Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса

Подождите немного. Документ загружается.

б. и неудача менеджера, к-рый, не рассчитав своих возмож-тей, взялся за непосильное для него дело.

Это также м. б. и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако поначалу все эти факторы проявл-ся в слабой степени и не приводят к непоправимым

последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая орг-ция, построенная по принципам "внутреннего

предприним-ства", способна жить не менее долго, чем орг-ция "механизированного" типа. Однако

происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее

гибкостью и способ-тью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет

консервации всех орг-ционных процессов, к-рые в ней созданы. Т.о., получается, что одного рез-та м.

добиться разными орг-ционными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая

производственные или торговые компании по типу "внутреннего предприним-ства", а банки, страховые

компании и другие финансовые структуры - на основе принципов "механизации".

Стадия кризиса.

Кризис орг-ции на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими

обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса,

существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступ-т в борьбу м/у собой за огранич-

ные ресурсы, либо даже стрем-ся к выходу из подчин-я головной орг-ции и полной самост-ти. Первое

имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь

развивать именно свое напр-ние. При этом, в случае отсутст-я резких различий м/у бизнесами по уровню

доход-ти, установить приоритеты оказ-ся достаточно сложно. Каждый же считает, что т-ко его напр-ние

д. стать приоритетным для всей орг-ции, и эта эгоцентрич-я позиция мешает ему увидеть ситуацию в

более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обст-вами. Во-первых, он

возник-т как естественное следствие того самого умения просчитывать рез-ты дела, на к-ром строится

вся система орг-ции бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры

направлений часто приходят к выводу, что отчисления в "бюджет" головной компании становятся для

них большим бременем, к-рого вполне м. избежать, если полностью отделиться. Это бремя

оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих

раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно,

что ситуация здесь становится похожей на помощь "отстающим колхозам", когда те, кто добивается

успехов, вынуждены делиться рез-тами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для

российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел

видится в "самоопределении", к-рое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий

бывшего СССР.

Второе обст-ство, к-рое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с

психологич-ми особ-тями менеджеров отдельных бизнес-напр-ний. Те из них, кто понимает

экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени

компании, отдают себе отчет в том, что в силу естест-ной динамики рыночной ситуации наличие неск-

ких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, к-рым кажется, что, раскрутив некое

прибыльное дело, они вынуждены работать "на хозяев" и "кормить" нерадивых, с их точки зрения,

сотрудников, пытаются отделиться.

Возникающие м/у отдельными направлениями бизнеса проблемы стан-ся самым тяжелым, но не

единст-ным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто

встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов, к-рые, заработав определенные деньги,

стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных

бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, к-рый вызывает так много нареканий со

стороны успешных направлений, а именно - появление убыточных или нерентабельных проектов. И

хотя по рез-там общефирменного баланса м. получаться положительные результаты, такие

направления становится серьезным грузом, к-рый тянет компанию вниз.

Принципиальным моментом в развитии кризиса орг-ции м. оказаться и маркетинг. Хотя каждое

отдельное напр-ние в орг-ции такого рода делает все возмож-е для того, ч/б точно "попасть в рынок" со

своим предлож-ем, критическими м. оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития

компании. Используя аналогию с военным делом, м. сказать, что подобные компании выигрывают

множество локальных боев, но проигрывают сражения, т.к. стратегически важные позиции оказываются

заняты противниками - конкурентами.

И, наконец, еще об одном моменте, к-рый для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса

часто становится очень принцип-ным. Речь идет о том, что найти ч-ка на позицию управляющего

бизнесом очень непросто. Те люди, к-рые облад-т предприним-ской "жилкой" и готовы брать на себя

ответст-ть, стар-ся начать свой собст-ный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного

управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофич-ки не хватает. Но если все же повезет

подобрать соотв-щую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного ч-ка б.

достаточно для раскрутки какого-то кол-ва напр-ний, однако со временем произойдет мотивационное

насыщение как рез-т психологич-ки напряженной и ответст-ной работы, а также простого физич-го

утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обст-ство м. стать

критическим для орг-ции. Ведь, как сказал один из рук-лей крупнейшего российского банка: "Зачем нам

покупать еще собственность - потом же придется искать того, кто б. готов взять на себя ответст-ть". В

западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации

управляющих ч/з предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое

решение часто дает позитивные рез-ты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с

точки зрения бизнеса.

На этой грустной ноте нам, к сожалению, придется закончить свой рассказ о том пути, к-рый

проходит российский бизнес сегодня, но тема этапов орг-ционного развития пока не закончена. Дело в

том, что в мировом бизнесе существует еще один кач-ный уровень орг-ционного развития, до к-рого

пока не добрались отеч-ные бизнес-орг-ции. О нем и пойдет речь в следующем разделе.

Этап "управления качеством".

Этап "управления качеством" – это, по меркам нашего времени, вершина развития орг-ции в

бизнесе. За 90 лет своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту

в 1914 г.) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предст-т прожить. Мы м. лишь гадать, как

он б. развив-ся дальше, ориент-ясь при этом на то, к чему привела логика его разв-я по сегодняшний

день. Но понимание кач-ных особ-тей орг. развития, сопровожд-щих бизнес на этом высшем уровне (не

потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), м. позволить увидеть те

логич-е связи, к-рые отсюда потянутся к следующему этапу.

