете знакомого, у к-рого есть знакомые в МИДе, тот - знакомого
"африканиста", тот в свою очередь - знакомого сотрудника посольства в нужной стране, и так далее
вплоть до прямого выхода на интересующего вас ч-ка.
Весьма своеобразно этот принцип работает в США и странах Западной Европы. Если вы
приезжаете туда к единственному знакомому со своим делом, он в 2-3 хода именно по такой цепочке -
"У меня есть знакомые, у к-рых есть знакомые..." выводит вас точно на того ч-ка, к-рый в максимальной
степени оказывается полезен в вашем вопросе. Причем все эти практически незнакомые м/у собой
люди действуют абсолютно бескорыстно и очень слаженно. Точнее, корысть здесь есть, и она также
воспитана опытом долгой жизни в конкурентной среде. Сегодня ты бескорыстно помог кому-то, а
завтра точно так же бескорыстно помогут тебе.
Но эта же самая цепочка так же эф-вно работает, разнося известия о нарушениях "правил игры". В
рез-те, инф-ция о недобросовестном поведении ч-ка очень быстро попадает туда, куда он менее всего
хотел бы, ч/б она попала. К его банкиру, к-рый вдруг отказ-т в выдаче следующего кредита. К деловым
партнерам, к-рые начинают избегать контактов. К страховому агенту, к-рый перестает давать привычные
скидки. И это действует лучше многих конвенций.
Конкурентные отношения и конкурентность
До сих пор мы говорили о конкуренции в ее наиболее "классическом" для бизнеса варианте -
конкуренции м/у фирмами, производителями и поставщиками услуг. Однако следует различать
конкуренцию как составную часть и механизм развития бизнеса, и конкурентность, конкурентные
отношения м/у людьми, к-рые пронизывают гораздо более широкие и глубокие сферы отношений.
Легко заметить, что проблемы конкурентности на каждом шагу возникают не т-ко в столкновении
фирм и компаний, но и внутри них самих.
Страховая компания переживала серьезный кризис. В свое время она начала реализ-вать схему
развития, в соответствии с к-рой в орг-ции были созданы Центры страхования, где б. собраны
сильнейшие специалисты по напр-ниям страх-ния, и Агентства, к-рые управляли работой страховых
агентов. Задачей Центров б. разраб-ка новых страховых продуктов с последующей передачей их для
широкого распростр-ния Агентствам, а также работа с крупными клиентами в ситуациях, где
присутствовала высокая мера риска, и, соотв-но, требовалась высокая ответст-ть и
профессиональная квалификация. Задачей Агентств б. "освоение территорий" и массированное
продвижение полученных страховых продуктов на рынки.
Ч/з год после реализации схемы обнаружилось, что между Центрами и Агентствами вовсю
полыхает жесткий конфликт. И те, и другие получали премию от рез-тов своей работы с
клиентами. Агентства гневно обвиняли Центры в том, что те придерживают у себя все новые
разработки и им приходится барахтаться на рынке со "старьем", к-рое уже не отвечает
требованиям жизни. Центры в свою очередь обвиняли Агентства в том, что они любой ценой
задерж-т у себя клиентов, и даже в тех случаях, где речь идет об очень ответст-х соглашениях с
высокими рисками, предпочитают поскорее заключить договор, лишь бы получить свои проценты.
Кто прав, кто виноват в этой ситуации, - неизвестно, но в результате доходы компании ощутимо
упали...
Это - достаточно классический пример того, что принято называть "вертикальной конкуренцией", т.е.
конкурентными отношениями, возникающими в рамках одного канала продвижения продукта на рынок.
Не менее типичны и варианты "горизонтальной конкуренции", характерной для продавцов одного
уровня.
Рук-ль торговой фирмы принял решение изменить систему оплаты труда для продавцов в
торговом зале. Вместо стабильных окладов он перевел их на процент от продаж, введя жесткий
учет, основанный на том, чья подпись стоит на документах об оплате. Уже ч/з неск-ко недель
прежде дружные и приветливые продавцы напоминали скорее бдительных часовых. Ежедневно
вспыхивало по неск-ко конфликтов, связанных с тем, чей это б. на самом деле кл-т. Торговые
агенты стали подавать заявления об уходе, обосновывая это тем, что стоит им привести своих
покуп-лей для демонстрации образцов товаров, как их тут же отбивают назойливые продавцы.
Руководству пришлось вновь задуматься об изменении принципов управления.
Эти случаи также очевидно связаны с бизнесом и достаточно прозрачными причинами,
порождающими конкурентность. Но существует и множество других, где без обращения к языку
психоанализа или психотерапии такие причины обнаружить уже нелегко.
Специалист-рекрутер рассказывал о своих проблемах, возникших в связи с подбором кандидатов
на позицию ведущего менеджера одного из ключевых направлений деят-ти фирмы: "Директор
потребовал от меня сильного менеджера. Мне пришлось основательно поискать, но я нашел таких
кандидатов. Показываю их заказчику - и тут начинается история. Если кандидат сильный, то он
расспрашивает его, расспрашивает, потом грустнеет, потом начинает мне невнятно объяснять,
что у него чего-то там еще не хватает. Я для эксперимента показал ему кандидата послабее, чем
он сам, - тут он расцвел, растер парня в порошок, а потом еще и на меня собак спустил: "Что это
вы тут приводите..." Мне стало понятно, что он просто боится тех, кто сильнее его, - но мне-то
н. как-то выполнить заказ. Ну что делать в этой ситуации?"
Предоставим читателю самому возможность подумать о том, что м. ответить бедному рекрутеру.
