Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
дружбы, истории замечательных отношений и т.д. Совершенно неважно, кто при этом оказался
партнерами - случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние
родственники, или даже любящие супруги.
Кто в доме хозяин?
М. ли что-то сделать в этой ситуации? Ч/б разобраться с этим, следует внимательнее
присмотреться к внутренним механизмам развития событий.
В общем-то, в этих механизмах нет ничего особенно таинственного. Следует ясно понимать
только, что соглашение "50 на 50", кроме идеи партнерства, содержит в себе еще и маленькую
управленческую ловушку.
Поясним это на примере. Представьте себе, что вы в складчину купили автомобиль. И ч/б не
утомлять себя составлением расписания или ежедневными договорами, когда, куда, кто и как б. на нем
ездить, вы сделали у этой машины 2 руля и 2 комплекта педалей управления. И вот вы уже вместе
разгоняетесь по дороге с нарастающей скоростью, одновременно управляя автомобилем.
Если вы уверены, что без особых проб-м выдержите подоб-й тест вместе со своим партнером, - м.
спокойно регистрировать любой вар-т фирмы на условиях “поровну” с вашими друзьями. Если же у вас
возникла хоть капля сомн-я в успехе подоб-го стиля вождения - 10 раз подумайте, стоит ли предлагать
кому-л. такое соглаш-е.
Проблема состоит именно в том, что ситуация “50 на 50” определяет не только принципы
распределения собственности, имущества и свободных прибылей фирмы, но одновременно и
отношения управления, принципы распределения ответственности. А это уже - совершено другая
сторона вопроса.
Мы часто ценим друзей и знакомых за то, что они обладают качествами, к-рых у нас нет. И они
ценят нас за то же. Попросту говоря, друзья обычно - разные люди.
Но в развитии фирмы, как и в движении автомобиля, это означает также, что у вас разная манера
упр-ния. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу
и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер –
сторонник рискованных сделок. Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер
- независимых и чересчур самостоятельных людей, к-рые, того и гляди, уйдут с фирмы вместе с
бесценной коммерческой инф-цией и превратятся в конкурентов. Вы стремитесь соблюдать правила и
не напрягать сверх меры отношений с инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает на
красный свет. И так далее.
В результате постоянно возникают трагикомич-е ситуации, когда вы принимаете на работу людей -
а ваш партнер увольняет их; вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами - а ваш коллега вновь
и вновь набирает их; вы отклоняете какие-то деловые предложения - а ваш напарник принимает их; вы
чувствуете, что вся исполнит-ская работа падает на вас, - а ваш друг каким-то образом принял на себя
все представит-ские ф-ции и тратит все свое время на сияние в верхах, еще и подначивая вас по
поводу вашей “невхожести” в высшие круги...
Тут-то и перестает дейст-ть старая добрая сказка "Айда вместе". Партнер, с к-рым, в общем-то,
неплохо б. поначалу "искать от зимы лета", стан-ся тяжелой обузой. Это нелегко признать, ведь вы
вместе прошли долгий путь и ясно поним-те, что его отлич-щиеся от ваших способ-ти и кач-ва в чем-то
очень эф-вно доп-т вас. Но всякие попытки то так, то иначе поделить м/у собой обяз-ти не очень-то
помог-т. Потому что для вас обоих пришло время разыгрывать др-й сюжет, где каждый сам д. пройти
свой "героич-й путь", научившись б. Хозяином в своем доме.
Со временем вас неизбежно посетит острое чувство того, что вы не м. делать дела по-своему, так,
как считаете необх-мым. Т.е., попросту говоря, вы не м. сделать свое дело. А делать чуждое себе дело
во всю силу - неинтересно и невозможно. Да и объективное состояние бизнеса быстро приводит к той
же идее, в фирме д. б. один Хозяин. Потому что у семи нянек, как известно из народной пословицы,
дитя всегда остается без глазу. Но беда в том, что в ситуации "50 на 50" у вас с партнером совершенно
равные права на занятие этой должности. И даже если у вас на руках "больший" пакет, ваш партнер
или партнеры, имея на руках чуть больше четверти голосов, м. затормозить любое ваше решение, в
том числе и решение о том, что Хозяином фирмы будете вы.
Как обычно разрешаются подобные ситуации, известно всем. Нек-рые фирмы просто тихо
исчезают с горизонта, вытесненные конкур-тами, потеряв клиентуру и связи, а обиж-ные друг на друга
партнеры устраивают свою судьбу кто как м. Нередко, пока ситуация еще не безнадежна, один из
партнеров втайне от другого (других) разворачивает на стороне собственный скрытый бизнес и
перекачивает туда основные клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых крайних
случаях в прессе, в разделе криминальной хроники, появляется очередное, уже никого не удив-щее
сообщение о некоем безвременно ушедшем бизнесмене. Но мы остановимся лишь на тех вариантах,
когда партнеры, несмотря ни на что, все же пытаются как-то разрешить эту ситуацию.
Ответственность, доверие, недоверие.
С психологич-й точки зрения, наибольшая слож-ть подобных ситуаций состоит в том, что здесь их
участ-кам необх-мо прежде вступить в переговоры. Причем, переговоры эти заведомо не б. легкими.
Им очень сильно мешает накопившееся эмоц-ное напряжение, и потому оптим-ным вариантом б. бы
проводить такие переговоры с помощью профес-льного посредника, "фасилитатора". Но закрытость и
"интимность" учредительских отнош-й редко допускают мысль о возмож-ти введения в уже
раскалившийся круг отнош-й "третьего лишнего". В таких случаях н. б. готовым к очень долгим
разговорам, к-рые часто б. ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие
выяснения отнош-й продолж-сь до 1.5 - 2 лет, и лишь осознание учредителями того, что с уходом
каждого из них хорошо постав-ное дело погибнет, удерживало их в этом процессе.
Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, м. помочь здесь неск-ко простых идей.