К сожалению, в настоящее время мы м. лишь слегка коснуться тех закономер-тей развития бизнес-

орг-ции, к-рые характеризуют начало этапа "управления качеством", ("Total Quality Management", TQM),

затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но

инф-ции о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока

не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня орг-ционного развития

противоречия приведут к его кризису.

Итак, попробуем остановиться на том, что м. проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с

опр-ния самого понятия. "Упр-ние кач-вом" - это такой уровень орг. развития бизнеса, при к-ром

генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке ч/з задание

своих стандартов кач-ва. Это означает, что колич-ное наращ-ние своего потенциала и своей

финансовой мощи становится для бизнес-орг-ции естественным следствием приоритетной задачи

выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая

продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, к-рые

вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты кач-ва для всех остальных.

Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся

"законодателями мод" и Лидерами, на к-рых ориентируются все. Лидерами становятся т-ко те, кто

признается не т-ко внутри своей орг-ции, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера м. б.

очень долог.

При этом, конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую

высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, хар-рные для Лидеров бизнеса: автократизм,

харизматичность, соревноват-ть, самоувер-ть, стремит-ть, целеустрем-ть, нетерпеливость, страстность,

упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. "Эти качества вооружают личность

способностью видеть будущее для того, ч/б созидать, темпераментом - ч/б воплощать идеи, энергией -

ч/б добиваться своего, и силой, ч/б заразить своими мечтами других", - пишет Д. Ландрам (50, с. 405). К

этому добав-ся еще "талант, своеврем-ть (удача) и жизненная сила, или страстное стремление" (там же).

Последнее связ-ся автором со стремлением к успеху, а, значит, и власти.

Очень интересные для психологов работы исслед-лей, занимающихся изуч-ем рыночных гениев,

свидет-ют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого

психологич-го склада, способные увлечь за собой послед-лей. При этом, считает исследователь,

"благодаря исключительной силе своей лич-ти, харизматич-й лидер сосредоточ-т в своих руках

огромную власть" (там же, с. 421). "В предприним-ских орг-циях эта авторитарная власть обычно

находится в руках основателя фирмы..." (там же, с.423). Предприним-ли же такого рода "практич-ки

никогда не работ-т на других и не получ-т власть извне, а сами созд-т ее" (там же).

Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения,

навыки или уникальные способности. Он пишет: "М. заключить, что предприним-ли и инноваторы

практически всегда щедро одарены силой знаний, т.к. нет иной причины, объясняющей тот факт, что их

сфера деят-ти - это то непознанное, к-рое недоступно менее одаренным людям" (там же, с. 424). Автор

ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию "Эппл компьютер", к-рый источал

колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, "что

действует на грани доступного его собст-му пониманию" (там же).

Всем известен и пример Билла Гейтса, основ-ля и владельца компании "Майкрософт", чья мощная

интуиция, четкое видение стратегич-х персп-в и сила организ-ра позволили ему стать безусловным

Лидером целой отрасли, а его компании - признанным лидером компьютерного рынка, не т-ко по-

настоящему опр-щим, в какую ст-ну пойдет развитие компьютерных технологий, но и формир-щим

потреб-ти кл-тов, к-рые раньше просто не м. сущест-ть.

Именно это последнее обст-ство принцип-но отлич-т маркетинговую стратегию компании этапа "упр-

ния качеством". В этих орг-циях центральным моментом, вокруг к-рого строится вся орг-ция, становится

не просто маркетинг, а Кл-т с его настоящими и будущими, часто ему самому не известными

потребностями. При этом если клиент-центрир-ная маркетинговая стратегия ставит во главу угла

Клиента, то проактивное формир-е потреб-тей рынка ("proactive customer service") строится на

предвосхищении будущих потреб-тей. В этом смысле компании, опереж-щие своим предлож-ем запрос

рынка, реально созд-т его уже под себя. Такой тонкий и психологич-ки точный ход, конечно, м. сделать

не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и стан-ся Лидерами, что у них это

получается.

Кроме описанного изменения в области маркетинга, компанию этого уровня развития харак-зует и

то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах орг. развития.

Здесь и внутреннее предприним-ство как основа мотивации людей ( многие компании этого уровня

сохраняют "проектный способ орг-ции), здесь и серьезная механизация, с помощью к-рой происходит

отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к орг-ции как большой

семье, к-рая бывает на этапе "тусовки".

Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при

низкой себестоимости. Поэтому соотношение "цена/качество" становится тем главным показателем, к

оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих

заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы.

Высочайший ур-нь орг-ции произв-ва основ-ся в этом случае на внедрении и развитии идеологии

"внутр-го клиента", когда каждое подразделение компании стан-ся заказчиком для одних

подразделений и исполнителем - для других. Вся же технологич-я цепочка работает при этом на

конечный рез-т - на того кл-та, к-рому адресуется данный вид продукции фирмы.

Желание людей работать в такой орг-ции обусловлено предоставляемыми возмож-тями для

профес-льной самореализации. Мотивация же людей строится ч/з привязывание их к компании, к-рая

тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множ-во

факторов, начиная от сложной с-мы оплаты труда и заканчивая привлечением сотруд-ков к

управлению компанией. Использ-ся также участие персонала в доходах или даже собст-ти компании,

когда наемные сотруд-ки становятся партнерами учредителей.

