Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
бизнесом задачи. На необх-ть привлечения новых сотрудников орг-ция отвечает "тусовочным"
образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни
о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что
"научиться м. всему, а доверять - не каждому", звучит практически во всех российских бизнес-
компаниях этого уровня. В рез-те получается, что в орг-цию приходят друзья учредителей, их близкие и
знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказ-ся недостаточно, появляются
знакомые знакомых и родственников и т.д., и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из
своих и ко всем ним, в первую очередь, предъявляется требование ч-ской надежности.
Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни орг-ции на этапе "тусовки". Деньги
"притекают" и "утекают" как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала,
возникает лишь потребность реагировать на необх-ть финансовых ресурсов в тот или иной момент
времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков,
складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необх-ти. При этом никто особенно
не отслеживает, когда б. новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи.
Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом рез-тов
финансовой деят-ти не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деят-ти
организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.
Оплата труда сотруд-ков имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного
расписания и с каждым вновь приходящим человеком рук-ль компании индивидуально договар-ся об
оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от
личностных особенностей и ценностных ориентаций рук-ля: он в одинаковой мере м. б. то
неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей и
страхом их потери, а также психологич-ми труд-тями в принятии различий позиций учредителя и
наемного сотруд-ка. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на
бизнес и отношении к наемному персоналу как ср-ву достиж-я бизнес-целей. В этом случае большой
упор делается на обещании перспектив, к-рые сулит развитие дела. Кроме того, часто прих-ся видеть и
несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель м.
получать больше финансового директора, продавец - больше специалиста по маркетингу - и все это
зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в орг-ции.
Атмосфера, царящая в орг-циях в этот период времени, запомин-ся людям надолго. Все работают
"как единая команда", все сплочены и сориентир-ны на задачу закрепления на рынке, все готовы
выполнять указания рук-лей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением
поручений нет, да он и не н.: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: "Я не б. это делать".
Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с
продавцом. Нет распределения ответст-ти, но зато какой дух! Нет функциональных обяз-тей, но зато
какая энергетика! Нет орг. структуры, но зато всегда рядом плечо друга!
Кроме такого духа, орг. культуру компании этапа "тусовки" характеризует еще и отсутствие четких
границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на "ты",
запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у рук-лей нет и б. не м.
Люди вместе проводят свобод-е время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь
пришедшего быстро приним-т в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят
фирму, прежде всего, за тот дух братства, к-рый в ней царит, и за те ч-ские отношения, к-рых им так не
хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и
готовы выкладываться полностью, ч/б приблизить момент получения рез-та.
И этот рез-т не заставляет себя ждать. Бизнес развив-ся (ведь мы говорим т-ко о тех, кому удается
успешно двигаться в этом напр-нии). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и
бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров.
Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане
чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой
половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет.
Стадия стабилизации и стагнации.
Однако ч/з какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и
неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но
главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.
Ориентация на "прорыв", высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются
нараст-щей устал-тью рук-лей и сотруд-ков. У первых это бывает связано с тем, что стратегия
выживания реализована, цель орг-ции - состояться на рынке - достигнута, и удовлетв-ние рез-тами
работы приводит к внутр-му успокоению и расслаб-нию. Конечно, при этом возник-т позывы к увелич-ю
и расшир-ю бизнеса, но они, скорее, ост-ся на ур-не желаний, не переходя в разряд реальных
действий. Безусловно, встреч-ся и такие предприним-ли, к-рые не позв-т себе огранич-ся достиг-тым на
этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же рез-вностью двигаться дальше.
Однако здесь, как пр-ло, начинает срабатывать усталость сотрудников, к-рые вспоминают о
недогуленных отпусках, заброш-ных семьях и позабытых личных инт-сах. Им уже не очень хочется
проводить ст-ко времени на рабочем месте, убеждая кл-тов сделать выбор в пользу их фирмы.
Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных нач-ков задачи. Ну а самое главное - люди,
пришедшие в бизнес-орг-ции из советских учреждений и получившие возмож-ть более-менее
обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того,
что они уже имеют.
Т.о., в тот самый момент, когда, казалось бы, все "на мази" и м. развивать бизнес, опираясь на
фундамент достиг-того (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические
цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в орг-ции нач-ся стагнация,
к-рая имеет сугубо психологическую природу и связана с ч-ским фактором орг-ционной жизни. Однако,
длит-ть этой стадии на этапе "тусовки", как пр-ло, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес,
особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-орг-ция еще не наст-ко окрепла, ч/б
перестать зависеть от вклада конкрет-х людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия
м. продолж-ся от полугода до года), и орг-ция медленно перех-т в стадию кризиса.
Стадия кризиса.
Кризис этапа "тусовки" представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер.
В разных орг-циях в кач-ве пусковых срабат-т разные моменты, однако, независимо от этого картина
целост-го "синдрома" оказ-ся удивительно однообразной. По-видимому, м. говорить даже о типичном
варианте протекания кризиса у орг-ций, находящихся на этом уровне орг. развития. Что же
характеризует этот кризис? Идя по логике "сверху -вниз", т.е. от первых лиц компании до
исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений этого кризиса, к-рый и
определяет богатство его симптоматики.