Первая из них: абсолютно бесполезно тратить времени на разбор прошлых событий. Кроме очередных
обвинений и споров по поводу того, кто б. прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих
разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач
развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты
кого-либо из участников.
Кроме того, следует б. готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение,
к-рое специалисты по переговорам любят называть "win-win" (см. 40), "выигрывает каждый". Скорее
всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, к-рый психологически тяжел для
участников: каждый ясно ощущает, чем он д. поступиться. Ощущение рез-та, выигрыша от этого
соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже. А с ощущением того, что ч-к в чем-то
проиграл, ему придется прожить еще нек-рое время. И строгое выполнение принятых на себя
обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок
приобретают здесь ключевое значение.
Кто-то самост-льно делает эти шаги, кто-то - к сожалению, так бывает чаще - попадается в
многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит.
Ситуация не м. продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится ч-к, готовый
реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В нек-рых случаях одного заявления:
"Командовать парадом буду я!" - бывает достаточно для того, ч/б изменить ситуацию. Важно только
найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже м.
рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только
в том, ч/б кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, ч/б другие партнеры, к-рых
лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность И в этом отношении то,
как именно сделаны шаги по "захвату власти", может иметь решающее значение.
"Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору - тогда, когда этого
еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так, и эдак, но
они не хотели меня слушать, - мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с
людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду
Генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и этими сотрудниками открывать
свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы
это и не их собственное дело..."
(Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем)
И это вполне естественно. Вспоминая закономерности конкурентных отношений, мы знаем, что
логика "пусть мне б. хуже, но и он погибнет" работает гораздо чаще, чем всем нам хотелось бы. Для
учредительских отношений ситуации, когда эмоциональное недовольство партнером пересиливает
самые очевидные требования экономической целесообразности, - не исключение, а правило. Причем,
единожды наступив на мозоль партнеру, вы м. ждать от него ответных реакций сколь угодно долго.
Нам, например, до сих пор приходится наблюдать за ситуацией, когда обиженный партнер, развалив
один совместный бизнес и узнав, что его компаньон создал себе другой, потратил много усилий и
пробился на высокопоставленный пост в одном из фискальных органов с главной целью - "придушить"
бизнес своего бывшего напарника.
Погружение в ситуации, аналогичные рассмотренным выше, открыв-т нам еще одну, неожиданную
сторону партнерских отношений "50 на 50". Оказ-ся, что за фасадом взаимного доверия и готов-ти к
братскому делению всего и вся часто обнаруж-ся элементарное недоверие друг к другу.
Действительно, ведь мои 50 (33, 25) % - это также и право контролировать ситуацию. А если мы
перераспределим доли, и у меня б. не 50, а, скажем, 10 %, то (психологически, а не юридически, там
как раз это не имеет значения) это означает, что я смогу контролир-ть ситуацию впятеро слабее. А
вдруг партнер начнет что-то делать, что б. мне не по душе или о чем я б. не в курсе...
Но ведь высший уровень доверия - это как раз готовность доверить другому управление
ситуацией, будучи уверенным в том, что ничего дурного из этого не произойдет. А как раз этого обычно
и не наблюдается в большинстве "партнерских" ситуаций.
Заметим, кроме того, что желание контролировать ситуацию и готовность принять за нее
ответственность - различные вещи. Это различие, в частности, проявляется в стремлении одних
партнеров занять явные упр-ческие позиции, а других – б. при этом "серым кардиналом", контролируя
все и вся, но формально не отвечая за рез-ты. Возможны и ситуации, в к-рых ни один из участников не
берет и не отдает ответственность, одновременно желая оставить при себе все возможности контроля.
Такие расклады порождают истории, подобные изложенной ниже.
Бизнес двух партнеров явно не вытанцовывался. Один из них, родивший в свое время неплохую
идею и энергично ее реализовывавший до тех пор, пока требовалось решать множество
инженерно-технических проблем, утратил свою энергию и целенаправленность, как т-ко дело
дошло до поиска клиентов, расширения достаточно случайно сложившейся рыночной ниши, орг-ции
продаж и тому подобной "ерунды". Другой, несмотря на свою равную долю изначально пребывавший
в фирме на вторых ролях, тем не менее контролировал финансы, видел ч/з них все проблемы и
стал все более и более активно критиковать напарника бездеят-ть. Так, за неск-ко месяцев,
прошедшие после открытия второго магазина, рук-ль ни разу не удосужился побывать там, не
заказал для него вывеску и рекламу, не сделал необходимых звонков важным заказчикам и т.д. В
какой-то момент времени уставший от критики и обилия неприятных для себя проблем "инженер"
заявил: "Ты знаешь, что нужно делать, - вот и берись. Давай, делай все как надо".
После недельного раздумья "второй" сказал: "Я готов попробовать. Даже м. программу
действий подготовить, давай посидим, обдумаем". На что тут же получил реакцию: "Ну давай. Но
т-ко учти - я останусь. Я не собираюсь уходить от..." - далее последовал перечень ряда ключевых
позиций и вопросов, без распоряжения к-рыми любое управление фирмой потеряло бы всякий смысл.
"Второй" с внутренним облегчением отступил от своих притязаний на управление. Теперь,
при любых попытках критических замечаний или конструктивных предложений он получает в
ответ: "Ну ты хотел же сам? - Так давай, чего тут критиковать..." Но и собственной активности
"первому" эта ситуация отнюдь не прибавила. Говорят, магазин до сих пор стоит без вывески.
Если он вообще еще существует.
Пути к разрешению ситуации.
В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство
"уважаемого ч-ка", ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность
к принятию ответст-ти и ее избегание, часто безнадежно запутываются даже самые перспективные
дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо простроенных отношений учредителей обычно
с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, к-рые,
подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных
партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.
Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями, подобно коррозии, быстро
разъедают все действующие механизмы в орг-ции. От этого одновременно сильно страдают и
управление, и исполнение, т.к. согласно известной пословице, "когда паны дерутся, у хлопцев чубы
летят". О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит, когда
удается все же разрешить ее более успешно?
Здесь тоже возможны вар-ты. Во всех случаях важно, однако, ч/б участ-ками б. осознан
основополаг-щий пр-п учред-ских отнош-й: при всем различии их подходов к воп-сам упр-ния, от прав
собст-ти их никто не собир-ся (и не имеет юридич-го права) отстранять. Подпис-ные учредит-ские
соглашения нельзя "развести" в одностор-нем порядке, и каждый учред-ль имеет право на свою долю в
доходах, контроле и принятии реш-й ровно ст-ко времени, ск-ко существует бизнес-предприятие. Если
т-ко он сам добровольно не откаж-ся от своих прав.
Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того, ч/б в ситуации появилась
"свобода маневра", возмож-ть трезвого поиска вар-тов действий, устраивающих всех участников,
необх-мо, прежде всего, обеспечить психологич-ю увер-ть каждого в том, что у него остаются мех-змы
контроля ситуации. Подчеркнем - не упр-ния, а именно контроля за объективным сост-ем дел. Плюс,
разумеется, право голоса при принятии реш-й.
Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необх-мо, ч/б,
кроме знания о своих правах, у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий
контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления.
Наличие такого мех-зма юридич-ки предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом
участников более 50 ч-к. Это - Наблюдательный совет, задачей к-рого как раз обычно и является
управление собст-тью, контроль за деят-тью Генерального директора или Управляющего бизнесом,
начисление дивидендов и т.п.
Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это
вовсе не означает, что их не д. б. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить
предусмотренные Уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, к-рый, подобно
Наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за
ее состоянием. Для того, ч/б точно установить круг вопросов, к-рые должен контролировать такой
орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.
Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители д. на год покинуть фирму.
Ч/б дело не развалилось, на место Ген. директора ставится наемный управляющий. Когда
учредители договорятся м/у собой, какой рез-т они хотели бы видеть от него ч/з год, по каким
показателям и как часто они хотели бы получать инф-цию о его текущей деят-ти, м. считать,
что основные положения контроля любого, кто б. занимать позицию Генерального директора, уже
разработаны.
Для того, ч/б взаимная уверенность партнеров друг в друге б. еще более устойчивой, нелишне
также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами "Брачный контракт".
Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности
применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак.
Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт,
случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается,
обычно существенно ниже.
Основные пр-пы "деления имущества" для предприним-лей, разумеется, прописаны уже в
основополаг-щих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы.
Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и
оценки собст-ти обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом док-те, к-рый вполне м. б.
нотариально заверен, позволяет снять напряж-е, а заодно и стремление каждого из учредителей лично
принимать участие в решении всех вопросов текущей деят-ти фирмы. Не б., однако, забывать, что
принцип-льно важной здесь остается и внутренняя психологич-я позиция подписавших документ участ-
ков. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее наруш-е соглас-ных правил, основываясь на
печально знаменитом убеждении: "Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно", - как и другие
получают моральное право дейст-ть по своему собст-му усмотрению. Подобные не столь уже редкие
истории, аналогично раскруч-щемуся маховику, разрывают учред-ские отнош-я на части с необратимой
силой.
Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий м. б.
различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти
одному ч-ку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом
сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессион-ных навыков, -
например, позицию финансового директора, - а находя для себя более спокойные и близкие ниши, -
например, рук-ль отдела разработок или начальник отдела, к к-рому чувствуется наибольший
профессион-ный интерес, и т.п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей
уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес - не его стихия, что ему гораздо больше нрав-ся
просто профес-льно делать то дело, к к-рому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей
готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.
В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления
бизнесом, единственно возможный вариант - это перестать висеть друг у друга над душой в одном
раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предприним-ский
потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой
предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способст-т уже сложившиеся финансовые и
инфраструктурные возмож-ти существующего бизнеса. Как вариант, кто-то м. б. делегирован в
"большую политику", что обычно немало способст-т процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае
возникает множ-во новых проблем, связ-ных с тем, как точнее построить отнош-я м/у разными
бизнесами и учред-ством в них, но они, по крайней мере на первых порах, гораздо менее психологич-ки
и эмоцион-но нагружены и гораздо проще разреш-ся технич-ки. В конечном счете, при развитии
подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промыш-ные группы или
просто бизнесы, "стоящие на двух ногах".
Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось
поработать. Но реализовать его смогли пока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители
дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой
вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не 2 препятствующие этому причины.
Первая - это невероятная слож-ть и запутанность упр-ния финансами в существующей сегодня
ситуации. А значит, и трудность орг-ции надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта
часть воп-са достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для
управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать
все, что б. делаться сверх и помимо этого.
Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего Упр-щего. Такая
профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти ч-ка, к-рый предоставил бы вам
парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовер-ся, что этот ч-к
действительно самост-льно управлял бизнесом и выполнил задания его владельцев. Значит - либо вы
д. рискнуть, либо - дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.
Т.о., анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских
отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место "болезнь роста", во
многом связанная с ломкой традиций "социалистического сознания" и столкновением их с жесткими
требованиями бизнеса.
Когда-то, когда в бизнес б. если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны
предприним-лей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной
мудростью: "Айда вместе, вместе веселее". Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось
тяжелым испытанием, или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях
самост-ть и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не
выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу,
бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе кач-в: готовности безоговорочно одному
отвечать за все и всех либо – так же безоговорочно отдать другому право контролир-ть ситуацию.
Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала
нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и
перестройка сознания ч-ка, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена,
можно судить и по такому обстоятельству.
В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и
связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.
Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее
распростр-ных форм бизнеса - товарищества с полной ответст-тью и коммандитные товарищества. В
российском законодат-ве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они
практически отсутствуют.
Разница м/у товарищ-вом с полной ответст-тью и с огранич-й ответст-тью (равно как и АО) проста.
В первом случае предприним-ль в случае крупных провалов в своей деят-ти обязан отвечать по обяз-
ствам всем своим имуществом. Т.е. у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и
сад, оставив для выжив-я лишь тот минимум, к-рый предусмотрен законами о банкротстве. Переводя
этот закон на психологич-й язык, м. сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает ч-ка к мысли о
настоящей ответст-ти. Потому что сегодня больш-во АО и ООО в случае их разорения б. нести ответст-
ть т-ко в пределах своих уставных фондов, к-рые часто не очень велики. И никто им не помешает с
таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.
Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею
под гнетущее ярмо ответст-ти никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них
есть на то свои веские причины. Во-первых, они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые
партнеры там уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в
ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим
имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и
правительство страны, заинтересованное в том, чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и
ответственным, также предоставляет обществам с полной ответст-тью ряд довольно существенных
налоговых льгот по сравнению с менее "ответст-ными" вариантами ведения бизнеса.
Этот пример - не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в "большую игру". Для
бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в
существующей ситуации "спортивным азартом". Но важно понимать, что тенденция движения в этом
напр-нии постоянно б. усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращ-
щие свой уставной капитал не под давлением треб-ний гос-венных органов, а "для себя", точнее, ч/б
поднять свой имидж и надеж-ть в глазах партнеров и кл-тов. Но хар-рно, что почти всегда это делают
компании, уже решившие все свои внутр-е учред-ские недоразум-я.
Утрата и находка "принципа дополнительности".
Встречаясь со множеством проблемных ситуаций в учредительских отношениях, понимая
внутреннюю логику их развития и неизбежность во многих случаях "развода" соучредителей, часто
приходится сожалеть только об одном обстоятельстве.
Случайно или не случайно, но в подавляющем больш-ве случаев "команды" соучредителей образ-
ря т.о., что люди в них очень удачно доп-ют достоинства и восполняют недостатки друг друга: а это
очень часто принцип-но значимо для бизнеса. Кто-то силен в технич-х сторонах вопроса, тогда как
другой - в построении отношений с кл-тами. Кто-то энергичен и быстр в действиях, другой -
обстоятелен и кропотлив, он завершает все упущенные или недоделанные дела, пренебреж-е к-рыми
могло привести к провалу. Кто-то прекрасный организатор, другой – фонтанир-щий "генератор идей". И
все эти замечательные кач-ва теряются по мере обострения отношений.
Как же тогда б. с рекомендациями о "командах" в орг-циях, с рецептами наших западных коллег, к-
рые во многих случаях также советуют позаботиться о хорошем партнерстве? Как, например, это
делает Говард Рафф, представляемый в качестве одного из "гениев бизнеса" в соответствующем
пособии.
"Предприним-лю н. деловой партнер, к-рый раздел-т его мечту и восп-т его слабые ст-ны. Я
сам добив-ся самых крупных своих удач как раз с таким партнером. Я основал Институт
Джефферсона т-ко тогда, когда встретил Марка Стоддарда, к-рый смог взять на себя контроль
за ежедневным ходом учебного процесса и обеспечил маркетинг. Чак Провини сыграл реш-щую роль
в осн-нии моей первой компании по оказанию финанс-х услуг "Рафико"...
Каждый из них дополнял мои возмож-ти, взяв на себя то, чего я либо не умел, либо не имел
времени делать.
Одна из самых важных для меня деловых стратегий сост-т в том, ч/б оценить свои
недостатки и сильные стороны, а затем сосредоточ-ся на том, что я м. делать лучше всего. Это
треб-т интеллект-льной чест-ти. Я либо нанимаю, либо вступаю в отнош-я партнерства с теми
людьми, к-рые умеют делать то, в чем я слабоват...." (77, с.100).
Полностью разделяя идеи Раффа, скажем все же: они пока не совсем подходят к обсуждавшейся
нами ситуации, потому что они - из другой сказки.
Очень легко установить замечательные партнерские отношения с любым ч-ком, к-рый отчетливо
представляет себе, чего он стоит. Конечно, т-ко в том случае, если и вы не менее ясно представляете
себе, чего вы стоите на самом деле, со всеми своими слабостями и недостатками, о к-рых столь
откровенно говорит Рафф. Но ч/б осознать все это, нужно честно попытаться пройти свой "героический
путь" в бизнесе, т.е. - самому от и до попробовать себя в постановке и развитии какого-л. дела.
Встреча с "Бабой-Ягой", или, попросту, с жесткими реалиями бизнеса, помогает каждому объективно
оценить свои сильные и слабые стороны и найти то "волшебное кач-во", к-рое помогает пробиваться к
успеху. В противном случае вы б. иметь дело не с об-вной, проверенной рез-тами оценкой себя или
партнера, а просто с самомнением, к-рое слишком часто бывает обманчиво и предст-т собой слишком
скользкую и эмоц-но ранимую субстанцию, ч/б стать точкой опоры для деловых отношений.
Два года назад наш знакомый, коммерч-й директор, со скандалом уходил со своей первой фирмы
для того, ч/б открыть свое дело. Несмотря на все предупреждения, он таки прихватил с собой
своего старого друга и разделил с ним дело "50 на 50". Через 4 месяца он уже консультир-ся по
поводу того, как избавиться от этого тягостного альянса. Несмотря на то. что отнош-я уже б.
накалены, все же удалось уговорить его воздерж-ся от варианта "кинуть" партнера и соблюсти
принципы "дружеского развода", осуществив необх-мые при этом шаги и выплатив партнеру
причитавшуюся ему долю.