Орг. культуру компании этапа "упр-ния кач-вом" хар-зует совместность деят-ти, ориентация на

потреб-ти кл-та, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на

улучшение кач-ва – 2 фундаментальных положения, на к-рых базир-ся корпоративная культура

компании, часто предст-т собой к этому времени транснац-льную орг-цию. Формулир-ние миссии и

философии корпорации, разделяемой сотруд-ками всех ее филиалов, подразделений и структур,

задание норм корпоративной этики создают условия для того, ч/б кроме единства стандартов кач-ва,

как центрального элем-та рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по

отношению к своей организации.

Т.о., как видите, на этапе, назв-ном нами "упр-ние кач-вом", бизнес-орг-ция дейст-льно делает

мощный кач-ный скачок в своем развитии. Но что происх-т с такой орг-цией дальше, все-таки пока для

нас ост-ся загадкой.

Подводя итоги тому, что б. описано в главе "Жизн-ный путь орг-ции в бизнесе", нам хотелось бы

подчерк-ть, что предложенная нами "возрастная периодизация" орг-ций в бизнесе, конечно же, не

претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам каж-ся, что со временем в ней появ-ся

существенные доп-ния или даже изменения.

Модель построена на тех закономерностях орг-ционного развития, к-рые с регулярной

повторяемостью встреч-ся в бизнесе и сопровождают его становление. Послед-льный переход от

"тусовки" к "механизации", а затем к "внутреннему предприним-ству" и, наконец, к "упр-нию кач-вом"

дает возмож-ть ч/з развитие орг-ции проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень

самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и треб-ния к менеджерам, и критерии

отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех кач-ных изменениях, к-рые, вызревая на

предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем.

Главное же состоит в том, что логика орг-ционного развития бизнес-компаний все время идет

параллельно с психологич-ми измен-ями. Более того, чем выше уровень орг-ционного развития, тем

более тонкие психологич-е мех-змы нач-ют работать в бизнесе и тем более тонкая работа с этими

механизмами треб-ся от рук-ля бизнеса.

Резюмируя то, чему посвящалась эта часть книги, подчеркнем еще раз несколько моментов.

Орг-ция в бизнесе, как, впрочем, и любая орг-ция представ-т собой такое образ-ние, к-рое имеет

собст-ную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом

чрезвычайно важным явл-ся возмож-ть орг-ции сохранять баланс м/у происходящими в ней

качественными изменениями и необх-тью устойчивости в каждый период времени.

Сохранению устойчивости орг-ции, прежде всего, способствует наличие связи идеи орг-ции,

родившейся в прошлом, и ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принцип-ное значение имеет

и наличие соглас-ной стратегии развития компании, к-рая служит основой для построения всех орг-

ционных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения орг-цией устойчивости

играет и наличие баланса м/у разными сферами орг-ционной жизни: маркетингом, финансами,

технологич-ми цепочками и персоналом. При этом особое место отводится орг. культуре, от к-рой во

многом зависит эффективность развития компании в целом.

Само же орг-ционное развитие бизнес-орг-ций проходит ряд кач-ных ступеней. "Тусовка",

"механизация", "внутреннее предприним-ство" и "управление качеством" - вот те последовательные

этапы, к-рые нам удалось выделить; они сопровождаются системными изменениями всех сторон орг-

ционной жизни. Без осуществления соотв-щих изменений орг-ция не сможет выйти на новый уровень

развития бизнеса, ради к-рого и создается.

Глава 16. УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.

При всей динамич-ти жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой

динамич-ти, принципиальной задачей выступает необх-ть сохранения бизнес-орг-цией устойчивости на

разных временных отрезках ее деят-ти. Стабильность и устойчивость орг-ции - обязательное условие

ее эф-вного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того, ч/б это условие

соблюдалось, при проведении любых орг-ционных изменений необх-мо иметь в виду их системный

хар-р, отражающий системность орг-ционной жизни.

Под системностью орг-ционной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их завис-ть

друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, ф-ции и системы к-рого сущест-т как

единое целое. Как в организме появление любого болезнен-го симптома есть проявл-е наруш-я

равновесия внутр-них процессов, так и в орг-ции любое локальное упр-щее воздейст-е м. породить

системные сбои и потому д. учит-ть орг-ционный баланс и опираться т-ко на системный анализ ситуации,

учит-щий все многообразие орг-ционной реальности.

В каком-то смысле управление орг-цией - то же самое, что и управление погодой, экономикой или

страной. Тот, кто заним-ся таким управлением, м. иметь самые благие намерения, самые великие

идеи, но в конце концов всегда сталк-ся с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои

законы, и если не считаться с ними, то - "выходит, как всегда". И потому хороший управляющий всегда

действует т-ко в рамках существующих законов природной, экономической или орг-ционной

реальности, понимая, что его искусство подобно искусству ч-ка на виндсерфинге: н. точно поймать

волну - и т-ко тогда м. выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть

развернуться к волне не под тем углом - и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Для орг-ции в бизнесе, к-рая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости -

один из таких законов. Вы м. ввести указ об усилении исполнительской дисциплины - и получить в

ответ вариант "итальянской забастовки" персонала, когда все остатки былой актив-ти обратятся в

активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы м. принять решение об открытии нового

напр-ния на персп-вной нише рынка, а оно преврат-ся в "черную дыру", высас-щую ваши ресурсы. Да

что там, вы м. просто принять реш-е о том, ч/б повысить зарплату вашему водителю, и получить

следующую картину:

Именно с этого странного вопроса: "Сколько н. правильно платить водителю?" - началась

наша встреча с рук-лями крупной компании - дилера "Philips" и других не менее известных

производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили

следующее.