Начнем, естественно, с "головы" орг-ции - с ее учредителей. Превращения, происходящие в
отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку.
Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей, родственников и хороших
знакомых, решивших вместе построить бизнес. Однако к моменту "Х" (в среднем это бывает через 4
года после начала) вдруг оказ-ся, что у наших учредителей появились совершенно разные
представления о том, куда двигаться дальше и что д. дать это движ-е.
Так, например, один из наших клиентов - член учредительской команды из трех ч-к - говорил,
что орг-ция д. б. маленькой и не вых-ть за пределы 30-40 сотрудников, ч/б ею м. б. легко управлять
и контролировать все, что в ней происх-т. В это же время 2 других его партнера по бизнесу
считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, к-рая сумела бы объединить
московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства.
Понятно, что в этом споре правильного решения нет и б. не м. Есть т-ко возможность выбора того
или иного вар-та развития бизнеса и, соответственно, бизнес-орг-ции. Выбор же в этом случае связан
не больше не меньше, как с опр-нием стратегии бизнеса и его миссии, о к-рых говорилось в связи с
устойчивостью орг-ции. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по
поводу выбора напр-ния дальнейшего движ-я, орг-ция начинает терять свою устойч-ть, и, как уже
отмечалось в рассказе о модели "Веретена", у нее оказ-ся как бы неск-ко системообразующих осей,
каждая из к-рых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в
этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собст-
ти, не дающими никому права на принятие окончательного решения.
Рез-том таких противоречий становятся серьезные трещины в отнош-ях. Учредители пыт-ся
доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но
сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес
способен благополучно "вырулить" из кризиса, и орг-ция вновь обретает утрач-ную устойч-ть. Однако,
как показ-т опыт, чаще всего на этапе "тусовки" сделать конструк-вные ходы, к-рые бы устраивали всех,
не получ-ся: не хватает обосн-ных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние,
при всей своей простоте, редко использ-ся на этом уровне, т.к. все отнош-я в орг-ции в значительной
мере строятся как отнош-я межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров
м. лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в орг-ции. Возник-т
моменты недоверия, и увелич-ся психологич-е дистанции м/у некогда близкими людьми.
Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают
испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все
больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников.
Однако "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях,
совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого
размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон
ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.
В ситуации столь хар-рного для "тусовочной" орг-ции внутреннего хаоса начинают "проваливаться"
важные дела. Клиенты не обслуж-ся вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню
качества. Спросить за невып-ние работы часто оказ-ся не с кого, потому что никто не несет
персональной ответст-ти за рез-т. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по
принципу "передай заднему", скидывая всяческую ответст-ть на других. Это сопровожд-ся еще и
трудностью или невозмож-тью отдачи распоряжений и контроля за рез-тами деят-ти людей, с к-рыми
вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает
выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают предст-ли разных поколений одной семьи,
м/у к-рыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец - сын, зять - свекор, муж -
жена) и к-рые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-
организационных.
Все это дополняется изменениями в отношениях предприним-лей с рынком. Если на стадии
формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприним-ли
непосредственным образом получают необх-мую им маркетинговую инф-цию, то уже на стадии кризиса
дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней
естественным образом происходит удаление Предприним-ля от рынка, с к-рым теперь напрямую
взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление
важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не
происходит, либо происходит нерегулярно. Следст-ем утери чувства рыночной реальности стан-ся
сущест-ное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к
спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом кол-ва и уровня зрелости
конкурентов, к-рые стремятся захватить как м. большую рыночную нишу за счет привлечения к себе кл-
тов и предложения им более интересных условий.
Особую роль на стадии кризиса "тусовочной" орг-ции играют и возник-щие проблемы в области
финансов. Несчит-ные деньги и неумение работать с финанс-ми потоками приводят к тому, что
финансовые рез-ты работы орг-ции неизвестны никому. Разные стратегич-е ориентиры учред-лей часто
сказ-ся и на различии их подходов к финанс-м приоритетам. Кто-то считает необх-мым как м. больше ср-
в вклад-ть в новое оборуд-ние, кому-то по сердцу повыш-е ур-ня оплаты труда персонала, а есть и такие,
к-рые хотят увеличить долю сумм, получ-мых на личное потреб-ние. И здесь равные доли играют плохую
службу, создавая серьезное напряж-е по линии финансов.
Принцип-ные изменения происходят и с персоналом орг-ции. По мере того как растут и
изменяются задачи бизнеса, в компании появл-ся новые люди, к-рых на этой стадии уже стар-ся
подбирать на основе профес-льного опыта. И, приходя в орг-цию, новое поколение сотрудников
наталк-ся на ревность со стороны "старого" персонала. Это отношение обычно имеет сугубо
психологич-е причины. "Они не начинали это дело и не м. б. ему преданы так, как мы" - такова
типичная позиция "старожилов" по отношению к вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем
сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказ-ся новый сотрудник.
При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт,
что данный ч-к м. занять чье-то место в орг-ционной иерархии, а этого допустить ни в коем случае
нельзя.
Поэтому в орг-циях подоб-го типа так часто встреч-ся феномен "незаменимости" менеджеров и
сотруд-ков, к-рые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, ч/б кроме них никто не
м. с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в орг-ционном контексте оборачивается
увеличением хаоса, а также тем, что рук-ли бизнеса становятся заложниками своих "незаменимых"
сотруд-ков, к-рые к тому же еще часто оказ-ся близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций
оттяг-ся до последнего момента, т.к. оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными
отношениями между людьми.