Их отношения в деловом плане восстановились уже через 2 месяца: оказалось, что
естественно образовавшаяся специализация помогает обмениваться клиентами и заказами. Со
временем они стали оказывать друг другу существенную помощь кредитами, транспортом и
сотрудниками в периоды выполнения особо объемных заказов. "Сейчас мы снова подумываем о
партнерстве, но только уже совсем на других основаниях, - смущенно признался наш руководитель,
- Понимаете, если мы сольем часть наших ресурсов, у нас будет гораздо более мощный потенциал.
А каждый все равно будет развивать свое направление..."
И это - совершенно другой разговор о партнерстве. Тот, в к-ром, вероятнее всего, уже не б. места
больш-ву проблем, обсуждавшихся в данном разделе. Возможно, б. другие, но о них придется
поговорить ч/з неск-ко лет.
Часть 4. СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА.
Глава 14. Отношения с сотрудниками. Управление персоналом.
"Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем..."
Летучая фраза 70-80 гг.
"Русские работать не умеют, они умеют только вкалывать"
(Самоосознание способностей?)
Что такое персонал в бизнесе?
В разговоре о персонале в бизнесе, об особенностях отношений Бизнесмена с другими людьми, к-
рых он привлекает в свое дело, хотелось бы вновь вспомнить о тех принципиально различных стадиях,
к-рые проходит бизнес на разных этапах своего становления.
Для Предприним-ля его персонал, в той мере, в какой он вообще нуждается в нем, - это, как
правило, вспомог-ные исп-ли. Те, кому он м. передать часть своих обяз-тей, кто выполняет дела, до к-
рых у него самого не доходят руки. Это также нек-рые спец-сты, как например, бухгалтер, к-рые
"закрывают" собой функции, в к-рых Предприним-ль профес-льно не компетентен. В связи с тем что
без Предприним-ля бизнес не м. существовать самост-льно и стоит изъять из дела Предприним-ля, как
он обычно разваливается, люди на такой фирме обычно интенсивно занимаются выполнением разных
задач, но редко представляют себе дело в полном его объеме.
Важный отличит-ный признак перехода от стадии Предприним-ля к стадии Менеджера - это то, что
дело уже м. б. в какой-то мере отчуждено от личности бизнесмена. Выражаясь языком самого бизнеса,
дело уже м. б. продано. Для того, ч/б это стало возможно, Бизнесмен д. создать из работающих у него
людей самост-льно функционир-щую орг-цию, распределить в ней упр-ние текущими процессами,
создать слой менеджеров высшего и среднего звена, обеспечить напр-ния работы хорошими спец-
стами. При этом люди на различных позициях д. б. заменяемыми и в то же время - устойчиво привяз-
ными к орг-ции, для того ч/б обеспечить в ней стабильность и надежность работы.
Чем ближе бизнес к лидерству в своем направлении деят-ти, тем больше возрастает в нем роль
людей. На этом этапе многие спец-сты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам
уже м. б. превосх-ть самого Бизнесмена. Лидерские организации, как правило, не жалеют усилий и
денег для того, ч/б собрать у себя лучших спец-стов со всего мира. Главной задачей Бизнесмена здесь
станов-ся координация и увязка потенциала, живущего людях, т.о., ч/б он б. направлен на достиж-е
цели орг-ции, а не на противостояние друг другу.
"Кадры решают все", - прозорливо заметил в свое время великий вождь всех времен и народов.
Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе, когда
выступают просто как продолжение и дополнение личности самого Предприним-ля. Потому что, если
он решил захватить новую нишу рынка, а его "ноги" не идут туда, "руки" охватил паралич, а "уши"
перестают слышать, то успех этой затеи крайне сомнителен. Они самостоятельно занимаются своими
делами на следующей стадии развития бизнеса, и от качества их работы прямо зависит качество
бизнеса. Лучшие специалисты хорошо знают себе цену, и для того, ч/б они решили реализовать свой
потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, н. суметь предложить им интересные для них
условия и так точно простроить отношения, ч/б у них не возникло желания в самый ответственный
момент попробовать свои силы в другом месте. И именно об этом - о самых разнообразных
отношениях, возникающих м/у бизнесменами и их сотрудниками, м/у самими сотрудниками, м/у
персоналом и делом - нам необходимо поговорить в этом разделе.
Начнем с базовых идей. Очевидно, что каждый, кто работает в бизнесе, так или иначе преследует
свои интересы. Для Бизнесмена - это рост его бизнеса, получение прибыли, риск и азарт, обретение
независимости, удовлетворение амбиций, чувство ответст-ти и многое другое. С другой стороны,
почему-то часто считается, что для сотрудников, приходящих работать на фирму, это просто рабочее
место и заработная плата. Однако если бы все б. так просто, то не о чем б. бы и разговаривать в этой
связи. На самом деле у каждого сотрудника тоже есть свои интересы, свои представления о развитии,
свои амбиции - и своя ответственность.
Вспомним еще раз гневные возгласы сотрудников: "Хозяева!" (и непременно - с ударением на
последнем слове), упоминавшиеся в предыдущей главе. Действительно, фактам надо смотреть в лицо,
и бизнесмен на своем предприятии - всегда Хозяин со всеми вытекающими отсюда последствиями. За
все успехи, неудачи, взлеты и падения, достижения и проблемы несет ответственность именно он.
Более того, его роль в развитии бизнеса настолько велика, что, как мы приговариваем иногда в
сердцах, "90 % проблем каждого бизнеса - это проблемы его первого рук-ля". Никто и никогда не
снимет с бизнесмена ответст-ти за развитие его дела, разве т-ко за теми редчайшими случаями, когда
бизнес передается наемным управляющим. Но даже и в этом случае выбор кандидатуры
управляющего и орг-ция контроля за его деят-тью все равно остается ответст-тью Бизнесмена.
Но б. бы слишком удобно думать, что, раз Хозяин отвечает за все, то все остальные не отвечают
ни за что. В бизнесе важно точно понимать, в чем суть ответственности обеих сторон.