В какой-то момент времени, после настойчивых и убедительных просьб личного водителя Ген.

директора, ему в очередной, каж-ся третий раз, б. существенно повышена зарплата. Ч/з нек-рое

время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей

перешагнуло все границы - очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие

масштабы, что на них уже нельзя б. просто закрывать глаза.

Примерно в то же время в кабинет к Генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах

положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла

распоряж-е о повышении водит-ского оклада, т.к. теперь она, профессионал, специалист по

российской и западной бухгалтерии, ч-к, на к-ром лежит огромная ответст-ть, получает оклад

меньший, чем "водила, к-рых на улице хоть косой коси". После того как бухгалтер б. кое-как

успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для

рук-ля, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о

срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказ-сь, что в бухгалтерии среди

оставшихся сотруд-ков уже "поднята волна", к-рая перекочевала и в соседние подразделения. По

орг-ции из угла в угол стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и

что н. срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно,

отразилось на кач-ве и оператив-ти исполняемой работы.

Когда Ген. дирек-р попросил своего финансового спец-ста просчитать вар-т одноврем-го

поднятия окладов ведущим спец-стам, оказалось, что это вдвое снизит рентаб-ть проводимых

операций и почти наверняка лишит фирму возмож-ти реализовать проекты, к-рые б. задуманы в кач-

ве актуальных задач ее ближайшего развития...

Не раз сталк-ясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные

решения приводили к большому кол-ву негативных последствий в самых разных сферах жизнедеят-ти

орг-ции, мы стали искать образ, к-рый позволил бы обратить вним-е рук-лей на те моменты орг-ционной

реальности, сост-е к-рых оказ-т решающее влияние на устойч-ть орг-ции, позволяют сбалансир-ть

эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, к-рую мы назвали "Веретено" орг-

ционной устойч-ти" за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.

Рисунок 6. “ВЕРЕТЕНО” ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ

Миссия,

Стратегия

Будущее

организации

Организационные

изменения

Производство Маркетинг

Финансы Персонал

Организационная История

культура фирмы,

опыт,

традиции.

Идея организации

Модель “Веретена” “закручена” вокруг оси, нижней точкой к-рой явл-ся исходная идея (замысел),

под к-рую создавалась орг-ция, а верхней – стратегич-е цели и миссия развития орг-ции.

Соответственно, нижняя половина “Веретена” представляет собой историю орг-ции со сложившейся орг-

ционной культурой, тогда как верхняя - это сфера будущего, в к-рой и д. б. реализ-ны треб-мые орг-

ционные изменения с учетом всех факторов, возмож-тей и огранич-й, к-рые сущест-т в каждой

конкретной орг-ции. В центре модели отражен срез настоящего сост-я орг-ции и те главные сферы, в к-

рых приним-ся основные управленч-е реш-я: финансы, произв-во, маркетинг и персонал.

Ось "Веретена": идея организации, ее миссия и стратегия.

Ось "Веретена" является системообразующим компонентом всей модели. Именно благодаря

своей оси вся фигура устойчива и способна сохранять равновесие. По аналогии с действием законов

физики, ось д. сохранять свою целостность и иметь оптимально расположенный центр тяжести; в

противном случае структура теряет устойчивость. Напоминание об этих закономерностях м. оказаться

полезным при переходе от законов физики к положениям орг-ционной психологии

Идея организации.

Исходной точкой рождения любой компании явл-ся появившаяся когда-то и у кого-то идея орг-

ции. Мотивы, стоящие за этой идеей, м. б. самыми разными. Одному, напр-р, надоело просиж-ть

штаны в гос-венной структуре, другому необходимо утвердить себя, третьему - выбиться из нищеты и

т.д. Они собираются вместе и решают начать новое дело. При этом очень важно, что уже на самом

первом этапе у всех участников есть свое неявное представление о том, куда бы им хотелось прийти и

кем они хотели бы стать.

Как пишет Наполеон Хилл: "Для успеха достаточно одной глубокой идеи", и главное в этой идее -

это то, что она несет в себе мотив, желание, устремление ч-ка, "ведь все, что желаемо и представимо,

- достижимо" (94, с. 13). Желание - вот отправная точка, начало любого дела, желание добиться успеха

в чем-то, реализовав свою идею. Из такой идеи и начинает простраиваться ось развития орг-ции, к-рая

в каждый конкретный момент времени д. соединять идею орг-ции с представлениями о ее миссии и

стратегии.

Миссия.

Если бы нас как консультантов спросили, с какими задачами труднее всего работать сегодня в

российских бизнес-орг-циях, мы, не задумываясь, среди прочих назвали бы тему "миссии", хотя без

опр-ния ее, оказ-ся, в современном бизнесе обойтись нельзя.

При этом нас не перестает удивлять тот резкий контраст, к-рый наблюдается в работе с

формулировкой миссии в западных и отечественных организациях.

Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по

установленным алгоритмам. Сначала н. определить ценности своей организации, особенности своей

“команды”, особенности своего “клиента”, связать все это в единый, социально привлекательный образ

- и работа выполнена (см. 30).

Российские же люди “застревают” уже на этапе постановки задачи и определении требуемого рез-

та. И, разум-ся, не последнюю роль здесь играют те смысловые оттенки, к-рые ассоциир-ны у нас со

словом “миссия”. Это - и особое предназнач-е, и суровый путь, и монашеская обитель, и секретная

задача, и многое другое из той же таинственно-священной сферы. Однако, полезно вспомнить, что

слово “миссия” произошло от очень простых значений: “посылка”, “поручение”. И в теории

организационного развития “миссия” гораздо ближе к этому пониманию: это - некий “посыл”, сообщ-е

во внешний мир о том, что представ-т собой орг-ция (см. 30).

По сути, работа с формулированием миссии орг-ции представляет собой поиск ответа на неск-ко

вопросов “Зачем?”. Или, что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и

его предназначения.

Подчеркнем, что задача формулирования миссии своего бизнеса отличается от общей задачи

бизнеса. И это отличие м. легко увидеть на примере производственных орг-ций. Хотя все

производственные орг-ции ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее

их друг от друга, и сами эти орг-ции в ряде случаев стремятся это подчеркнуть. Так, в производстве

автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это

качество, “Мерседес” - самые классические и надежные, а “АЗЛК” - просто делает автомобили. И,

похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего

предприятия - он “просто” делал автомобили для “простого советского человека”.

Т.о., одного лишь общего ответа на воп-с “зачем ваш бизнес?” м. оказ-ся недостат-но. Как показ-т

опыт, об этом красноречиво свидет-ют разнообраз-е диагностич-е признаки, появляющ-ся в орг-ции, не

опр-вшей своей миссии.

Такими признаками м. б.: скучающие лица первых рук-лей, отсутствие блеска в глазах, когда они

говорят о своем деле. Это м. проявляться и в пренебрежительном отношении персонала к своей

работе, обращении к делам “по обязанности” и вообще в том комплексе симптомов, к-рый м. б. бы

назвать “неуважение к своему делу”.

Понятие "миссия" непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах

воспроизв-т то, ч/з что уже прошла мировая история бизнеса. И если в мире воп-с о необх-ти бизнеса и

предприним-ства в целом уже в принципе не стоит, то там все же принято задавать вопрос о необх-ти и

назначении каждого отдельного предприятия и орг-ции в бизнесе. Миссия - это формулировка,

содержащая в себе ответ на этот воп-с. “Кому все это н.?” - ключевой вопрос для определения миссии

организации.

Ч/б оптимально сформулир-ть миссию своей орг-ции, желательно найти ответы на неск-ко воп-сов

“Зачем?”

· Зачем этот бизнес учредителям (организаторам)?

Ответ на этот воп-с помогает понять цели и курс, к-рым следует орг-ция, то, что важно и ценно для

лидеров, и, след-льно, для направленности орг-ции. Ответ на этот воп-с позв-т орг-ции “сохранять свое

лицо”, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, к-рые переживает компания.

· Зачем этот бизнес обществу (социуму)?

Нашедший ответ на этот воп-с получает массу серьезных преимущ-в. В первую очередь - точное

понимание “клиента”, тех, на кого ориентирована ее деят-ть, а также определение того, что и как

предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, опр-ние социальной миссии помогает осознать и

сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа Вашей орг-ции, а именно - чем Ваша орг-ция м.

б. ценна для общ-ва. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что Вы

работаете в орг-ции под названием “контора “Рога и Копыта”, - или “Европейский банк реконструкции и

развития”. Разницу уловить нетрудно; нетрудно заметить и то, что в названии последней орг-ции, по

сути дела, заключена формулир-ка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и

разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой “бизнес” социально привлекательными

мотивами - мифом “Робин Гуда”, борца за справедливость или защитника бедных.

· Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации?

Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников Вашей

организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности

сотрудников фирме.

Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотруд-ки

поют гимны своей орг-ции, воспевая в том числе и ее миссию, в российской действит-ти б. выглядеть как

перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако мы

каждый раз испыт-м восхищ-е, приходя в серьезные западные фирмы и встречая там толстые

экземпляры “Workbook” для персонала, первые страницы к-рых непрем-но - это история фирмы, опр-ние

ее миссии, ее ключ-х целей и ценностей, ее стратегич-х задач для работы в этот период времени в этой

точке земного шара. И что самое интересное – сотруд-ки все это знают и с удовольствием говорят об

этом...

То главное, что дает сотруд-кам орг-ции понимание и разделение ее миссии, - это чувство

сопричастности ко всему происх-щему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время

чувство соц-й принадлеж-ти.

Т.о., миссия орг-ции - это, с одной стороны, тот самый “флаг”, к-рый н. для презентации фирмы

внешнему миру (в первую очередь, клиентам), и то “знамя”, под к-рое собир-ся люди, ч/б сплоченной

командой воплощать в жизнь дела, к-рых ждет от орг-ции внешний мир. Именно в этом смысле миссия

всегда напр-на на потенц-го клиента и по-настоящему м. б. сформулир-на т-ко как рез-т своеобраз-го

маркетингового анализа: “Кто наш кл-т? Какие товары или услуги мы ему предлаг-м? Кто такие “мы” как

продавцы своих товаров и услуг?” Формулир-ка миссии - это важный момент в осознании каждой орг-

цией своего места на рынке, свидетельст-щий, кроме всего прочего, и о том, что орг-ция сделала еще

один серьезный шаг в освоении традиций цивилизованного бизнеса.