И, наконец, меняется сам "дух" орг-ции. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности
общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется
апатией и равнодушием. Старые цели орг-ции достиг-ты, а новых нет. Более того, каждый из учред-лей
тянет в свою сторону, и сотруд-ки, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов
приходят непонятные перспективы. "Куда идем?" - спрашивают люди, но ответа почти никогда не
получают.
Обостряются межгрупповые конфликты м/у старыми и новыми поколениями сотруд-ков, м/у
профес-лами и непрофес-лами, м/у теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда.
Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают.
В целом бизнес-орг-ция на этой стадии своего разв-я стан-ся похожей на сдутый шарик, из к-рого
почти весь воздух уже ушел, но он еще сохр-т цвет и м. радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки
зависит от того, кто держит ее в руках: или он выбросит шарик в мусорную корзину, или попыт-ся снова
вдохнуть в него жизнь. Те же 2 варианта сущест-т и для орг-ции этапа "тусовки" : либо она тихо умрет со
вр-нем, либо ей н. дать второе рожд-е.
Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компании, к-рые прожили на рынке достаточное
время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относ-льно повезло лишь тем, кто
начинал свое дело в нач-ные периоды стан-ния бизнеса в России. Многие из них сумели сравнит-но
долго продерж-ся в "тусовочной" стадии благодаря медленному стан-нию самой рыночной ситуации,
отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось ст-ко
времени. И вместо 5-7 лет, приходив-ся на этап "тусовки" для первых предприним-лей и их орг-ций,
послед-щие имели для прохождения этой стадии от силы год-полтора.
Однако и те и другие на стадии кризиса д. выбрать путь дальнейшего разв-я орг-ции. И кроме них,
этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если приним-ся реш-е о необх-ти
перехода на новый кач-ный уровень развития бизнеса, о его реформир-нии, то потреб-ся проведение
серьезных системных изменений всех сторон орг-ционной жизни, потому что т-ко в этом случае бизнес-
орг-ция сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений м. б.
"мягким" или "жестким" в зависимости от того, наск-ко силен кризис развития, а также от того, есть ли
время для постеп-ного осущест-ния реформ, или орг-ции требуется экстренная помощь по выходу из
кризиса.
Важно, ч/б этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на
следующий уровень организационного развития , который мы назвали "этапом механизации".
Этап "механизации".
Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа "тусовки" д. б.
преодолен. Что делается, напр-р, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя
картошки или невымытой посуды? Начинают договар-ся о неких правилах внутреннего
взаимодействия. Точно так же и в фирме т-ко ч/з создание формализ-ной орг-ционной машины
возможно преодоление того круга проблем, с к-рыми сталкивается "тусовочная" орг-ция, и выход на
реш-е новых задач. Другими словами, оптим-ным способом разреш-я кризиса д. стать создание отлаж-
ного, эф-вно функц-щего и независимого от отдельных персоналий орг-ционного механизма. Именно
отсюда и родилось название второго этапа жизни орг-ции в бизнесе - этапа "механизации".
Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап б. в жизни тех бизнес-компаний, к-рые
начинали свой Путь так, как б. описано выше. Однако не м. не радовать тот факт, что со временем все
большее и большее кол-во отечественных бизнесменов начинает строить свои орг-ции так, как того
требует мировая практика бизнеса, т.е. с исходной проработки всех орг-ционных механизмов, от
маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации.
Не так важно, начинает ли бизнес-орг-ция свою историю с этапа "механизации" или вступает на
нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что по сути своей
настоящий бизнес начинается т-ко тогда, когда возникает орг-ционный инструмент такого уровня, к-рый
д. б. создан на этом этапе. Потому что "тусовочный" период еще не есть настоящий бизнес. Это просто
хорошая предприним-ская актив-ть, к-рая построена скорее на осущест-нии конкрет-х сделок и оказ-ся
успешной, в основном, на фоне недостаточно развитого рынка. Однако, чем дальше и быстрее б.
двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее б. развиваться механизмы рыночной
конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто "застрянет" в своем развитии на уровне
"тусовки", к-рая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.
Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути "механизации" своих орг-ций. В этой
школе трудно и самим предприним-лям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в рез-те получается такой
фундамент для бизнеса, к-рого многим западным компаниям хватает на долгие годы. "Механизировав"
свою деят-ть, такие орг-ции м. не сталк-ся с необх-тью кач-ных изменений в течение 10-летий, работая
лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего "механизма".
Стадия формирования и развития.
Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" явл-ся достиж-е стабильности бизнеса
ч/з его упорядоч-ние и систематизацию, совершенст-ние обслуж-щего его инструмента – орг-ции. Такая
стратегия и задает те кач-ные изменения, к-рые д. б. осуществлены, ч/б появилась возможность
достичь указанной цели.
Начало этих изменений д. б. связано с учред-лями орг-ции. На этот раз им треб-ся сделать 2
психологич-ки очень непростых хода, к-рые становятся необх-мым условием для старта любых
перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем
после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки", совсем не легко. Здесь стоит,
наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядоч-ния
отношений м/у ними, уже описанных в главе про учредительские отнош-я. Мы не б. повторять все
снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания "правил игры" м/у учредителями-
собственниками начинается любой процесс "механизации" бизнес-орг-ции.