Признаемся честно: у нас нет здесь готового рецепта. Пока же приведем еще один пример
конкурентности.
Когда мы вошли в кабинет к заместителю Генерального директора, одному из двух
соучредителей фирмы, он сидел в явно расстроенном виде. На шкафу под потолком красовался
огромный телевизор, к-рого не б. еще вчера. Оказалось, что причина расстройства связана именно с
ним: новая вещь никак не находила себе места в интерьере кабинета и явно портила весь дизайн.
Посочувствовав хозяину и передав ему рабочие материалы, к-рые, собственно, и б. поводом нашего
визита, мы перешли в соседний кабинет, где обитал Генеральный директор.
Тот метался по своему кабинету в ярости. Когда удалось несколько привести его в чувство, он
рассказал следующую историю. Все началось с того момента, когда, после одной из первых удачных
сделок, он купил себе на стол роскошный письменный прибор. Ч/з день главный бухгалтер принес ему
на подпись платежку с совершенно астрономической суммой - это его заместитель купил себе
письменный прибор эксклюзивного изготовления. Так продолжалось практически со всяким новым
приобретением Генерального. Неделю назад он решил сменить у себя в кабинете телевизор,
поставив модель с более широким экраном, ч/б показ-ть визитерам рекламные видеоролики фирмы.
Его заместитель тут же нашел себе самый большой телевизор из тех, к-рые существуют, - но вот
беда, теперь он требует, ч/б ему наконец-то выделили новый кабинет, т.к. в старый телевизор не
помещается. И конечно же, он нашел себе вариант помещения, к-рый на 10 метров побольше, чем
кабинет Генерального. "А хотите знать, во что эта тусовка нам обходится? - в запале спросил
Генеральный и - вовремя осекся. Но нам это действительно б. неважно. То, чего мы ожидали,
случилось всего ч/з 3 месяца: фирма лопнула, учредители разошлись, оставив в душе неизбывную
обиду друг на друга...
Встречаясь все чаще с подобными совершенно иррац-ными проявл-ми конкурентности, мы стали
испытывать достаточно серьезные сомнения в том, что казалось поначалу очевидным: что
конкурентность прямо порождается столкнов-ем экономич-х инт-сов. Эту идею как нечто само собой
разумеющееся провозглашали многие психологи, в том числе, например, и такой тонкий и глубокий
специалист, как Карен Хорни. Она писала: "Рождаясь в сфере экономики, соперничество распростр-ся
на все другие виды деят-ти и пронизывает сферу любовных отношений, межличностные связи, игру.
Поэтому соревнование явл-ся проб-мой для каждого в нашей культуре... " (96, с. 146).
Однако если бы конкурентность, или соперничество (в английском языке, в отличие от языков
романской группы, эти слова - синонимы, "competition" - это одновременно и конкуренция, и
соревнование, и соперничество), имела свои корни в экономике, вряд ли бы она демонстрировала такую
энергетическую мощь и всеобщую распространенность, какая свойственна только наиболее
архаическим психологическим процессам и состояниям.
В самом деле, явления, имеющие ту же природу, что и конкуренция в бизнесе, мы легко м. отыскать
и в других видах деят-ти. Наиболее явно это проявляет себя, например, в спорте, где конкурентную
борьбу принято называть соревнованием, а противостоящих друг другу участников - соперниками.
Соперничество в спорте также является основным механизмом получения новых спортивных
достижений, время от времени сопровождается недобросовестными действиями участников, что всегда
вызывает сильную негативную реакцию, а множество специальных органов и орг-ций в спорте призваны
противостоять подобным действиям и следить за соблюдением "правил игры", необходимых для
подтверждения объективности в достижении спортивных результатов.
В политике сходные явления называют политической борьбой или борьбой за власть, и мера
остроты борьбы за достижение цели, а также разнообразие средств, применяемых здесь, во многих
отношениях м. оставить бизнес далеко позади. В науке общепризнанно, что одной из движущих сил
научного поиска является соперничество научных школ или борьба ученых за приоритетность своих
открытий. В социалистической экономике конкуренцию пытались искусственно насадить под именем
соцсоревнования и так далее.
Классический эксперимент М. Шериф по изучению эффекта конкурентности, описанный в десятках
учебников и пособий по социальной психологии (см. напр. 137), позволяет обратить внимание на
множество важных обстоятельств, связанных с особенностями действия этого механизма.
Во-первых, тот же самый конкур-ный эф-т с удивительной чистотой проявл-ся во взаимодействии
детей, как он проявл-ся и во вполне серьезных "взрослых" видах деят-ти. Вслед за Хорни м. б. бы
считать, что он распростр-ся в эту сферу из экономич-х отношений, но существуют и многочисленные
наблюдения психологов за развитием детей в самом раннем детстве, в том числе, например,
наблюдения за детьми -"двойняшками", где конкурентные эф-ты нач-т наблюд-ся еще до наступления
стадии актив-го говорения и сколь-нибудь серьезного освоения к-ры.
Во-вторых, спровоцировать и развить конкурентный эффект оказ-ся чрезвычайно легко, для этого н.
просто активно включать детей в ситуации открытого соревнования, одобряя выигрывающих и слегка
задевая самолюбие проигравших. Возникающая в рез-те мощная деструктивная энергия легко
разрушает прежние дружеские отнош-я м/у людьми, а еще ч/з какое-то время - и многие социальные
нормы поведения. Однако, с другой стороны, та же самая энергия м. оказаться чрезвычайно созидат-ной
и способст-ть восстановлению и развитию дружеских чувств, если конкурентность действует в рамках
одной общей высоко значимой для всех цели и задачи (вытащить из кювета перевернувшийся грузовик с
водой, жизненно необходимой для лагеря, как это б. в эксперименте Шериф).