Следует обратить внимание еще на два сугубо психологических момента, к-рые достаточно часто

встреч-ся в современных российских компаниях. Первый - чаще встречающийся, но не столь

критичный для целостности орг-ции - это незнание миссии компании ее сотрудниками. Люди не

чувствуют себя принадлежащими к орг-ции, они не м. сказать: "Наша компания - это..." И наоборот.

Если миссия известна сотруд-кам, а еще лучше, если они принимали участие в ее разработке, то

возник-т та самая идентификация с общим делом, к-рая служит серьезным мотивирующим фактором

для людей и, как мы видели во многих компаниях, способст-т слабой текучке кадров и устойчивости

кадрового состава фирм.

Второй - реже встречающийся, но более принцип-ный момент - это отсутствие согласов-ти м/у

учред-лями относительно смысла своего дела. Понятно, что даже при наличии исходно общей идеи

орг-ции, со временем ситуация так или иначе меняется, со временем меняются и люди. И часто бывает

так: то, с чем ч-к б. согласен 3, 5, 7 лет назад, перестает его устраивать, в том числе и потому, что он

сам стал другим. И если у компании неск-ко учредителей, каждый из к-рых в какой-то момент начинает

отходить от "заданного" когда-то направления, то вся орг-ционная ось, сам стержень орг-ционного

"Веретена" теряет свою целостность, "расщепляется" на неск-ко расходящихся лучей, и целостная

бизнес-структура начинает расшатываться. Вот почему опр-ть и согласов-ть миссии явл-ся,

безусловно, важным фактором орг-ционной устойч-ти, хотя и не таким решающим как стратегия.

Стратегия развития.

Прежде чем говорить о стратегии как фак-ре орг. устойч-ти, попроб-м разобр-ся с самим этим

понятием.

Стратегия в орг-ционном развитии понимается, согласно определению А.И. Кузьмина, директора

компании "Процесс Консалтинг", как "составная часть искусства упр-ния, представляющая его высшую

область...", к-рая "...охватывает воп-сы теории и практики опр-ния направлений развития орг-ции и

осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение)

орг-ции" (45). При этом, когда идет речь о стратегии орг-ции, всегда имеется в виду принятие решений,

к-рые м. существенно повлиять на то, как б. жить и развиваться орг-ция в обозначенной временной

перспективе - долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.

Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления орг-цией, а выраб-ка ее

стан-ся одной из важнейших сторон управленческой деят-ти. Субъектами же этой деят-ти, если

говорить об орг-ции в бизнесе, становятся учред-ли и менеджеры компаний, к-рые полномочны

принимать соотв-щие стратегич-е реш-я.

В реальности, однако, довольно часто прих-ся сталк-ся с ситуациями, когда на воп-с о наличии

стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что "у

нас все очень быстро меняется". Но это правда только отчасти.

Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба,

довольно редко м. найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже

приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не

менее, в осознанном или неосознанном виде представ-ние о персп-вах развития, как пр-ло, есть у

первых лиц бизнес-орг-ций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от

российских, западные рук-ли, занимаясь стратегич-м планир-ем, стрем-ся как м. точнее спрогнозир-ть

будущее своей орг-ции. При этом хар-рно следующее, если для западного планир-ния обычным явл-ся

построение стратегич-х планов на 5-, 10-, 15- и 25-летнюю перспективу (не говоря уже о нек-рых

японских концернах, к-рые разрабат-т долгосрочные стратегич-е планы на 200 и даже на 600 лет), то в

отечест-ном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" рук-ля проработать стратегию на ближайшие

год или три.

В чем же трудность? Авторам представ-ся, что здесь, конечно, имеют знач-е многие факторы, среди

к-рых - высокий динамизм изменений политич-й и экономич-й ситуации в стране и связ-ная с этим неопр-

ть, затруд-щая какой-л. прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и, разумеется,

дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предприним-лей и менеджеров имела

реальный опыт рук-ства людьми и орг-циями до того, как они пришли в бизнес. Но, наряду с этим, не

менее принцип-ным, по нашему мнению, явл-ся и внутр-нее сопротив-ние любому целеполаганию, за к-

рым д. послед-ть ответст-ть за принятые реш-я и намеч-ные персп-вы. Российский менталитет оценив-т

это как фактор огранич-я потенц-ных возмож-тей и сужения поля перспектив. Поэтому часто

предприним-ли предпоч-т вообще никак не опр-ть напр-ния развития своего дела и своей орг-ции, ч/б "не

сковывать себя" и иметь возмож-ть свободного реагир-ния на изменения ситуации.

Понятно, что страх плана, как некой догмы, все еще довлеет над нашим сознанием, однако

отрадно, что все больше и больше предприним-лей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать:

им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже "если первый план провалится, не беда:

замените его другим", - совет-т мудрый Наполеон Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и орг-ции

планир-ние и разработка стратегии разв-я способст-т концентрации орг-ционных ресурсов в нужном

напр-нии и мотивации людей к достиж-ю требуемых целей. Как сказал один из наших недавних кл-тов,

директор произв-ной компании: "Н. ставить себе цели, от этого исх-т все".