Вторым ходом, к-рый требуется от учредителей, д. стать выбор ч-ка, к-рый б. нести ответст-ть за
рез-ты бизнеса как управляющий. Одна из возмож-тей, сущест-щих здесь в странах с устоявшейся
традицией бизнеса, сост-т в поиске профес-льного управляющего бизнесом на рынке труда.
Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предприним-лей,
однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-орг-ция не станет мех-
змом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отеч-ных предприним-лей сегодня т-ко один
выход - отдать кому-л. из учредителей полную ответст-ть за упр-ние данным бизнесом. Ведь
"механизированная" орг-ция - это по опр-нию "закрытая" структура, и управляться она м. т-ко на основе
принципа единоначалия. Такой переход от "артельного равенства" к передаче полномочий одному
лицу - одна из наиболее трудных задач. Страсти "тусовки" часто не дают возмож-ти выявить
конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями.
Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета
зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне
сильно подорванного за период кризиса "тусовки" доверия.
Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти 2
хода, бизнес-орг-ция вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения
собст-ти и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти 2 ключевые для бизнеса
линии отнош-й нормально уживаются в начальной стадии "тусовки" и очень сильно "напрягают"
ситуацию в орг-ции на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же
на этапе "механизации" их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой
из них: простраивать отношения собст-ти и строить систему упр-ния бизнесом. В этом случае роль
учредителей состоит в том, ч/б, назвав фигуру управляющего, поставить ему опр-ные задачи и
сформулировать правила взаимодействия м/у ним и советом учредителей.
Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских орг-циях, управляющим бизнеса становится
один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный ч-к, готовый интенсивно работать,
ч/б не просто "вытащить" орг-цию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы
впрямую подходим к необх-ти еще одного качественного изменения, к-рое на сей раз д. произойти
непосредственно с этим ч-ком. Именно на этом этапе в нем д. произойти та смена внутренней позиции
Предприним-ля на позицию Менеджера, о к-рой мы писали в главе про Путь Бизнесмена.
Почему же это д. случится именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание орг-ционной
жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, к-рый созд-т механизмы планир-ния, орг-
ции работ, контроля за рез-тами деят-ти, позиционирования и мотивации персонала, т.е. осуществляет
запуск тех самых орг-ционных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе
"тусовки".
Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения
инф-ции о рынке. Анализ динамики потреб-тей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых
продуктов и услуг - вот лишь самые "азы" того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то
д. собирать и обрабат-ть на регулярной основе. Поэтому возникает необх-ть создания маркетингового
подразделения, рук-ль к-рого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необх-
мых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение
обратной связи от клиентов, к-рую, как правило, собирают специальные службы "customer service" или
клиентские отделы орг-ций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки
пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.
Вторым механизмом, к-рый нач-т функционир-ть в орг-ции в этот период, становится мех-зм
финансового учета. Поставив задачу рук-лю соотв-щей службы, Менеджер ч/з какое-то время начинает
получать инф-цию о финансовых показателях эффективности работы орг-ции в целом и отдельных ее
направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и опр-ся затраты компании на каждого нового
сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность
определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает, наконец,
возмож-ть подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций.
Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчит-ся перед своими партнерами-
учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряж-ся получ-ной
прибылью, к-рая идет как на развитие бизнеса, так и, естественно, на выплату дивидендов его
учредителям.
Третьим качественным изменением, к-рое ожидает орг-цию этапа "механизации", становится
создание реально работающей службы персонала, от к-рой требуется решение кадровых вопросов.
Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе
доверия как основании для принятия ч-ка на работу, то на этапе "механизации" происходит замена
этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и
профессиональной квалификации сотрудников, к-рые м. б. либо специалистами в своем деле, либо,
что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-
профессионалов б. делать ставку орг-ция на этапе "механизации". Кроме того, изменение подхода к
кадровой политике связано и с необх-тью ухода от феномена "незаменимости" сотруд-ков: предстоит
создать установку на то, что люди в бизнес-орг-ции этого уровня развития представляют собой
"винтики" в общеорг-ционной машине, к-рые м. б. заменены или переставлены в соответствии с
интересами дела.
Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы
отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и
описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается
по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций
отдельных людей.
В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации
сотрудников. Как пр-ло, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в к-ром
уровни окладов оказ-ся напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни
ответст-ти. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достиж-е
ожидаемых рез-тов и наказание за их неполуч-е. В качестве мотивационных факторов, реально
работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, к-рый привлекает
людей к работе в таких орг-циях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы
обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих
разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.
Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация
на этапе "механизации", занимает оформление целостной организационной структуры компании и
фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка
производственного "конвейера", то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса
(например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной
сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы
преодолеть характерный для "тусовки" бумажный хаос, и даже создание информационных систем,
позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию.
Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, ч/з к-рые проходит компания на первой
стадии этапа "механизации". По согласованию учредителей компания получает ч-ка, к-рый берет на
себя ответст-ть за управление бизнесом. Этому ч-ку приходится сменить позицию Предприним-ля на
позицию Менеджера, рез-том чего становится построение системы управления по всей фирме ч/з
определение орг. структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка
информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, к-рая
вместе с поступающей маркетинговой инф-цией дает Менеджеру основание для принятия
управленческих решений. И конечно же, создание службы персонала, обеспеч-щей приток
квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные
инструкции, позволяет собрать в компании тот ч-ский потенциал, к-рый требуется для решения задач
этого этапа.
Однако на пути проведения описанных кач-ных изменений стоит, как правило, огромная стена
разного рода сопротивлений. Это и сопротив-ние учредителей поиску согласия, и их сопротив-ние
тому, что кто-то из них б. заниматься оперативным упр-нием. Это и внутренняя неготовность нового
Менеджера реально уйти от позиции Предприним-ля, занявшись часто неинтересными и рутинными
делами по разработке правил и орг-ционных механизмов, что называется "на каждый чих". Это и очень
сильное неприятие изменений со стороны первых сотруд-ков, к-рые, впрочем, совершенно
справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме.
Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление к-рой состояло из тех
учредителей и сотрудников, к-рые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива.
К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством
дочерних и внучатых орг-ций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива.
Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но
принципиальное согласие на изменения б. получено, и с этого м. б. начать. Основной упор в данной
работе делался на то, ч/б, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить
выбор старому составу Правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они м.
остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они
выбрали второе, и это б. сознательный выбор людей, к-рые впоследствии от режима
сопротивления реформам перешли в режим сотрудничества и поддержки тех новых сил, к-рые
пришли на их место.
Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем
участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в орг-ции сильно меняется. Люди начинают
чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает,
за что он д. отвечать и в какой момент с него спросят за рез-ты. Каждый понимает свое место в общем
бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как б. оплачен его труд и что он
м. сделать, ч/б кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и
хотя особой эйфории нет, рез-ты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения
стали главной причиной успехов компании на рынке.
Стадия стабилизации и стагнации.
Упорядочивание и систематизация всех орг-ционных процессов дает компании возможность жить
на рынке достаточно "долго и счастливо". Не случайно, к примеру, такие консервативные орг-ции, как
западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет,
слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка
новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует кач-ных перестроек.
Функциональные обязанности м., конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего
банковского дела, но не требуют коренной ломки отнош-й с персоналом. Строгая иерархия и наличие
границ ответственности позволяет такой орг-ции сохранять свою стабильность на рынке, планируя и
достигая необходимого уровня прибыльности.
В связи с этим совершенно естест-ным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе
"механизации" м. продолж-ся довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа "тусовки". "Не
суй руку в налаженный механизм", - говорит известная пословица, и это, безусловно, м. б. отнесено к
"механизир-ной" орг-ции. Все работает, все крутится - к чему же что-то менять? М. совершенст-ть
разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать
ставку на более профессиональных менеджеров и т.д., и т.п.
Потреб-ть кач-ных преобраз-ний возникает т-ко тогда, когда по тем или иным причинам прежние
способы деят-ти не обеспеч-т получения требуемых рез-тов. Чаще всего это происх-т в силу того, что
во все более и более разраст-щейся орг-ции скаплив-ся избыточный "вес" за счет непомерно растущих
расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии дейст-щих орг-ционных
механизмов не м. б. изменен принципиально.
Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы к-рых (а
многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно,
еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение
момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой
существует та или иная организация.
Если вести речь о российском бизнесе, то лишь малому числу отечест-ных компаний удалось
добраться до вершины этапа "механизации". Как пр-ло, сегодня мы имеем дело с орг-циями, к-рые
стар-ся как м. быстрее и эффективнее провести все те орг. изменения, о к-рых говорилось выше.
Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стрем-ся отрапорт-ть
партнерам о проведенных преобраз-ях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить орг-
ционные мех-змы за неск-ко недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги - американские
консульт-ты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструкт-зации предпр-й им треб-ся
от неск-ких месяцев до 5-6 лет (и это в усл-ях стабильной рыночной и политич-й ситуации!).
Т.о. получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты "механизированной" орг-ции и
формально решив стратегич-е задачи этой стадии – упорядоч-ние и систематизация бизнеса вроде бы
налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя "бомбу
замедленного действия", в один прекрасный момент готовую взорваться очередным орг-ционным
кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.
Стадия кризиса.
Мы не б. здесь даже останав-ся на случаях, когда учредители недовольны своим выбором
управляющего и конфликт м/у ними, начавшийся на стадии кризиса "тусовочной" орг-ции, разгорается с
новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа "механизации" не решены до конца.
Для нас важны те прояв-ния кризиса, к-рые харак-зуют типичный вар-т хорошего разв-я событий в
случае удачно провед-ной "механизации".
Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, к-рую он
испытывает и к-рая дает себя знать в этот период, это, безусловно, трудность постановки реальных
задач рук-лям подразделений, делегир-ние им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что
Предприним-лю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства орг-цией,
бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, т.к. ясности целеполагания и
умения соотносить приоритеты, о к-ром мы говорили в главе про "Веретено", ему очевидно не хватает.
Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возмож-ть сотруд-кам проявить себя. Он продолж-т
вмеш-ся в дела своих подчиненных, забывая о необх-ти контроля по рез-ту.