Соперничество и конкурентность обнаруж-ся у всех примитивных народов и племен, где еще
практически неразвиты экономические отношения. Но на материале многочисленных исследований
этнографов и антропологов легко заметить, что примитивные сообщества с помощью мощной системы
традиций, запретов и табу постоянно стремятся подавить разрушительные формы конкурентности в
одних сферах и "канализировать" конкурентную энергию в другие сферы, важные для выживания
сообщества: подготовку воинов, брачные обряды и традиции "жениховства", в ситуации объединения
усилий общины для совместного проведения значимых работ и т.п.
Спускаясь все глубже, мы, наконец, м. обнаружить то, что нам представляется действительным
первоисточником конкурентности в сообществах стадных и стайных животных.
Понаблюдайте хотя бы час за поведением обезьян в стае. Уже ч/з какое-то время стан-ся
очевидным, что в отношениях м/у членами стаи существуют определенные, достаточно жесткие и
строго отслеживаемые всеми "правила игры". Обезьяны-самцы, так же как и в ч-ском общ-ве, жестко
делят свой мир на иерархические уровни. Здесь существует вожак стаи - ее "король" или
"президент"; неск-ко "вице-премьеров", "средний класс" и - явные изгои и парии. Место каждой
обезьяны в иерархии м. легко "подсчитать", для этого существует как минимум 2 наглядных
признака: кому раздаются тумаки при наведении порядка, а также – кол-во самок, к-рыми обладает
данный самец. Вожак - "альфа" спокойно лупит всех при необх-ти и имеет право на всех дам в стае,
обезьяны второго уровня, "беты", подним-т руку на всех, кроме вожака, и не трогают тех самок, к-
рым в данный момент вожак отдает предпочтение. "Гаммы" гоняют только "дельт", а последним не
достается вообще ничего, кроме комплекса неполноценности. Но такое полож-е вещей время от
времени перестраивается - когда очередной самец наберется духа и сил и попыт-ся в драке док-ть
свое право на следующий уровень. Если ему это удается, он тумаками убеждает всех в своем новом
статусе, а поверженный им противник получ-т оплеухи от своих бывших коллег, дабы скорее
смириться со своей новой участью, и - "опуск-ся" на низлежащий ур-нь иерархии...
Практически аналогичны законы устройства общественной жизни у крыс и у множества других
стайных животных. Причем конкурентность существует здесь в отношениях между особями наряду с
симпатией, брачными отношениями, сплочением стаи в ситуациях совместной опасности. И, по всей
видимости, она является просто-напросто одним из необходимых регулирующих механизмов эволюции
и выживания вида.
Наш столь дальний заход от лежащих на поверхности проявлений конкуренции в бизнесе к орг-ции
жизни обезьяньей стаи не случаен. Последовательное проникновение в психологию бизнеса достаточно
скоро показ-т, что в своей повседневной жизни мы слишком часто оказываемся чрезмерно привязаны к
идее, к-рая на поверку оказ-ся не более чем мифом. Это - миф о величии сознательных возможностей и
глубокой рациональности ч-ка.
"Мы забыли, - писал еще в 1938 г. один из крупнейших специалистов по маркетингу, профессор
Гарвардской школы бизнеса доктор Уоллас Донхзм, - что ч-к - это социальное животное. Мы забыли, что
во множестве наших активностей разум менее значим, чем чувство. Мы забыли, что позади наших
эмоций - миллионы лет эволюции, тогда как за нашей логикой только относительно короткая история
немногих тысячелетий. Мы пренебрегаем чувствами и эмоциями. Мы рассматриваем человека как
материалиста и игнорируем его душу..." (119, с.20).
Донхэма в этом убеждении активно поддерж-т и известный социальный психолог Ф. Ротлисбергер:
"Ч-к - это социальное животное, и в этом кач-ве он очень редко мотивирован логикой или фактами, но он
и не иррационален. Он мотивирован логикой чувств... Чувства не м. б. изменены простым воздействием
логики. Но чувства часто выдаются нами за логику" (143, с. 28).
"Вместо того, ч/б адекватно исследовать ч-скую природу, - пишет также Донхэм, - экономисты
утверждают нек-рые вещи относительно этой природы и затем начинают рассуждать на основе этих
утверждений". Это же наблюдение, но со стороны психологии, подтверждает и Гуго Мюнстерберг:
"Политическая экономия оперирует вовсе не устарелой психологией, но ее воззрения относительно
душевных явлений никогда не б. психологич-ми. То, что политическая экономия часто искажала
психологич-е факты, - это признавалось неоднократно. Известный пример в этом отношении -
изображение хозяйственного ч-ка в классической политической экономии, согласно к-рому индивидуум
как бы не руководится никаким другим мотивом, кроме как хозяйственным эгоизмом" (59, с. 23).
Ошибки в понимании человеческой природы в таких случаях м. стоить очень дорого. Пример этого
Донхэм видит, в частности, в Великой депрессии 1929 г. По его глубокому убеждению эта депрессия
явилась "логическим концом эры логики", стала закономерным завершением "механистической эры" в
развитии бизнеса, к-рая, в свою очередь, базировалась на тезисе о рациональности человека.
В качестве типичного образца мышления этого периода, Донхэм приводит свой диалог с одним из
крупных промышленников, к-рый гордился тем, что потратил в текущем году миллион долларов на
исследования. "Какова главная цель этих исследований?" - поинтересовался у него ученый. "Нам н.