А для того ч/б эти цели поставить, треб-ся провести работу по стратегич-му планир-нию, к-рая, по

нашему опыту, д. включать 3 разных и очень непростых этапа.

1. Определение "хочу" учредителей и менеджеров.

Как это ни парадоксально, но именно с "хочу" и нач-ся бизнес. "Я хочу ч/з 5 лет стать во главе

огромной орг-ционной пирамиды," - сказал один наш клиент-предприним-ль, и ч/з 5 лет он построил то,

что задумал. "Я хотел бы быть директором пивного заводика," - сказал другой в шутку, еще тогда, когда

с неимоверным трудом зарабат-л совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных

стадиях постановки своего бизнеса. Но ч/з какое-то время мы узнали, что он занят созданием совмест-

го предприятия по выпуску пива. "Мне видится небольшой особняк, в к-ром расположен офис моей

фирмы", - говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX века, с

удивлением вспоминал об этой идее, высказанной неск-ко лет назад.

Как говорит Наполеон Хилл, желание рождает мечту. "Бетховен б. глухим, Мильтон слепым, но их

имена умрут вместе с Вселенной, потому что они умели не т-ко мечтать, но и преобраз-ть,

организовывать свои мечты". (94, с. 21). "Хочу - значит будет", - вот установка, которой следовали все

успешные бизнесмены (там же, с. 14).

Разработка стратегии орг-ции (подразделения, проекта) требует сопоставления 3-х

ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов

организации. Апробированные в этом "треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических

целей, к-рые д. б. расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему. Система

стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.

"Vision", образ желаемого будущего, "хочу" менеджера

Ресурсы Возможности организации рынка

Набор целей

Система целей

Программы действий

Однако для развития бизнеса "хочу" д. обрести особую форму. Во-первых, необх-мо, ч/б

появились списки желаемых рез-тов развития компании за определенный период времени (например:

"Хочу, ч/б оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год" или "Хочу, ч/б имя фирмы стало

известно на рынке"). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных желаний,

обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать, следует

найти такие реальные параметры для каждого "хочу", на основании к-рых, по прошествии заданного

периода времени, м. б. бы судить о достижении или недостижении желаемого.

Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу д. проделать все

учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что

предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то

персональное "хочу") просто не б. принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое

непринятие м. б. заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование

интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не

решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления,

к-рое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего м. служить случай с одной

бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем

выражении.

Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели, довольно успешно развивалась до

определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, рук-ль задался целью найти

способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он б. уверен, что

его соучредители, жена и еще один партнер, не б. препятствовать в осуществлении его замыслов.

Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в

компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили "хозяина",

что такое решение почти наверняка б. иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и

оказалось. В то время, когда часть работы по стратегии б. уже проделана, жена владельца,

возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы

финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.

Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости орг-ции

согласовать позиции тех людей, от к-рых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта

небыстрая. Так в одной фирме т-ко на согласование "хочу" членов управленческой команды ушло

более 3 месяцев, т.к. они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний,

практически каждое из к-рых кто-л. считал приоритетным, к сведению их хотя бы до 3 общих

приоритетов.

2. Анализ возможностей рынка.

Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии

развития еще рано. На следующем этапе необх-мо "померить" реалистичность своих желаний.

"Главное, ч/б план б. реальным и жизнеспособным", - справедливо указывает Наполеон Хилл (94, с.

60). И конечно же, единственным судьей здесь оказ-ся рынок. Т-ко там м. получить информацию о

емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие

товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.

Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга

для бизнеса. Здесь же нам хочется т-ко подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем

отражением объективной реальности, к-рое м. помочь управленцам принять верное менеджерское

решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, ч/б запрос на эту

информацию б. корректно сформулирован, в противном случае полученные данные не смогут

выполнить столь необходимой функции.

Безусл-но, этот этап в созд-и основ для принятия стратегич-х реш-й м. оказ-ся самым длит-ным и

трудоемким, однако объек-сть получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистич-ти и

исполним-ти стратегии.

Как пишет консультант Ю.Б. Капитанчук, “маркетинговое исследование уменьшает риск

неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответст-ти за его принятие” (37). При этом

роль менеджера - заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса

проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-л. исследование,

менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле н.

Как замеч-т Ю.Б. Капитанчук, предприним-ль, имеющий дело с огранич-ным кол-вом постоянных

клиентов, необх-мую маркетинговую инф-цию м. получить уже из личного общения с ними. Если же

необх-мо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивид-льная

стратегия окаж-ся неподходящей. В подобном случае, “ ч/б понять, что на самом деле готовы покупать

эти столь многочисленные и разнообразные люди, необх-мо для начала каким-л. образом

сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе

какого-л. общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского

поведения называется сегментацией рынка” (37). Проведение такой работы дает возможность:

- объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей

относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг,

- продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на

данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.

Но при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особ-тей своих потреб-

лей, любой фирме прих-ся учит-ть и другие факторы, влияющие на успех ее деят-ти: конкурентов,

поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, наск-ко полна и

точна инф-ция по этим воп-сам, зависит степень риска руководства компании при принятия решений и

эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематич-й

деят-ти по сбору и анализу данных о рынке , иначе говоря - маркетинговых исслед-ний,

обеспечивающих менеджеров необх-мой для принятия решений инф-цией.