Однако это лишь рудименты, от к-рых трудно быстро освобод-ся. Гораздо важнее стан-ся главный
способ, с помощью к-рого Менеджер решает задачи этого этапа - "отделение всех от всех", т.е.
фиксация психологич-х и орг-ционных дистанций м/у людьми и подразделениями. При всей
позитивности этого начинания в борьбе с хаосом "тусовки", со временем оно приводит к тому, что стр-
ра орг-ции стан-ся многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встреч-ся с относ-льно небольшими
компаниями, где б. 7-9 уровней упр-ния), кол-во отделов и служб растет. Естест-но, большое число
"передаточных" звеньев сильно затрудняет упр-ние, причем распоряж-я рук-лей знач-льно искаж-ся,
пока доходят до подчиненных низшего звена, а инф-ция снизу не менее тяжело проникает наверх. Орг-
ция нач-т походить на бюрократич-ю машину какого-нибудь министерства, где для того, ч/б завизир-ть
подпись, н. потратить неск-ко дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за
неск-ко месяцев. Принятия упр-ческих решений затяг-ся до невозмож-ти, а ситуация в бизнесе не ждет.
Такой "министерский" характер бизнес-орг-ции сказывается и на соотношении деньгодобывающих
и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе "механизации" незаметно для
самих рук-лей кол-во обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются
канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации, административно-
хозяйственные отделы, службы безопасности и т.д., и т.п. А с их появлением возникает и ряд
серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды
обслуживающих структур, к-рые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых,
многие из этих "надстроечных" структур начинают диктовать свои "правила игры" коммерческим
службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из
банка и т.п. Получается ситуация "магазин для продавца", когда естественное для бизнес-организации
соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих
структур.
В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые
большие сложности и самые частые "проколы" имеют место именно там, где заканчивается зона
ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании формализовать
эти ответственности всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно м/у ними, и за них,
естественно, никто не захочет брать ответст-ть на себя.
Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. "А у меня это в
должностных обязанностях не записано". - слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые
лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие
моменты, скорее задающие рамки деят-ти конкретного сотрудника, нежели перечисляющие все
возможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки.
Пожалуй самое печальное, что происх-т с компанией на стадии кризиса, - это появление
серьезных проб-м в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения
кол-ва предложений на рынке кл-т получает право выбирать, у кого он б. покупать товары или услуги.
Более того, растут запросы клиентов в отнош-и кач-ва предлаг-мых товаров и уровня сервиса. В
"механизир-ных" орг-циях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой инф-ции, управленч-е
решения сильно запазд-т по отношению к треб-ям рынка. Рез-том становится то, что более мобильные
маленькие бизнес-орг-ции успевают раньше ответить на потреб-ти рынка и оттягивают на себя
существенную часть клиентов.
Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увелич-я кол-ва
инфраструктурных подразделений, здесь срабатывает и еще один серьезный момент. Большинство
рук-лей служб и отделов, будучи сильными спец-стами-профессионалами, но не имея ни
менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений,
прежде всего, стараются найти способ справиться с ними, привлекая все новые и новые ч-ские
ресурсы. Не задумываясь о том, ск-ко стоит компании привлеч-е каждого сотруд-ка, они треб-т найти
соотв-щих спец-стов, обеспечить их необх-мым оборуд-нием и предоставить им достойный уровень
оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников к-рой достигает 100-400 ч-к, это
оборач-ся огромными издержками. Однако никто в это время не считает, наск-ко повышается
доходность работы орг-ции с приходом каждого сотрудника.
Если говорить об измен-ях в орг. к-ре в период кризиса, то главное, что обращ-т на себя вним-е, -
это потеря иниц-вы людей. Сотруд-ки отрабат-т то, что "записано", и не делают ничего, что вых-ло бы за
рамки постав-ных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени нач-т относиться как к
святыне: точно так же, как это бывает и гос-ных учрежд-ях, люди прих-т в 9 и уходят в 6, и это при том,
что на рынке их опереж-т конкур-ты.
Спад энергетики м. корениться еще и в том, что постеп-но увелич-ся кол-во сотрудников орг-ции,
для к-рых мотив стабиль-ти выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологич-м
харак-кам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь гос-ного учреждения,
нежели активность коммерч-й стр-ры.
В итоге получается, что, достигнув опр-ти в "правилах игры", структурах и функциях и уйдя от
хаоса этапа "тусовки", "механизир-ная" орг-ция действительно становится машиной, в к-рой люди
играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования, оно на стадии
кризиса этапа "механизации" начинает вступать в противоречие с самой идеей орг-ции как инструмента
для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста
расходов, а активность людей падает, т.к. мотив стабильности и так удовлетворен.
Этап "внутреннего предпринимательства".
Начиная разговор о следующем этапе развития орг-ции в бизнесе - об этапе "внутреннего
предприним-ства", - сразу следует сказать, что до настоящего времени нам редко приходилось
сталкиваться с российскими компаниями, к-рые полностью соответствовали бы этому уровню, хотя
элементы его встречаются все чаще. Для большинства же успешно развивающихся орг-ций этот этап
станет лишь следующем шагом на их жизненном пути. Тем не менее, нам хотелось бы остановиться на
ключевых моментах этапа "внутреннего предприним-ства", потому что именно он в концентрированном
виде дает понимание сущностных сторон настоящей бизнес-орг-ции и тех психологических
механизмов, к-рые лежат в ее основе.