добиться большего контроля над природными процессами", - убежденно ответил ему бизнесмен.
"Скажите, а какая часть этой суммы связана с исследованием природы ч-ской удовлетворенности,
условиями достижения счастья и гармонии с собой и окружением?" После мысленных прикидок
бизнесмен признал, что это составляет около 2,5 % от общих затрат на исследования. Но кто и когда
впервые сказал, что именно контроль над природой делает ч-ка лучше и счастливее?
И в этом м. усмотреть еще одно из проявлений конкурентного духа ч-ка. Для своего самоутвержд-я
он готов потяг-ся даже с силами природы, и подчинить их себе для него м. оказ-ся столь же важно, как
"бете" утверд-ся над "альфой". Что он б. делать с этим потом - большой воп-с. Ведь б. "альфой" - это
означает, помимо всего прочего, постоянную заботу о поддержании порядка вокруг себя, ответст-ть за
удержание в ситуации равновесия, к-рое все время грозит нарушиться. Но ответст-ть, так же как и
удовлетворенность, - это совершенно иные психологич-я составляющие, дейст-щие и развивающиеся по
своим законам. И привести их в гармонию - это отдельная задача.
Нам важно понять, что конкуренция в бизнесе и конкурентность, существующая как повседневное
явление в ч-ских отношениях - это разные вещи, хотя генетически они, несомненно, взаимосвязаны.
Конкуренция в бизнесе - это четко очерченный социальный институт, к-рый имеет свои "правила игры", в
к-ром выработано и установлено большое количество механизмов регуляции отношений, от
законодательных и конвенциональных до "норм обычного права", традиций и негласно разделяемых
ценностей.
Конкурентность в ч-ских отношениях - гораздо шире распространенное явление, пронизывающее
самые разные виды деят-ти и взаимодействий. Эта конкурентность м., - и в этом мы полностью согласны
с Карен Хорни - принимать достаточно патологические, невротизированные формы. Самые
конкурентные люди, к-рых нам приходилось встречать, как правило, оказывались именно неудачниками,
невротиками. Нам приходилось встречать немало проявлений такого рода конкурентности и в бизнесе,
что практически всегда заканчивалось развалом дела, т.к. стремление "победить любой ценой",
"превзойти" и тому подобное в какой-то момент непременно выходило за рамки требований
экономической целесообразности, но разгоряченным битвой участникам это б. уже безразлично.
Однако та же самая энергия конкурентности при умелом к ней подходе и использовании м. делать в
бизнесе чудеса. На этой энергии прорывались многие ранее никому неведомые фирмы, совершались
дела, в реалистич-ть к-рых никто не верил. Эта энергия продолжает действовать в повседневной
практике бизнеса на каждом шагу, и о ней не стесняясь говорят многие бизнесмены. "Удовольствие от
работы, удовольствие от того, что мы м. то, чего не м. другие, - главное. Это гораздо больше,
чем мотив прибыли" (8, с. 18). Необх-мо научиться считаться с этим как с реальностью, не менее
объективной, чем экономич-е показатели, данные физических измерений и т.п.
Если Майталь, к-рого мы цитир-ли в предыдущем разделе, сравнивал пробужд-мую "фургонами с
оркестром" энергию масс с Ниагарским водопадом, то, продолжая эту аналогию, мы сравнили бы
энергию конкурентности и конкурентной борьбы с ядерной энергией. Конкурентность, соперничество
обладает фантастической внутренней силой, и вопрос т-ко в том, куда б. направлена эта энергия: на
разрушение или на созидание. И главное, о чем следует помнить, - что переключатели этого
направления взрыва находятся внутри каждого из нас.
Трудно сказать о конкуренции лучше великого предприним-ля. Генри Форд так напутствовал своих
коллег-бизнесменов: "Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется
с делом. Попытка расстроить чьи-л. дела - преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне
за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы" (86, с.24).
Но если бы человек имел хотя бы в десятую долю той разумности, которую он привычно полагает за
собой
ГЛАВА 13. УЧРЕДИТЕЛЬСКИЕ ОТНОШЕНИЯ И ОТНОШЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ В БИЗНЕСЕ
"Айда вместе. Вместе веселее будет."
Русская народная сказка.
Учредительские отношения в бизнесе - это одна из наиболее глубоких, таинст-ных и в то же время
острых тем, возможно, даже более актуальная в настоящий момент в российском бизнесе, чем тема
конк-ции. Глубокой эта тема является потому, что в разговоре о ней трудно обойтись без
психоаналитических сюжетов, но даже они не всегда приводят к конечному пониманию ситуации.
Таинственной, - т.к. именно учредительские отношения, подобно самым сокровенным и интимным
семейным тайнам, наиболее тщательно скрываются от глаз окруж-щих и становятся предметом
обсуждения лишь тогда, когда их обострение скрыть невозможно. Острой, - т.к. проб-мы
учредительских отношений сегодня гораздо чаще, чем ошибки в бизнесе, финансовые потрясения или
налоговые пени становятся причиной преждевременной кончины множ-ва весьма успешно
развернувшихся бизнесов.
Но эта тема в каком-то смысле явл-ся еще и вытесняемой, т.е. темой, на к-рую "не принято
говорить". Вы м. перелистать сотни пособий и учебников, к-рые учат, как пр-льно и успешно делать
бизнес. И найдете в них лишь десяток не очень внятных строк по поводу построения партнерских
отношений. Спасают лишь юристы, чья прямая обяз-ть - задавать необх-мые формы и правила
отношений. Но юристы - люди рац-ного мышления, и они пишут о том, как надо действовать правильно.