Ю.Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:

· определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;

· подготовка предложений для исследования;

· выбор метода исследования;

· определение выборки изучаемых групп потребителей;

· пробное исследование на малой выборке;

· сбор данных;

· анализ данных;

· сообщение о результатах;

Как указ-т автор, на этапе определения целей и постановки проблем влияние менеджера на послед-

щие рез-ты исслед-ния особ-но велико. Тип данных, к-рые д. б. получены, полн-тью зависит от типа реш-

я, к-рое Вы готовитесь принять. Ни один исслед-ль маркетинга не обладает способностью читать Ваши

мысли, и чем более Вы поможете исслед-лю понять стоящую перед Вами проблему, тем лучшими

(более соотв-щими) б. данные, к-рыми исслед-тель Вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на 3

воп-са: кому н., ч/б исслед-ние б. проведено, зачем оно н. (реш-ю каких проб-м и как оно б. способст-ть),

каковы огранич-я на его провед-е (финанс-е, времен-е и др.). Эта задача часто является самой трудной

и требующей от Вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в рез-те оказ-ся правильно опр-

ными. Хорошее исслед-ние плохо постав-ных проблем - это пустая трата сил и ср-в. (37)

После того как цели и проблемы определены, м. говорить о формулировании предложений к

исследованию, к-рое, по мнению автора статьи, д. включать следующие моменты:

· постановку проблемы;

· описание типа данных , к-рые б. получены в результате исследования, и, главное, их отношение к

проблеме;

· описание метода, которым будут собираться необходимые данные;

· время и стоимость исследования по этапам;

· техническое обеспечение.

“Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, к-

рые Вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований м. разделить на 2 группы: кач-

ные и кол-венные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные,

имеющие численное выражение, например, процент покупателей, приобретающих Ваш товар в

сравнении с товаром Вашего конкурента, процент людей, осведомленных о кач-вах Вашего товара

после проведенной рекламной компании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги

и т.д.” (37). Использ-ние кач-венных методов для провед-я маркетинговых исследований не дает

возможности что-л. представить в численном виде, и получаемые в рез-те данные не являются

статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их

глубинном отношении к товару или услуге, т.е. способствуют анализу психологии потребителей.

Капитанчук также приводит пр-ры типов данных, к-рые м. получить кач-ными и колич-ными

методами:

Таблица 7. ВИДЫ ДАННЫХ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ.

Качественные методы Количественные методы

1. В отношении клиентов позволяют опр-

лить:

- что побуждает людей покупать или

препятствует осуществлению покупки (мотивы);

- общую структуру потребительского рынка

(какова доля каждой группы потребителей в

спросе на товары или услуги);

- поведение покупателя при принятии решения

о покупке;

- потенциальную емкость рынка для данного

товара или услуги по сегментам потребителей;

- условия и время использования товаров и

услуг;

- степень важности обладания каким-либо

благом;

-устойчивость спроса, верность покупателей

определенным товарам и маркам;

- типы кл-тов на основе психологич-х

критериев;

спрос на различные типы товаров у разных

категорий покупателей;

- изменение потребностей клиентов с

течением времени ( и с чем оно связано);

2. В отношении товаров позволяют

определить:

- какова жизненная фаза товаров; (ч/б

предвидеть изменения спроса);

- общую оценку потребителем полезных

свойств товаров компании в сравнении с

конкурентами;

- каков имидж товара в сравнении с

конкурентными товарами;

- структуру рынка конкурентных товаров

(“базовый рынок”);

-соответствует ли товар потреб-тям

потребителей;

- частоту обнов-ния товаров, сезонность

спроса;

- динамику изменения в отношениях

покупателей к товару с течением времени;

- уровень и скорость проникновения товара на

рынок;

- сущест-т ли плохо или недостаточно использ-

ные сегменты рынка, на к-рых м. совершить

прорыв;

эластичность спроса (напр-р, как реагирует

рынок (в терминах продаж) на изменение цены

на 1%);

3. В отношении рекламы позволяют опр-ть:

- то, чего не следует касаться в рекламе;

- осведомленность людей о Вашем товаре/

марке в сравнении с конкурентными;

- какой тип рекламы надо использовать; - эффективность рекламы;

- протестировать возможные варианты

рекламы на будущих покупателях

(привлекательность и вызываемые чувства);

- эффективность воздействия различных видов

рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.);

- как работать с каждым сегментом

покупателей, зная присущие ему общие

характеристики;

4. В отношении системы сбыта позв-т опр-

ть:

- соотв-е имиджа торговой точки типу товара;

-части рынка, соответствующие каждой форме

торговли, типу торгового предприятия;

- качество обслуживания;

-результаты компаний по стимулированию

сбыта (повышение уровня продаж и т.д.);

- помехи, не имеющие отнош-я к кач-ву

продукта;

- количество пробных и повторных покупок;

5. В отношении посредников позволяют

опр-ть:

- какое предст-ние имеют сбыт-ки о

поставщиках;

- каналы сбыта, наиболее соответствующие

типу товара с учетом его стоимости и

прибыльности;

- как сбытовики выбирают товары и

производителей, “своих” поставщиков;

- долю рынка каждого вида товара в его

закупках и среднюю норму месячных закупок;