Само понятие "внутреннее предприним-ство" в свое время нашло отражение в наверняка
знакомой читателю идее хозрасчета, где каждое подразделение получало возможность действовать
как самостоятельный хозяйствующий субъект.
Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-орг-ции на этапе "внутреннего
предприним-ства": каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение
начинает функционир-ть как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям.
Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это
оказывается возможным.
Стадия формирования и развития.
Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса орг-ции на этапе "механизации"
становится неоправд-ный рост расходов компании, прежде всего за счет созд-я большого кол-ва
инфрастр-рных подразд-ний и "разбухания" всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной
стратегич-й задачей, к-рую предстоит решить орг-ции на этапе "внутр-го предприним-ства", стан-ся
задача повышения экономич-й эф-вности деят-ти орг-ции.
Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-орг-ция, пройдя через 2 трудных этапа своего
становления, уже накопила достаточное кол-во ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно
разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый
из к-рых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа
состоит в том, что учредители, к-рые отвечали за рез-ты бизнесов в "механизированной" орг-ции, а
потому находились в позиции Менеджеров, нач-т осваивать новую для себя позицию Инвесторов.
Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие
решения относительно целесообразности развития того или иного напр-ния деят-ти, а также вложения
в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деят-ти самого
Бизнесмена, к-рый, пройдя путь Предприним-ля и Менеджера и получив навыки непосредственной
работы на рынке и орг-ции работы других людей, теперь д. стать организатором "работы" накопленного
капитала, т.е. научиться "из денег делать еще большие деньги". В этом смысле мы и сказали, что т-ко
на этом этапе нач-ся тот настоящий бизнес, к-рым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и к-рый
все больше утрачивает свои нац-льные черты, приобретая характеристики интернационального
явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда
менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.
Итак, перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эф-вности
работы орг-ции с целью получения максимальной прибыли и использ-ния ее для получения прибыли
еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным
повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение м. повлечь за собой не просто
неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами.
Однако если совсем не идти на риск, то заработанные деньги б. лежать практически балластом на
банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и нах-ся Инвестор, к-
рый д. принять решение, осознавая всю степень ответст-ти за его последст-я. А где решения и ответст-
ть, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необх-мую инф-цию, и опр-ть
оптимальную границу риска - вот чему д. научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса.
Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически д. б. готовы принимать
решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий,
анализировать рынок. И, разумеется, они д. уметь считать. Их активность в этот период д.
переместиться "в голову", а главная работа д. состоять в принятии выгодных для бизнеса, но
оправданных с точки зрения риска решений.
Для того ч/б опять сменить поле деят-ти и получить основание для принятия серьезных реш-й,
Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, к-рые он выполнял как Менеджер, и
начать выполнять функции Инвестора. А для этого н. найти управляющих, к-рые м. бы взять на себя
ответст-ть за рез-ты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся
к тем же принципам отбора людей, с к-рыми имели дело, говоря об этапе "тусовки". На первый план
опять выходит принцип доверия, к-рый, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями
профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей т-ко на том
основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профес-зму и
чувству ответст-ти ч-ка, заявившего о своей готовности достичь требуемого рез-та. Причем часто это
доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы ч-ка, беседами с его прежними
нанимателями и т.п. Но тем не менее, задача найти менеджера, к-рому м. б. бы передать свое дело -
свое "дитя", - становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом.
Второй задачей в этой сфере становится опр-ние "правил игры", к-рые бы позволяли регулировать
отнош-я Инвестора с управ-щими. Эти правила обязательно д. б. зафиксир-ны докум-льно, и в них
необх-мо предусмот-ть те задачи, ответст-ть за выполнение к-рых берет на себя менеджер, и те
полномочия, к-рые ему даются. Делегир-ние ответст-ти и делегирование полномочий - "краеугольный
камень" системы "внутреннего предприним-ства".
Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что
Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом
ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового
регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечест-го
Инвестора особенно важно предусмотреть те показ-ли контроля, по к-рым он б. судить о ходе дел,
главным из к-рых, бесспорно, на этом этапе стан-ся показ-ль приб-ти.
Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, ч/б менеджер чувствовал свою
персональную заинтересованность в получении рез-та. И здесь мы подошли к еще одному ключевому
моменту, характерному для этапа "внутреннего предприним-ства", - к вопросу о механизмах
мотивации. На этом этапе она строится исключительно по рез-ту. Здесь б. не м., например,
ежеквартальных премий как таковых, но м. и д. выплачиваться бонусы за достижение тех или иных
показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения рез-тов начинает работать
механизм ротации кадров, усиливающий установку на то, что в бизнесе поощряется не "процесс", а
рез-т. А поскольку главным рез-том считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью
думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов.
Фактически, т.о., менеджеры становятся рук-лями неких "проектных" групп, к-рые собир-ся либо
под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе
персонал на основе конкурса, памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как
м. меньшим количеством людей, в отличие от "механизированной" орг-ции, где рук-ли подразделений
всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со
своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя
идею поощрения по достигнутым рез-там.