А если ч-к почему-то начинает вести себя не по правилам, это не их забота. На это есть арбитражный
суд. Но учредители, к-рые активно используют судебную практику для выяснения отнош-й с
недобросовестными поставщиками и контракторами, лишь в порядке исключения обращ-ся в суд для
решения своих собственных конфликтов. Ситуация, к-рую в старом народном фольклоре принято б.
обзывать - "куда ни кинь, всюду клин". Попробуем, тем не менее, разобраться в ней в меру наших
возмож-тей.
Исторические корни.
Для начала вспомним, что отношения, развивающиеся на почве прав собственности в бизнесе, -
это еще один пласт реальности, возрождающейся в России после перерыва длиной в 7 десятилетий.
Причем прошедший 70-летний отрезок времени отнюдь не способст-л росту популяр-ти этого понятия.
Капиталист-собст-к, буржуа-предприним-ль, хозяин б. скорее образами-пугалами, выкрашенными
исключительно черной краской и пост-но выстав-мыми на порицание и посмешище юным посетителям
детского сада, школьникам и студентам в курсах обществоведения и политэкономии, а всему миру - на
первомайских демонстрациях трудового пролетариата.
Наши представления о правах собственности в этот период времени сохранились, главным
образом, благодаря усилиям медиков, неустанно напоминавших нам о неприкосновенности предметов
личной гигиены и приучавших к мысли о том, что своей зубной щеткой не следует делиться даже с
ближайшим другом. Наиболее "оголтелыми" собственниками считались владельцы автомобилей,
квартир и дачных участков, но при этом более или менее настоящими "хозяевами" б. только первые из
них, т.к. квартиры в больш-ве своем б. все же гос-венными и "давались" в пользование "ответст-ным
квартиросъемщикам" или, в крайнем случае, кооперативными, т.е. находящимися в общественной
собст-ти, а дачные участки, при всей страстной собст-ческой любви к ним их владельцев, до самого
последнего времени также находились на земле, к-рая принадлежала местным Советам и в любой
момент м. б. отчуждена от владельцев.
Сочетание этого массированного юридического отчуждения ч-ка от собст-ти с психологической
установкой "отвращения" к собст-ти и собственнику наложило свой отчетливый отпечаток и на первые
шаги становления бизнеса в России. Возможно, с этим отчасти связан и эффект "закрытости" и
"интимности" данной темы.
В течение неск-ких последовательных встреч с учредителями одной крупной торговой
компании мы долго не м. понять, в чем же суть той проблемы, для решения к-рой нас пригласили.
Формальный запрос - "помогите нам наладить дела" - как-то не соответствовал объективному
положению дел на фирме и, главное, степени расстройства ее рук-лей. В ходе бесед шаг за шагом
выяснялось, что положение компании на рынке вполне удовлетворит-ное, более того, оно заметно
улучшилось. Фирма недавно стала официальным дилером известной западной компании, что,
конечно, породило новые проб-мы и задачи в плане поддержания грамотных отнош-й с
инопартнерами, но зато предлаг-мый товар стал намного более кач-ным и позволял закрепиться в
персп-вной рыночной нише. Динамика роста продаж демонстрировала вполне оптимистичные
показатели. Организация работы на фирме, хоть и не б. идеальной и требовала всевозможных
усовершенствований, все же не д. б. бы привести в депрессию руководителей.
Наши попытки выяснить источник проблем продолжались до той поры, пока разговор случайно
не зашел о прошлом рук-лей. И в какой-то момент лицо одного из них преобразилось: “Понимаете,
перед тем как всем этим заняться, мы б. серьезными комсомольскими лидерами у себя в
Институте. Мы действительно делали много интересного, нас уважали, нам верили, жить б.
интересно... А сейчас со всех сторон - какое отношение? “Торгаши”, "хозяева“ - непременно с
ударением на последнем слоге, "новые русские”, “бандиты”, “грабители”, “Родину распродают” -
какой только чуши не говорят, но оказывается - задевает. Три года крутимся как белки, фирму
раскрутили, денег заработали - и что дальше? Кому все это нужно?”
Подобное моральное давление на ч-ка, находящегося в позиции собственника, м. происходить не
т-ко со стороны социума, внешнего окружения, но и изнутри его предприятия. Особенно ярко
проявляется этот вариант в тех случаях, когда предприниматель привлекает для работы в своей
фирме достаточно значимых для себя близких людей и знакомых.
Наиболее яркий пример подобной ситуации встретился нам вскоре после проведения выборов
народных депутатов 1990 года. Группа демократически ориентированных интеллигентов,
оказывавшая активную поддержку неск-ким кандидатам в депутаты, после завершения выборов
стала искать нового применения своим силам и создала небольшую юридическую фирму. Лидер
этой группы стал обладателем ключевой 60%-й доли предприятия. Тем не менее, все решения о
направлениях развития, формах работы, управлении финансами и т.п. вплоть до опр-ния размеров
заработной платы Генерального директора - того же первого учредителя - принимались
"демократическим путем", на общих собраниях сотрудников с использ-ем процедуры открытого
голосования. Так продолжалось до тех пор, пока, на исходе первого года существования, компания
не стала наст-ко очевидно неуправляемой и не понесла столь значительных финансовых потерь,
что выведенный из себя рук-ль, топнув ногой, заявил - "Хватит! В конце концов, я здесь, кажется,
хозяин! И я б. принимать решения..."