Бизнесмен действительно является Хозяином, к-рый в любой момент имеет право сказать: "Моя
фирма. Что хочу, то и делаю". Более того, как т-ко он нанимает на работу первого работ-ка, он
становится и эксплуататором, стремящимся извлекать из работы своих сотрудников то, что экономисты
называют "прибавочной стоимостью". Он диктует правила игры на своей фирме. Но все это вместе
взятое не означает, что он является рабовладельцем или феодалом, к-рый м. делать со своими
крепостными то, что хочет.
Не следует забывать, что Бизнесмен нанимает своих сотрудников по договору. И здесь как раз
начинается ответственность того, кто приходит на работу.
В любой бизнес-орг-ции, куда ч-к приходит на работу, его труд б. эксплуатировать. И
эксплуатировать тем интенсивнее и эффективнее, чем лучше организован этот бизнес. Но если эта
мысль неприятна ч-ку - его полное право делать свой выбор. Он м. идти на гос-венную службу, где его
труд точно так же б. эксплуатировать гос-во, извлекая из него ту же прибавочную стоимость. Вопрос т-
ко в интенсивности, но и здесь м. сравнить, к примеру, работу спасателя в государственной системе
МЧС или врача "Скорой помощи" с трудом сотрудника охранного агентства, проверяющего пропуска на
входе, или продавщицы в магазине модной одежды. Другой возможный выбор - это безработица, т.е.
отсутствие всяческой эксплуатации. Третий - это достижение независимости в собственном бизнесе, но
здесь уже о пределах возможной эксплуатации самого себя лучше и не говорить.
Т.о., работник, прежде всего, несет ответст-ть за свой собственный выбор. Но, кроме того, сюда
добавляется также ответст-ть и за принятие контракта, к-рый предлагает ему наниматель. Контракта, в
к-ром черным по белому написано, что Бизнесмен предоставляет работ-ку такую-то заработную плату,
такие-то и такие-то соц-е льготы, такие-то возмож-ти и в обмен на это собирается требовать с работ-
ка кач-ного исполнения соотв-щих функций, достижения опр-ных рез-тов и т.п. И если работник,
подписав контракт и получая в полной мере то, что в нем предписано, сам делает т-ко какую-то часть
своей работы, то никакие ссылки на внутренние проблемы фирмы, плохой характер первого лица или
"объективные обстоятельства", не м. служить оправданием того, что он избегает своей доли
ответственности. И непривычным, но объективно наиболее честным поступком с его стороны б. бы
написать заявление об уходе, обосновав свое решение, например, так: "Не м. выполнить свои обяз-ва
из-за того, что мне мешают в этом непродуманные решения начальника", или "…потому что не
справляюсь с объективными обст-вами в виде преимущества конкурентов на рынке", или что-л. еще в
таком роде. И спокойно идти искать себе другую фирму, другого Бизнесмена, действующего более
разумно, или другой контракт, относительно к-рого м. б. бы б. уверенным в том, что принятые там на
себя обязательства будут выполнены.
Мы нарисовали, конечно же, идеалистическую картинку - так пока еще редко бывает в
повседневной реальности. Хотя такие нормативы отношений постепенно входят в жизнь, и с каждым
днем мы встречаем их все больше и больше. И все же приведем два примера более
распространенных на сегодняшний день вариантов.
Рук-ль крупной торговой фирмы, совершившей за последний год резкий прорыв в бизнесе, стал
в течение последних месяцев испытывать серьезные проблемы во взаимоотношениях со многими
своими сотрудниками. Будучи ранее безусловным лидером и авторитетом в своем коллективе, он
стал все чаще и интенсивнее нарываться на конфликты с ведущими менеджерами, к-рые то
бросали на стол заявления об уходе, то чуть ли не демонстративно срывали вып-ние
поставленных перед ними задач, то просто на глазах теряли активность и уходили в болото
бездействия. Проведенные консультантами разговоры с "протестантами" позволили быстро
обнаружить общую причину этих событий. Оказалось, что виной всему - невыполнение обещаний,
данных Генеральным директором каждому конкретному ч-ку. "Он клятвенно обещал мне, что если я
добьюсь того-то и того-то, то он вдвое повысит зарплату", - говорил один. "...То он поможет с
покупкой квартиры," - сообщал другой. "...То он назначит меня на должность директора магазина," -
добавлял третий.
Получив от сотруд-ков разреш-е напомнить рук-лю о данном им слове, мы собрали список
обещаний от полутора десятков ч-к и пришли с ним на встречу к дирек-ру. Прочитав список, он
схватился за голову: "Неужто я все это обещал? Как же так получилось? Ну да, у нас б. горячка, я
помню, что я бегал там и все пытался как-то подстег-ть ситуацию". И, еще раз взглянув на список:
"Но я же не м. все это вып-ть! Каждое по отдель-ти - еще куда ни шло. Но все вместе - у меня денег
никаких не хватит. И что мне теперь с этим делать?"
Помнится, наполовину в шутку, наполовину всерьез мы дали ему совет – подгот-ть и
вывесить приказ, к-рый начинался бы строками: "Довожу до сведения персонала, что все мои
обещания, непродуманно данные сотруд-кам в период с.... по..., счит-ся недейст-льными". А
серьезно - срочно подгот-ть и реализ-ть программу поощрения всех отличившихся сотрудников в
рамках существующих ресурсов, и - найти себе серьезного секретаря-референта, к-рый бы в
дальнейшем фиксир-л и официально оформлял то, что говорится людям.
Это – взгляд на ситуацию со стороны Бизнесмена. Но не меньшие возмож-ти таятся и на стороне
персонала.
Однажды, работая в одной из СК, мы встретились с девушкой по имени Таня, занимавшей
должность секретаря - референта. Этому очаровательному созданию б. тридцать с небольшим
лет, и, по рекомендации подруг, она перешла на работу в коммерческую фирму неск-ко месяцев
назад, после многолетнего сидения в одном из серьезных НИИ. Отличительной ее особенностью б.