Такая система управления получила название "управление по результатам" ("Management by
Objectives"), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений
"механизир-ной" орг-ции с ее "рамочными" функциями, с одной ст-ны, и избежать недостатков "тусовки"
с ее завис-тью от психологических особенностей отдельных людей, с другой.
В целом, бизнес-орг-ция м. на этом этапе стать неким "зонтиком" для неск-ких бизнесов, к-рые м.,
работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность "продавать" свои
услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самост-льно. Такой характер взаимодействия
подразделений, когда одни "покупают" услуги других, стан-ся нормой орг-ционной жизни и способст-т
зарождению идеологии "внутреннего клиента".
Орг. культура компании на этапе "внутреннего предприним-ства" строится т.о., что приоритет
бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность рез-та и
уважение к ч-ку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных
отношений.
При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом знач-я прагматич-х ориентаций и установок, в
компании появл-ся и тот самый дух всеобщей инициативы, актив-ти и даже эйфории, с к-рым мы
встречались, как помнит читатель, т-ко на этапе "тусовки". В основе такого подъема лежит обрет-ная в
этот период свобода действий, к-рую так огранич-ла "механизир-ная" орг-ция и к-рая теперь дает людям
массу возмож-тей для самор-зации ч/з собст-ную актив-ть и иниц-ву. Инт-сно также, что актив-ть этого
этапа тоже сильно напомин-т предприним-скую актив-ть "тусовки": и тут, и там она охват-т "массы",
непосредст-но заинтерес-ные в том, ч/б их деят-ть давала рез-т.
Особую роль в орг-ции "внутреннего предприним-ства" играет и хорошо известное психологам
слово "команда". И до этого периода орг-ционной жизни в компаниях возникали и действовали как
управленческие, так и другие команды. Однако т-ко теперь то, что происходит в орг-ции, оказ-ся так
тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность
подбирать под себя людей, большое внимание обращает не т-ко на уровень их профессионализма, но
и на разного рода психологические харак-ки. Ему н. люди, к-рые смогут принять задачу развития
бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, ч/
б обеспечить в случае необх-ти замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за к-рый
нести полную ответст-ть. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся
"прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают
родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к к-рой они идут вместе.
Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель
синхронной орг-ции, предложенную Л. Константином. А для этой модели, как б. описано в соотв-щей
главе, принцип-ным становится наличие цели и фигуры рук-ля, способ-го повести за собой людей. При
этом реализация "проектного" способа орг-ции предполаг-т, что отдельные напр-ния или бизнесы не б.
существовать вечно: они имеют право на жизнь т-ко в том случае, когда приносят прибыль, если же
этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое.
В то же время очевидно, что роль цели при построении орг-ционной с-мы описанного типа
особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необх-ть выбора правильного направления развития
бизнеса. Поэтому, естест-но, на этапе "внутр-го предприним-ства" возрастает роль маркетинга, к-рый
уже не просто дает возмож-ть получать инф-цию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он
приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг к-рого нач-т
строиться вся бизнес-орг-ция. Действ-льно, как т-ко становится ясным, что в такой-то рыночной нише
есть возмож-ть сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же
срабат-т мех-зм создания соотв-щей стр-рной единицы, к-рая и заполняет найденную нишу или
реализует предлож-ю идею. При этом, становясь, по опр-нию Ф. Котлера, маркетинговой орг-цией,
компания уже ориентир-ся не т-ко на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу,
исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потреб-тей
клиента становится той движущей силой, к-рая застав-т бизнес-орг-цию б. очень мобильной и быстро
реагир-ть на любые их изменения.
Однако поскольку целью этапа "внутреннего предпринимательства" станов-ся повышение эф-
вности работы компании, первостепенное значение получ-т все то, что связано с механизмами
финансовой оценки рез-тов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно
прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так
необходимая российским бизнесменам в условиях "двойной" бухгалтерии, и расчет показателей
эффективности и рентабельности всех операций. Мы не б. останавливаться на этом подробнее, так как
этот материал далеко выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая счетность
мышления, о к-рой мы говорили как об одной из необх-мых хар-стик Ч-ка Бизнеса, становится
принципиально важной для Инвестора основой, над к-рой надстраиваются требуемые финансовые
умения. Однако не т-ко Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотруд-ки вовлекаются в
"цифры", к-рые не т-ко показывают эф-вность работы их бизнеса или их подразделения, но и опр-т те
бонусы, к-рые получат люди.
Стадия стабилизации и стагнации.
Об этой стадии этапа "внутр-го предприним-ства" говорить в работе о психологии бизнеса
особенно трудно. Ведь залогом успеха орг-ции в этот период становятся финансовые, маркетинговые и
другие механизмы, к-рые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет
немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и
построения отношений с ними.
Отлаженность как деловых, так и психологич-х моментов дает мобильной компании возмож-ть
закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так м.
продолжаться довольно долго, т.к. орг-ция этого типа хорошо приспособлена к работе именно в
бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.
Стагнацию же в такой стр-ре, как пр-ло, вызыв-т неск-ко факторов. Это м. б. просчет Инвесторов и
принятое ими непр-льное решение, следст-ем к-рого станов-ся влож-е средств в нерентаб-ные напр-
ния бизнеса, к-рые не приводят к краху всей орг-ции, но снижают ее экономические показатели. Это м.