За прошедшее десятилетие в сфере построения учредительских отношений и отношений
собственности в бизнесе произошли заметные изменения. Причем динамика этих изменений отражает
весьма примечательные процессы, связанные с психологическими особенностями отношений
учредителей коммерческих предприятий.
Рассмотрим сначала чисто формальную, юридическую сторону этого процесса. Как известно,
"первыми ласточками" бизнеса в еще советской тогда экономике б. НТТМ, объединения комсомольской
молодежи, к-рым в рамках сущест-шего законодательства б. дано право заниматься предприним-ской
деят-тью на основе механизмов "хозрасчета". В обосновании статуса и возможных вариантов деят-ти
этих орг-ций б. столь много нерешенных вопросов и противоречий, что о них лучше вспоминать как о
мимолетном недоразумении, к-рое, однако, основательно всколыхнуло активность инициативной и
предприимчивой части молодежи. Вслед за тем появился Закон о кооперативной деят-ти, к-рый,
собственно, и положил начало официально разрешенной предприним-ской деят-ти в России. Кооператив
изначально являлся единственно возможной формой образования юридич-го лица в бизнесе. Но
вспомним, что это означало с точки зрения принципов построения отношений м/у учредителями.
Прежде всего, в создании кооператива д. б. участвовать не меньше 3 ч-к. При вступлении в
кооператив каждый д. б. внести имущ-ный взнос, способст-ший постановке и развитию произв-ва. Все
учредители обязаны б. сами трудиться в созданном ими кооперативе. При выработке и принятии
решений каждый член кооператива всегда имел право голоса независимо от размера имущ-ного
взноса, тогда как долю дохода он д. б. получать в соответствии с размерами этого взноса.
Каждый профессионал-управленец, прочитав это, тут же скажет, что такая орг-ционная модель
просто обречена на постоянные и жесткие конфликтные столкновения участников. Так оно и случилось,
и, как т-ко появилась возмож-ть, подавляющая масса кооперативов тут же изменила свою юридическую
форму. Но обратим внимание и на другую сторону медали. Внутреннее устройство кооператива вполне
соответст-ло соц-ческой идеологии, но главное - оно б. близко "общинному сознанию" советского ч-ка,
к-рое во многом активно противост-ло идеологии и б. достаточно успешным в разнообразных жанрах
"советского предприним-ства". Нормы коопер-вных отнош-й вполне уклад-сь в опыт взаимной родст-
ной, дружеской или просто товарищеской поддержки, к-рая замечательно срабат-ла до этого в походах
и стройотрядах, на "шабашках" и строит-ве МЖК. Т.е. во всех тех случаях, когда достиж-е совместно
значимой цели б. ограничено опр-ным временем.
Тем не менее, практика жизни в кооперативах быстро показала непрочность этих связей. С
появлением возможности создания новых юридических форм в бизнесе практически все кооперативы,
выбрали для себя один из двух вариантов, приобретших наибольшую популяр-ть: ТОО, "товарищество
с ограниченной ответст-тью", или АО, акционерное общество в его открытой или закрытой
разновидности. Акционерными обществами в подавляющем большинстве стали и почти все бывшие
государственные предприятия, проходившие в это время процесс приватизации.
Из всего обилия юридических тонкостей, характеризующих эти формы собственности в бизнесе,
остановимся на тех, которые имеют принципиальное значение для линии нашего рассуждения.
Во-первых, принцип орг-ции ТОО (а затем и ООО) и АО отходит от идеи имущественного вклада, и
отношения м/у учредителями здесь строятся на основе размеров учредительских долей в денежном
выражении или в кол-ве приобретенных акций. Причем соотношение этих долей влияет как на сферу
принятия решений, так и на размеры доходов по итогам деятельности предприятия.
Это вполне естест-ная, с т-ки зрения ординарного бизнеса, норма тем не менее уже в чем-то
противоречила стереотипам социалистического сознания. Вспомним хотя бы 2 популярные приговорки.
"У кого больше прав, тот и прав", - частенько любили издевательски приговар-ть работ-ки
соцпредприятий, сталкиваясь с ситуациями, когда они не м. отстоять правоту своего мнения и
вынуждены б. считаться с авторитарными решениями нач-ков. Теперь, однако, эта приговорка стала
нормой жизни бизнеса, и право на окончательное решение приобретал тот, кто обладал "контрольным
пакетом". Вместе с этим пакетом, обеспечивающим ему решающий голос, он на все время сущест-ния
бизнеса становился правым, независимо от наличия традиционно уважаемых ч-ских достоинств,
уровня интеллекта или меры гениальности, нажитого жизненного опыта или авторитета в других
сферах. Т-ко развал фирмы и конец бизнеса м. доказать его неправоту, но далеко не каждому хотелось
дожидаться пришествия подобного аргумента.
Вторая любимая поговорка, порожденная социалистическим сознанием: "Каждому по труду". И
если она оставалась достаточно действенной на уровне оплаты труда нанятых работников, то
юридически и по сути уже никак не д. б. затрагивать отношения учредителей. Но психологическая
реальность - "особь статья", к-рая далеко не всегда прямо коррелирует с юридическими нормами и
даже с сутью вещей.