то, что она не умела делать ничего: ни обращаться с компьютером, ни отправить факс, ни
оформить документ; она печатала на машинке одним пальцем и терпеть не м. разговаривать с
непонятливыми клиентами по телефону. К числу ее несомненных талантов относились искусство
заваривания чая и умение раздуть склоку на пустом месте. Измученный этим последним
обстоятельством рук-ль, к-рому неловко б. огорчить друзей, рекомендовавших ему эту
сотрудницу, просил нас поискать у Тани хоть какую-нибудь способность, к-рая м. бы б.
использована для блага фирмы.
Поначалу задача не показалась нам особенно сложной: обычно в ходе разговора по душам
бывает достаточно найти хоть какое-то увлечение ч-ка, а потом вместе с ним подумать, как это
увлечение м. б. реализовано в рамках бесконечного разнообразия задач любой фирмы. После первого
часа беседы удалось с определенностью установить, что Таня больше всего любит делать т-ко
одно дело - всласть помечтать. Любые варианты соприкосновения с грубой действит-тью
вызывали у нее глубокое отвращение. К исходу второго часа определилась ее голубая мечта: Таня
мечтала путешествовать, и не как-нибудь - с рюкзаком за спиной, - а непременно на океанском
лайнере, плывущем мимо Мальвинских островов, с голубым искрящимся бассейном на верхней
палубе. Характерной приметой данной мечты б. то, что в ней постоянно присутствовал Кто-то,
кто д. б. прийти и дать все это сразу и немедленно. Рук-ль фирмы, как это выяснила Таня в первый
же месяц на службе, явно не собирался взять на себя эту роль, чем и вызывал у нее величайшее
раздражение.
Здесь пора сделать одно важное обобщ-е, к-рого, по непонятным причинам, мы не сделали до сих
пор. Мало того, что бизнес - особый, совершенно самост-льный вид деят-ти. Но в этой деят-ти, как и во
всех других, треб-ся свой профессион-зм. Бизнес н. делать профес-льно, как со стороны рук-ля, так и
со стороны сотруд-ков. И так же как существует профес-льная пригодность и непригодность в других
видах деят-ти, существует она и в бизнесе.
Треб-ния и технологии профессиональной работы с персоналом в бизнесе сегодня описаны уже во
множ-ве разнообраз-х книг, учеб-ков и пособий, в разделах, относящихся к менеджменту, работе служб
персонала, кадровой политике и т.п. (см. напр. 5; 20; 34; 47; 66; 82; 84). В этих книгах м. найти и
выбрать для себя подх-щий вариант поиска, отбора и приема сотруд-ков на фирму, заключения с ними
контрактов, орг-ции кадрового учета, проведения аттестаций, разраб-ки "рабочих книг персонала",
мотивации, внедрения с-мы карьерного роста и т.п.
Определенную роль в разработку этих технологий внесла и психология, хотя, к сожалению, ее
вклад пока еще существенно уступает практическому опыту менеджеров. Это хорошо видно даже на
таком максимально близком к психологии примере, как решение задач подбора и отбора кадров.
Несмотря на многолетний опыт работы психологи в этой области и разработку многочисленных
вариантов психологического тестирования, от полиграфа до почерковедения, эти методы все же не
пользуются у практикующих менеджеров популярностью, сопоставимой с усилиями, затраченными на
разработку разнообразных тестов.
Об этом свидетельствует, например, Джон Альберт, приводя данные опроса, проведенного
Американской ассоциацией менеджеров среди 7 тыс. своих членов (107). Рез-ты опроса показали, что
большинство менеджеров при отборе новых сотрудников не используют тесты вообще, а средний
уровень финансовых затрат у тех, кто этим все же заним-ся, достигает более чем скромной величины -
$400 в год. Среди использ-мых тестов примен-ся как собственно психологические тесты, так и тесты
рабочих навыков. При этом удовлетворенность менеджеров рез-тами очень низка. По частоте использ-
ния тестовые методы распределились следующим образом: на первом месте - психологические тесты,
далее - тесты рабочих навыков, за ними - "поведенческая симуляция" (деловые игры в ситуации
воссоздания условий окружения, в к-ром б. работать ч-к) и на последнем месте - полиграф ("детектор
лжи"). При этом психологические тесты обычно используются при подборе высших менеджеров,
финансовые директора и менеджеры продаж чаще проходят ч/з полиграф, а менеджеры производств и
маркетинговые специалисты - через "поведенческую симуляцию".
Мы видим свою задачу не в том, ч/б повторять или резюмировать хорошо и профессионально
написанные работы, пересказ-ть известные теории трудовой мотивации или рассказ-ть о методах
диагностики отнош-й. Нас больше интерес-т практич-я социально-психологич-я сторона отнош-й
бизнесменов и менеджеров с персоналом, а также те важные особ-ти этих отношений, к-рые сегодня
активно проявляются в жизни. И, возможно, наиболее "остраняющим" эту тему поворотом б. взгляд на
отнош-я с российским персоналом в бизнесе со ст-ны профес-льных западных менеджеров,
работающих в России во всемирно известных фирмах и на совместных предпр-ях.
Особенности национальной работы.
Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам
часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-
иностранцам: "Они не понимают нашей специфики. От этого у них..." - И далее обычно следовал
длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, "в чужом глазу
соломинку мы видим..." Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных
менеджеров в работе с российским персоналом.
При этом остается вопросом, действ-льно ли существует особая проблема нац-льной специфики в
работе с российским персоналом, или же слухи об особенностях российского отношения к работе неск-
ко преувеличены?
Мы не склонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и
каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль
работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще.
Но в то же время, ск-ко раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, к-рые, казалось бы, д. б.
абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: "А у нас - то
же самое".
Поэтому, не рискуя делать безапелляц-ных заявлений об исключ-льной специфич-ти российской
ситуации и, в частности, о специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на
эту ситуацию с разных сторон.
Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностр-ми менеджерами сущест-т
достаточно полярные точки зрения. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями
русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им
исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел
увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность
работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить
удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец,
особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме.
Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому
менеджеру, часто м. услышать и прямо противоположные отзывы.
Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию
личностных типов, нам довелось услышать от одного из рук-лей крупной иностранной компании, к-
рый в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: “Я давно наблюдаю за
людьми, к-рые приходят ко мне на работу. Одни из них, я называю их problem enmeshers, обладают
потрясающей способ-тью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не н.
Другие, это - problem multiplicators - из одной задачи делают 10 и работ-т с их реш-ем слишком
долго. Таких мне тоже не н. Третьи, problem escapers, невероятно талантливы в умении избегать
любых заданий и любой ответст-ти. И этих мне тоже не н. Есть, наконец, те, кто умеет реально
работать и решать проблемы, problem solvers (от англ. "to enmesh" - "опутывать"; "to multiply" -
"умножать", "увеличивать"; "to escape" - "избегать", "вырываться"; "to solve" - "решать проблему"), но их
мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть”.
Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классиф-цию из личного жизненного опыта или
подцепил из какой-л. книги, да это в данном случае и неважно. Важно т-ко то, что сама данная
классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична т-ко для российской
популяции. Ручаемся, что людей с подоб-ми хар-стиками м. увидеть практически в любой нац-льной
культуре. Единственный воп-с, к-рый нас волнует, но на к-рый пока нет ответа: какой процент таких
людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик б. прав - по крайней мере, в тот период
времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, "решателей
проблем", б. не самым простым делом.
Еще одну "обратную связь" об особенностях работы с российским персоналом нам довелось
получить уже в совершенно иной ситуации.
Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых 3 ирландских
супервизора (4от англ. "supervisor" - "контролер", "надсмотрщик"; рук-ль низшего звена упр-ния,
контролирующий повседневную деят-ть и исп-ние служебных обяз-тей работниками), крепкие
цветущие девушки, в жилах к-рых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще
2 месяца назад столь оптимистично оценивавшие персп-вы своей работы в России, сидели за
столом рук-ля компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы.
Рук-ль фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его
подчиненных произошел какой-то очередной конф-т с российским персоналом, а он и сам перестал
уже что-л. понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с
тем, что происходит.
Как т-ко девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов.
Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с
первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново?
Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а нек-рые -
даже не одно! Почему первая реакция на любое даже не замечание, а просто просьбу или
напоминание - это всегда "arguing", немедленное вступление в спор и стремл-е доказать, что
супервизор опять не прав? При чем здесь вообще "прав" или "не прав", если это самые обычные
треб-ния к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий
четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг "свободно", а не в спец-но
отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле
одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так
радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с
кл-тами нельзя нарушать опр-ную дистанцию, что из-за этого м. возникнуть серьезные проблемы?
Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замеч-льно... М. ли вообще хоть что-
то сделать для того, ч/б они приходили на работу и уходили с нее вовремя? Супервизорам уже 2
месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как т-ко работа компании
более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное - почему они
относ-ся к нам как к врагам - ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно
общее дело, и всегда пытались решить все воп-сы не жалобами рук-лю, а на своем уровне, в прямых
разговорах с ними..."
В утешение бедным ирландским девушкам м. сказать, что как т-ко истек срок их собст-го контракта
и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с обожанием: "Вот те б.
настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти..." Впрочем, "эти" б. тоже совсем
неплохими рук-лями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и
любовью...
Длинный список недоуменных "почему", заданный несчастными ирландскими супервизорами,
неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях.
" Когда у нас в трудной ситуации возникла необх-ть сократить часть сотрудников, -
рассказывал один из рук-лей, - я пригласил эту девушку, ч/б поблагодарить ее за продел-ную работу,
передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя,
когда наши дела пойдут на поправку. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал,
хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она
не поним-т, что такое повед-е на переговорах о приеме на работу - это худшая харак-ка для нее
самой? Неужели она не понимает, что другие работод-ли б. звонить мне и спраш-ть, как я оцениваю
ее деловые кач-ва и м. ли рекоменд-ть ее? Что я смогу ответить на эти воп-сы?" – недоумевал рук-
ль.
"Мои сотрудники - очень квалифицированные специалисты, - говорил нам финансовый
директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. - Они все очень хорошо понимают и
хорошо вып-т задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя
ответст-ть, делать что-л. самост-льно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся
допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия д. б. безукоризненны. Но в этой
работе не бывает безошибочных выборов. Я им сказал тогда: "Действуйте. Вы имеете право на
ошибку. Я беру на себя ответст-ть за ваши ошибки." Но - ничего не произошло. Они все равно ждут
от меня указаний. М. ли с этим что-то еще сделать - я не знаю".
"Объясните мне, - спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, - почему, если
я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни
разу за те 2 года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе.
Даже когда я прямо сказал как-то, что мне б. бы интересно просто посмотреть, как живут русские
у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального
приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это
просто никак не укладывается в голове..."
Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то
просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех
власть предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого
произойдет? Как объяснить, что интеллект, "острый ум" и способность переспорить другого во многих
кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в ч-ских отношениях? Как объяснить
стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом б.
абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы
управления и рационально построенные отнош-я м. оказаться совершенно недостаточными, если не б.
дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг "инициатива наказуема" родился у нас, и
каждого, кто высовывался, б. принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически
никогда не придет прямо к рук-лю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия
следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, т.к. - и он обоснует это - он достиг уже
следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это "не принято" и почитается
нескромностью. Принято - обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его "не замечают",
ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что - "они сами д. заметить". Как