"В свое время мы вместе начали ставить это дело. Хотя мы зарегистрир-ли свое
предприятие на равных, я вложил туда все исходные деньги, закупил оборудование, нанял первых
работников и платил им зарплату. Около года пришлось затратить на раскрутку дела - тогда мы
много времени проводили в поиске лучших решений. Потом я увлекся орг-цией нового дела, а они
остались заниматься текущей работой. Теперь, когда дело там пошло, а мне по - прежнему
приходится тратить почти все время на другой бизнес, мои партнеры занимаются там всеми
делами сами - и я чувствую, что чем дальше, тем больше они отстраняют меня от всего, что там
происх-т. Я не знаю ничего о кл-тах, об объеме заказов, о прибыли и своих дивидендах. Их практич-
ки перестали выплач-ть. Но у меня все-таки половина доли в этой фирме. А они не очень-то и
стремятся держать меня в курсе. Когда я однажды попытался поговорить с ними - у них главный
аргумент: "Н. б. работать. Мы-то работаем… Что делать в этой ситуации?"
Это - лишь одна из множества типичных ситуаций м/у предприним-лем и его компаньонами -
соучредителями. Типичных наст-ко, что даже не удивляет, что компаньоны в этом случае - еще и
близкие родственники. Разве мы не помним родственных скандалов из-за раздела квартир, наследства
и прочего?
Но так же как родственные раздоры в конечном счете разрешает только суд - разумные
увещевания родных и близких и даже профессиональное вмеш-ство психологов обычно не слишком в
этом помогают, - так и в этой ситуации переломить "социалистическое" отношение к бизнесу, по-
видимому, сможет т-ко практика четкого юридического оформления всех и всяческих отношений и
нарастающее кол-во прецедентов решения подобных конфликтов "по закону". Ведь, в отличие от
кооператива, учредитель или акционер уже не обязаны работать в том заведении, куда они вложили
свои деньги. Потому что, - и это не укладывается социалистическом сознании - свойством "работать"
обладают сами влож-ные деньги. В виде купленного на них оборуд-ния, нанятых спец-стов и т.п. Другое
дело, что без упр-ния ни одна орг-ция сущест-ть не м. Но упр-ние - это точно такая же произв-ная
функция, как и другие, к-рые покуп-ся в случае необх-ти за деньги. Однако именно стык отношений
собст-ти и отношений управления оказывается на сегодня одним из самых слабых и уязвимых звеньев
в развитии бизнеса.
"Мы рождены, чтоб сказку сделать былью"
Надежды на то, что юридическая практика со временем приучит людей к правильному
осмыслению ситуации, к соблюдению оговоренных правил игры, не беспочвенны - они основываются
на наблюдениях за тем, как подобные процессы происходили во многих других странах. Для этого надо
только, ч/б юридическая система работала четко и необратимо, как часы. Но пока это – лишь надежды
на будущее.
Мы хотели бы еще немного поговорить о прошлом и о том, как это прошлое м. определять
поведение людей сегодня. Причем уже не на уровне последних 10-летий, а забравшись гораздо
дальше в глубь веков и внимательно посмотрев... на народные сказки.
Ведь именно сказки, фольклор, привычки и традиции национального поведения, как известно
психологам, формируют глубинный и очень мощный пласт в подсознании каждого ч-ка, называемый
"архетипы коллективного бессознательного". Эти архетипы незаметно для каждого ч-ка очерчивают
возможные сценарии его поведения и придают его действиям в этом направлении значительную
энергию.
Вспомним, к примеру, описанную выше историю с безработными, к-рые хотели стать предприним-
лями. Сюжет, к-рый мешал многим из них сделать какие-то практические шаги в этом направлении, б.
очень близок к сюжету о Емеле-дураке и волшебной щуке. Не н. делать лишних телодвижений и
вообще суетиться, - подождем момента, когда к тебе в руки сама попадет рыба, исполняющая
желания.
Подобные архетипические сюжеты, как нам представ-ся, м. играть свою роль и в учредительских
отнош-ях. Сказки эти, правда, неск-ко из другой сферы. Все они относ-ся к сюжету похода в
неизведанное. Ведь путь в бизнес - это всегда дорога в неизвестное. Причем мало кто перед этим
походом читает гору книг, изучает имеющийся опыт, строит программы действий и т.п. Чаще люди
рассчитывают на свой опыт - но в этом опыте, кроме конкретных воспоминаний, накопленных в течение
собственной жизни, живет еще и опыт предыдущих поколений, усвоенный вместе со сказками и
легендами, пословицами и песнями, побасенками и тостами.
Сказки, связанные с дорогой в неизвестное, существуют в двух разновидностях, исторически
сменяющих друг друга. Одни из них относится к архаической категории "животных сказок" , другие - к
более поздним сказкам о похождениях героев, например, сказки "Поди туда, не знаю куда", "Иван-
царевич" и т.п.
Сюжеты "животных сказок" весьма просты. Идет один представитель животного царства (бык,
петух), сам толком не зная куда, точнее, зная, от чего надо уйти, но не зная, к чему надо прийти ("от
зимы лета ищу"). По пути он встречает других животных, к-рых запросто приглашает с собой. "Айда
вместе, вместе веселее". Потом один из них принимается за работу, а остальные увиливают от нее. В
других вариантах - они принимаются за работу сразу все вместе, распределив дела по своим
способностям. Затем наступает этап всеобщей ссоры, в ходе к-рой звери разбегаются. Но затем кто-то
из них попадает в беду, и в совместной борьбе у зверей вновь наступает единение, дружба и согласие.
В сказах о герое-ч-ке сюжет развивается по более стройной линии. Герой получает почти
невыполнимое задание и трогается в путь, иногда вместе с соперниками, похваляющимися своими
способностями. В поисках пути к цели герой набредает на избушку Бабы-яги, к-рая поначалу пытается
расправиться с ним, но, когда он находит к ней правильный подход (лаской или хитростью), она меняет
гнев на милость и дает ему магическое средство (волшебный клубок, волшебный меч или коня), к-рое в
конечном счете помогает ему добиться своей цели. На обратном пути герой иногда становится жертвой
хитрости своих соперников, но в конце концов сказка завершается счастливым концом.
Заметим также, что, согласно тонким наблюдениям исследователя русского фольклора В. Проппа
(69), сюжеты этих сказок м. интерпретироваться как путь, требующий внутреннего перерождения героя.
Баба-яга символизирует смерть, прохождение ч/з ее избушку - это умирание неких качеств героя, а
подарки Яги - это приобретение новых качеств, необходимых для достижения поставленной цели.
Отнесемся к этим сюжетам если не как к реальному сценарию, то хотя бы как к метафоре, к-рая
поможет нам глубже увидеть и понять перипетии типичных вариантов развития учредительских
отношений.
Синдром "50 на 50"
Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко м. заметить массовое повторение
сюжета древней "животной" сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив "айда
вместе" обнаруживается в истории подавляющего большинства предприним-лей, так же как и
стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при
опасности и - споры, ссоры и раздоры.
Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе
проявляется в ситуациях, к-рые мы привыкли называть про себя коротко: "50 на 50". Хотя, если
следовать буквальной правде жизни, вариантов названий д. б. больше - “50 на 50”, “33 на 33 на 33”, “25
на 25 на 25 на 25”. Т.е. речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно опр-мых в
начальной стадии развития дела фразой - “б. партнерами” или “все поровну”.
В том, что в этой формулировке содержится очередной "хвост" богатого социалистического опыта,
сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически б. заложена идея равенства в обладании
правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри
массовым сознанием б. воспроизведена та же идея "равенства и братства". Но эта же идея
присутствует и в древних "животных сказках" как естественный способ построения отношений. Однако
то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с
течением времени все быстрее и быстрее, заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и
тем же сценариям.
В одних случаях все нач-ся с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по
поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или
затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответст-ных ситуациях, не сообщает вовремя
необходимую инф-цию и т.п. "Мой партнер - просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все
дела и разваливает их. И я ничего не м. с ним поделать...", - сетовал один из рук-лей. С течением
времени начинает казаться, что партнеры просто уже неспособны решать те серьезные вопросы, к-рые
ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки "звездной болезни", кто-
то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответст-ти и т.д., и т.п.
Конфликт м/у партнерами запрограммир-н в подобных ситуациях независимо от кол-ва участников,
истории их отнош-й и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские ф-ции. Приведем в
этой связи пример, связ-ный с историей акционир-ния гос-венного предприятия, к-рое б. поделено
поровну м/у 150 сотрудниками.
Директор этого предприятия, классический "хозяин", пользовавшийся непререкаемым
авторитетом у сотрудников в течение двух 10-летий, отнесся к процедуре акционирования весьма
формально и скептически. Полагая, что это очередное новшество "умников", к-рое б. позабыто ч/з
неск-ко месяцев, он, махнув рукой, в какой-то момент произнес - "да делите поровну". Ничего
особенного не происходило в течение первого года, и, как и полагал директор, его власть и
авторитет оставались такими же незыблемыми, как и ранее.
Проблемы обострились после подведения итогов первого года. Среди сотрудников пронесся
слух, что теперь им как собственникам обязаны платить "дивиденды", этим недовольством
воспользовался лидер профсоюза, к-рый стал вести борьбу против директора "в защиту
требований масс". С другой стороны, неск-ко молодых рук-лей среднего звена, осознав появившиеся
возможности, стали потихоньку скупать акции, пытаясь сконцентрировать в своих руках хотя бы
"запретительный пакет". Лишь мгновенная и жесткая реакция рук-ля, в последний момент
осознавшего всю степень остроты ситуации и буквально за считанные недели
сконцентрировавшего в своих руках контрольный пакет, позволила предприятию удержаться на
плаву.
В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе
случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного
разговора, механизмы), процесс нарастания напряжения обычно разворачивается более медленно и
плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности м/у партнерами
также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития
событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не м. б. высказана
открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение
неудовлетворенности не м. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое
характерное состояние. Это - нарастающее ощущение спада собственной деловой активности,
депрессия без видимых причин.
При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-
то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас м. назвать идеальными рук-лями бизнеса, и
зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений
сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной
необратимостью.
Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители к-рой, старые и верные друзья,
отличались высокими деловыми кач-вами, очень логично и четко поделили м/у собой сферы
ответст-ти и удачно дополняли друг друга. Напряжение м/у ними возникло на фоне совсем уж
необычной темы - чрезмерной порядочности.
Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные
доходы склад-сь “в тумбочку”, и первое время каждый брал оттуда по необх-ти. Сначала, когда у
партнеров не б. ничего, кроме проблем, не б. и забот. Легко решались и вопросы с первыми
доходами. У каждого нет хорошей машины - купили по машине. У каждого нет приличного жилья -
купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал - поехали вместе с семьями на Борнео. Однако
затем общие темы кончились. Одному н. оплатить обучение своих детей, другому - зубы для
тещи. Одному - ремонт в квартире, другому - музыкальный центр. И так далее. Ч/з какое-то время
стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути
мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а
имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядоч-
ть, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: "не дай Бог
он подумает, что я - жлоб и тяну на себя одеяло". Это произошло с обоими сразу - и фирма резко
сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не м. почувствовать ее рез-
та?
Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они
привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это - не просто небольшой сбой в обычно
активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах. Почти со стопроцентной
уверенностью м. предсказать, что это - начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней