Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса
Подождите немного. Документ загружается.
Определенный барьер, к-рый иногда возникает при внедрении данного варианта "участия в делах
фирмы" со стороны первых рук-лей орг-ции, - это их нежелание допускать подчиненных к информации
о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками орг-ции - это персональный
выбор и право каждого рук-ля. Однако в бизнесе действует простой принцип: "за все на свете н.
платить", и, получая от персонала "дивиденды" в виде возрастающей активности, готовности к
принятию риска и ответст-ти, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого
сопереживания всем событиям, происходящим с орг-цией, бизнесмен д. б. готов заплатить за эти
преимущества - открытостью, распространением информации, допуском в новые и новые сферы орг-
ционного устройства, необх-тью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т.п.
Третий вар-т, самый глубокий и синтезир-щий в себе предыдущие формы - это участие персонала
в собст-ти
В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и
острых проб-м сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практич-ки не
рассматривали другого варианта участия в собст-ти - когда ч-к просто покупает акции какого-л. из
открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой
никакого особого психологического интереса. Да, ч-к, приобретший акции, юридически становится
одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически б. признано
недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не б. послано персональное приглашение.
Хотя его участие в собрании и не обязательно, да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках
сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он б. проинформирован о течении дел, но его
мнение о том, что н. делать дальше, вряд ли мало интересно тем, кто реально принимает решения.
Зато такие ситуации дают возмож-ть увидеть другое важное психологическое обст-ство. Это -
объективное противоречие интересов собст-ка и управляющего предприятием. Как собственник акции,
я хочу получить за нее макс-льно возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, к-рую
смогло получить предприятие. Но упр-щий б. убедит-но доказ-ть мне, что эту прибыль н. направить на
реш-е таких-то и таких-то задач развития, ч/б предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в
будущем. В рез-те, в завис-ти от соотнош-я сил и убедит-ти аргументов, б. принято реш-е либо
минимизир-ть дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собст-кам по максимуму и с
развитием обождать. И, как пр-ло, какая-то из сторон ост-ся неудовлетв-ной.
Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в
совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, к-рый мы видели в первом и втором
вариантах партиципации? Да, оно м. дать такой эффект при осторожном и взвешенном его
проведении.
Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так
называемого "партнерского" участия. Любой ч-к, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет
возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу.
Прежде он д. зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста на этой фирме
предусматривает что для достижения каждой следующей ступени должностного развития ч-к д.
проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто
проходит в своем развитии 3-4 ступени, т.е. вырастает до позиции достаточно крупного
менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около
15 лет работы на фирме. Время, за к-рое фирма действительно становится "своей". Кроме того,
когда ч-к получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую
менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо
представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные
вещи. Становясь собст-ком, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации
дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды б. для него существенным подспорьем
и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого н., ч/б фирма устойчиво жила и
развивалась не т-ко сегодня, но и в долгосрочной перспективе.
Третий шаг - формирование "команд".
"Команды" в организации - это один из наиболее мощных инструментов достижения эффекта
"empowerment". По сути, они представляют собой разновидность первого варианта партиципации, а
именно - вовлечения персонала в управление фирмой. Но при этом хорошие "команды" используют в
своей деят-ти весь спектр современных технологий эффективной организации работы, начиная от
методов группового обсуждения, выработки и принятия решений и до таких современных систем
управления, как "управление по проектам", "управление по результатам", "система управления
качеством" и им подобных.
По сути, "команды" представляют собой рабочие группы, к-рые создаются для решения
определенных задач; им даются все необх-мые ресурсы и полномочия для достижения конечного рез-
та, за к-рый, они, соответственно, несут полную ответст-ть. В качестве примеров "команд", к-рые на
слуху у многих, м. назвать аналитическую команду американского президента, задача к-рой -
моментальное предоставление исчерп-щей и в то же время сжатой информации по любым
возникающим вопросам с одновременным предложением вариантов возможных действий; "команды",
поддерживающие кандидатов на выборные должности, решающие задачи проведения избирательной
компании; "кружки качества" на японских фирмах и предприятиях и т.п.
Но что будет, если в организации нет "команды" и никто не собирается ее создавать?
Ответ прост - а ничего не б. Все б. так же, как и б., дела б. идти своим чередом, как шли они и
раньше, в том же направлении и с той же скоростью.
Н. ли в таком случае поднимать воп-с о создании "команд" в орг-ции? М. б., это слепое след-ние
загранич-й моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое
убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с "командами" разных организаций:
"команды" н. создавать там и тогда, где и когда они м. дать необходимый эффект, помочь организации
в достижении новых уровней развития.
Вопрос о "команде" в орг-ции м. рассматр-ть в этом смысле точно так же, как и воп-сы о росте
профес-лизма и квалификации сотрудников, о необх-ти проведения маркетинговых исследований или
новой рекламной компании, о возможности получения нового кредита и т.п.
"Команда" - это просто еще один из возмож-х ресурсов для "прорыва на новый ур-нь развития. Но
так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабат-т и дает полноценный эф-т лишь тогда, когда
применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эф-т, а т-ко тот, к-рый получен вовремя под
имеющиеся возмож-ти и к-рый (для современных российских условий) сопряжен с возмож-тью
быстрого оборота ср-в. Не всякое повышение квалиф-ции пойдет на пользу работ-щим на фирме
сотруд-кам. М. случиться и так, что достиж-е слишком высокой квалификации приведет к тому, что
сотруд-ки потеряют интерес к недостаточно содерж-льной для них работе.
Что значит "к месту и ко времени"? Прежде всего, каждая "команда" д. создав-ся для реш-я вполне
опр-ных задач. Это м. б. осуществление назревших изменений, или - выработка стратегии, или -
достижение новых целей развития, или - преодоление кризисов, или – разраб-ка нового прод-та, либо
еще что-нибудь в таком роде. Важно, однако, что, в завис-ти от цели, состав и "правила игры" в
команде м. сущест-но различ-ся. Вспомним примеры таких хорошо известных команд, как спортивная
команда, или - хирургическая бригада, или - разведгруппа, напр-мая на вып-ние специального задания.
Все это - образцы хорошо "поставленных" команд, но представьте себе, что их поменяли местами, и
хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию и операцию на сердце, а
футболисты пробир-ся на территорию противника для установки взрывных устройств.
На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем
правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы "команд".
Первый из них - это уже хорошо извест-е пр-ло мин-льного оптимального размера команды.
Мало что так разруш-льно дейст-т на командное взаимодейст-е, как "лишние люди", те, кому вовсе нет
необх-ти там нах-ся.
Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное
позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной
работе.
Что м. сказать, например, о футбольной команде, в к-рой играют одни вратари, или о
хирургической команде, в к-рой собрались т-ко высококвалифицированные анестезиологи и
хирургические сестры? Это даже не смешно. А как б. с теми многочисленными случаями из практики
российского бизнеса, когда при знакомстве с управленческой "командой" (как они сами себя называют)
производственно-коммерческой фирмы оказывается, что все ее члены - классные инженеры, но в ней
нет ни одного спец-ста по продажам или маркетингу. Соотв-но, все совещания такой "команды"
сводятся к обсуждению технологических проблем производства. Аналогичные ситуации м. увидеть в
рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях,
формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и так далее.
Состав конкретной "команды", равно как и определение необх-мых для эффективной работы
именно данной "команды" ролей и позиций - это тонкие вопросы, к-рые каждый раз решаются
индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и
тем, что "команда" создается не т-ко под конкретную задачу, но и под конкретного рук-ля, лидера, и от
особ-тей этого ч-ка зависит многое в принимаемых относительно "команды" решениях.
Здесь, кстати, мы встречаемся с популярной в российской среде "идеей фикс", оказывающей
сильное деструктивное влияние на работу создаваемых в нек-рых орг-циях управленческих команд.
Это - миф о работе идеальной "команды" без лидера, или о "бескозырке" в управлении. Однако свято
место не бывает пусто, и если формальный рук-ль орг-ции отказывается от своего лидирующего
положения, его всегда занимает кто-л. другой. Хуже того, в большинстве случаев этот кто-то
перехватывает лидерство настолько аккуратно, что добивается принятия желаемых ему решений, а
ответственность за их исполнение несут в конечном счете те, кто уступил инициативу. В другом, не
менее тягостном для организации варианте, ответственность вообще проваливается между
участниками подобных команд в полном соответствии с житейской мудростью о семи нянях.
Но, напомним, "команда" обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее
развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают проблемы с ответственностью за
исполнение и достижение желаемых рез-тов. И "команды" должны прежде всего стать образцовым
инструментом для достижения целей.
Запрос на "команду" - и это совершенно естественно - обычно не возникает в тех случаях, когда
рук-ль вполне успешно справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает
принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой и активностью своих
сотрудников. Потребность в "команде" начинает созревать, когда рук-ль вдруг замечает, что он завален
грудой текущей инф-ции, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них
вопросов и что сотрудники перестают проявлять активность не получая прямых руководящих указаний.
Все эти признаки м. б. не связаны с тем, что рук-ль орг-ции непрофессионально исполняет свои
обязанности, - гораздо чаще это следствие того, что орг-ция выросла, либо ее деят-ть изменилась,
усложнилось и увеличилось кол-во информации, к-рую н. усвоить и переработать для принятия
оптимальных решений, появились новые факторы вроде возросшей активности конкурентов и т.д. - но
охватить все это разом и найти оптимальные реш-я у одного ч-ка просто физически не хватает
времени и сил.
"Команда" в таких случаях выступает как спасение и как "двигатель прогресса" просто потому, что
создает возмож-ть перераспределить нагрузки, связанные с инф-цией и с ответст-тью за принимаемые
решения, сразу на несколько ч-к. Но - именно создает возмож-ть. Эти проб-мы вовсе не реш-ся
автоматически простым "призывом под знамена" еще неск-ких менеджеров или сотруд-ков орг-ции. Для
того ч/б задейст-ть потенциал "команды", рук-ль д. осущест-ть процесс, почитаемый за одно из высших
искусств эф-вного упр-щего - процесс делегир-ния.
Чем отличается "делегир-ние" от более привычного в нашей практике процесса "раздачи слонов"?
"Раздача слонов" в традициях российского упр-ния - это обычная постановка задач, как пр-ло не
подкрепленная ресурсами ("поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю, что, а как ты это достанешь -
сам думай"), но зато подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций - "если не выполнишь,
то...". В процессе делегирования, как это следует из самого термина, рук-ль обязан не просто
поставить задачу - он д. определить цель и желаемый рез-т, но главное - он обязан поделиться своей
властью для ее выполнения. Это м. б. право на получение необх-мой инф-ции, или - право
использования самостоятельного бюджета, или - право принятия решений на том уровне, к-рый
находился ранее в исключительной компетенции первого лица (прием и увольнение сотрудников,
например).
Поэтому "команду" не просто внедрить в орг-ции. Она в принципе не подходит как форма упр-ния
тем, кто привык к авторитарным способам действий и не терпит, когда дела делаются "не по-моему".
Она чрезвычайно тяжела для тех, кто привык к полному контролю над ситуацией, т.к. делегирование
предпол-т, что вы способны контролировать рез-т, но уходите от контроля процесса, от наблюдения за
тем, как что-л. делается. Поэтому в процессе создания "команды" рук-лю самому необх-мо многому
учиться, и самое трудное здесь - не освоение технологий совместного обсуждения или выработки
решений (к-рые также необходимы "команде" как воздух), а именно эти простые на словах вещи - "не
вникать", "передать ответст-ть", "доверить", терпеть и удерживать себя от вмешательства в дела до
получения или не получения - что также вполне возможно на начальных этапах - членами команды
определенных результатов.
И все таки рез-т в тех случаях, когда "команда" получ-ся, вполне оправд-т себя. "Нам не понадоб-
сь доп-ных инвестиций, и т-ко за счет орг-ционных перестроек мы смогли поднять эф-вность работы
нашего напр-ния по доходности в 3 раза", - эти слова б. сказаны рук-лем одной орг-ции всего через 4
месяца после создания в ней "команды" менеджеров, после того, как рук-ль делегир-л им необх-мую
ответст-ть. Это, конечно, счастливый рез-т в том отношении, что он впрямую отразился на
экономических показателях. Рез-ты м. б. и иными.
"У меня наконец-то появилось свободное время. Я теперь м. сделать все свои дела за полдня и
в 6 вечера ехать домой. Но я же так не привык! Всю текучку теперь они (читай - члены "команды")
делают самост-льно, почти все воп-сы решают на горизонтальных связях - а мне и делать
нечего!" - сокрушался другой рук-ль.
Утешить нам его б. нечем. Потому что здесь для него начиналась другая работа - именно та
работа, к-рую д. делать первый рук-ль: не решать повседневные вопросы, а думать о будущем,
налаживать новые связи и развивать контакты, оценивать перспективы и тому подобное, т.е. -
стратегически управлять развитием своего бизнеса.
Часть 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА.
Очередной предмет нашего обсуждения – психологич-е проблемы, возникающие вокруг орг-ций в
бизнесе. Серьезный бизнес, как пр-ло, невозможно осущест-ть без создания орг-ции как особого
инструм-та для достиж-я целей бизнесмена. Но возник-щие в орг-ционной жизни процессы далеко
выходят за рамки традиц-но изучаемых в соц-й психологии воп-сов групповой динамики и межлич-ных
отнош-й. Формальная орг-ция привносит в те же внешние процессы новые акценты и новое содерж-е, а
бизнес предъяв-т к жизни орг-ции свои особые треб-ния.
Выше уже говорилось о том пути, к-рый прох-т Бизнесмен в своем развитии, осваивая качест-но
различные стадии Предприним-ля, Менеджера, Инвестора и Лидера. Много внимания уделялось тому,
как и почему ч-к бизнеса вынужден меняться внутренне для последовательного достижения новых
уровней развития своего дела. Но такая же судьба, оказывается, ждет и орг-цию в бизнесе, и ей также
предназначено пройти свой особый путь развития, имеющий свою внутреннюю логику и свои движущие
силы.
На каких-то этапах развития бизнеса создание орг-ции м. не б. необх-тью для Предприним-ля,
если он в состоянии все делать сам: от поиска кл-та и товара до подсчета прибыли. Многие
предприним-ли, как отмечалось выше, так и останавливаются на этой стадии. Те же, кто захотел
двигаться дальше, получать большую прибыль, расширять свое дело и присутствие на рынке,
продвигать свое имя и т.п., обязательно сталкиваются с необх-тью привлекать к работе других людей,
к-рых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса стан-ся все больше и больше. А раз появл-ся
люди, то возникает и необх-ть ими управлять, строить орг-ционные отношения м/у ними, создавать
соотв-щие орг-ционные структуры и мех-змы, расставлять всех по местам и т.д., и т.п. Так появл-ся
бизнес-организация.
Но для того ч/б орг-ция действительно стала помощником бизнесмена, она д. б. "настроена" также,
как настраивается музыкальный инструмент. И это момент принципиальный, т.к. в консультативной
практике нам часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда существующие структуры решают
какие угодно задачи кроме той, что, собственно, и д. б. бы делать в бизнесе, т.е., - не работают на рез-
т.
Классический пример - это структуры, к-рые мы называем между собой "бизнес на кранике". Как
правило, это орг-ции, получившие какие-л. льготы или исключ-льные права от гос-ва (например -
право на свой "кран" на нефтяной трубе, квоты на экспорт сырья, эксклюзивное право на поставки
своей продукции, полученные без конкурса на "личных связях" возмож-ти проведения денег по своим
счетам, страхования перевозок, имущ-ва или грузов в особо крупных масштабах и т.п.) и потому
имеющие устойч-е доходы без серьезных усилий. Хар-рные признаки таких орг-ций - высокие
стабильные доходы, прекрасный офис, большой штат сотруд-ков. Но такие стр-ры жизнеспособны
лишь до тех пор, пока тем или иным образом им удается сохранять свои "эксклюзивные права". И
если вдруг возмож-ть поль-ся ими исчезает, то, оказавшись лицом к лицу с необх-тью работать по
пр-лам нормального бизнеса, такие орг-ции оказ-ся нежизнеспособными. Поэтому основная задача,
к-рую решают рук-ли подобных структур - не развить, но сохранить и защитить то, что есть.
Ежемесячно хозяева тратят серьезные ср-ва на оплату содержания своего офиса, коммуникаций,
но не озабочены тем, ч/б исп-ть когда-то заработанные капиталы для создания собст-но бизнеса,
и если "краник" по каким-то причинам вдруг оказ-ся перекрытым, такие стр-ры очень быстро
"проедают" себя, не умея заниматься настоящим делом.
Нам известны и другие случаи, когда организации создаются просто потому, что "так положено",
потому что все, кто работает в аналогичном бизнесе, имеют организации.
"Ко мне сейчас приходил ч-к, - делился с нами своими свежими переживаниями рук-ль торговой
фирмы с тремя сотнями сотруд-ков, - к-рый продает то же, что и мы. Но вы представляете, у
него работает всего три ч-ка, а обороты - в полтора раза выше. Так, м. б., и мне тоже н. всех
разогнать и работать как он?"
Именно поэтому вопрос о том, зачем н. орг-ция, какие аспекты бизнеса она предназначена
развивать, как наиболее эффективно м. использовать ее потенциал и какие стороны орг-ционной
жизни следует для этого учитывать - тема для обсуждения первой главы данного раздела книги.
Во второй главе рассматр-ся вопрос о стабильности бизнес-структуры и тех упр-ческих
механизмов, к-рые обеспечивают эту стабильность, т.к. чем динамичнее внешняя среда, в к-рой
находится орг-ция, тем надежнее д. работать механизмы внутренней стабилизации. В противном
случае, давление извне (особенно с рынка) просто ломает неустойчивую структуру, а значит, и весь
бизнес.
В третьей главе мы бы хотели показать, как изменяется сама бизнес-организация или как она д. б.
изменена Бизнесменом для того, ч/б соответствовать требованиям очередного этапа развития
бизнеса.
Глава 15. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ.
Содержание данной главы концентрируется на теме своеобразных связей между ч-ком и орг-цией,
в к-рую он включен. Любое дело делается в конечном счете ч-ком - его головой, руками, ногами, базир-
ся на его энергии, мотивации, устремленности к цели. Но то, как именно оно делается и какой рез-т при
этом достиг-ся, во многом зависит от орг-ционного контекста, в к-ром это происходит, в том числе и от
формы и структуры орг-ции.
Классический пример, к-рый любят приводить в этой связи соц-е психологи, - это разгрузка
машины дров. Если этим занимается группа людей, то каждый м. хватать свою охапку поленьев и
бежать с ней туда, где дрова склад-ся. М. построиться в цепочку и передавать эти поленья по
конвейеру. М. также, если длины цепочки не хватает, перегружать дрова с машины на тележку или на
носилки и перемещать их совместно. В зависимости от выбранного способа орг-ции м. сильно различ-
ся как время достиж-я конечного рез-та, так и состояние участ-ков этого процесса. Вплоть до степени
ощущения физической усталости: оказывается, что при "совместных" формах орг-ции, несмотря на то
что уровень физической нагрузки практич-ки такой же, люди легче переносят усталость, если только их
работа организована хорошо.
Если дрова покажутся кому-то не слишком убедительным примером, напомним другие случаи, где
выбор орг-ционных форм м. оказывать гораздо более заметное влияние на рез-т. К примеру,
футбольным болельщикам д. б. памятны острые дискуссии, проводившиеся между сторонниками
формул игры "4х2х4", или "3х3х4", или даже "5х2х3". Примечательно, что после многих споров о том,
какая из формул лучшая для достижения побед, участники дискуссий вскоре пришли к осознанию, что
весь вопрос в том, какую из формул лучше применять в данный момент, с учетом талантов игроков,
характеристик противника и - задач, к-рые ставятся на игру. Потому что, если за победу н. биться
любой ценой, тогда - все силы в нападение, и работает формула "5х2х3". А если победа в турнире уже
практически достигнута, то - все силы в оборону, и выбираем "3х3х4".
Вопрос об оптимальном использ-нии различных орг-ционных форм для достиж-я постав-ных целей
активно разрабат-ся и в военном деле. Напомним в этой связи хотя бы об успешном противостоянии
германских каре, имевших намного более слабое вооружение и численность, знаменитой фаланге
Македонского, - этот пример б. приведен нами при сравнении бизнеса и военного искусства. Но
изыскания военных спец-стов столк-лись и еще с одним, не менее значимым фактором, играющим
принцип-ную роль в использ-нии различ-х орг-ционных форм. Он так и б. назван: - "ч-ский фактор".
Причем, в очередной раз оказ-сь, что с этим фактором необх-мо считаться, даже если он нах-ся в
прямом противоречии с казалось бы неоспор-ми рац-льными, "очевид-ми" предпосылками.
Боевые уставы советской армии перед второй мировой войной предусматривали, что в
обороне солдат д. действовать в индивидуально обустроенной ячейке, поддерживая контакт с
соседями слева и справа голосом и визуально. Этот способ орг-ции обороны основывался на данных
о неоправданно больших потерях, к-рые несли обороняющиеся в траншеях в случае прямых
попаданий туда снарядов и мин. Такие же формы обороны по тем же причинам предусматривали и
уставы ряда других армий.
Но вскоре после вступления во вторую мировую войну как советское, так и американское
командования независимо друг от друга принимают сходные решения об изменении этих положений
полевых уставов. Советское командование обосновывает это следующими наблюдениями:
находясь в индивидуальном окопе, солдат гораздо более неустойчив в обороне, т.к. не
представляет себе особенностей всей сложившейся обстановки, не видит других и склонен
считать, что он уже остался один, все вокруг погибли или отступили, и, соответственно, легче
поддается панике.
Американское командование наряду со сходными мотивами принимало во внимание и исслед-ния
дейст-ших в армии социологов, к-рые показали, что американский солдат сражается гораздо
активнее, когда цель его действий - не общие идеалы борьбы за демократию или защита
американского образа жизни, а "чувство локтя", ориентация на конкретные ценности боевого
товарищ-ва с находящимся рядом с ним в траншее Джоном, Фредом или Майком. Оказалось, что
многие подвиги соверш-ся именно в этом контексте, в порядке элементарной солдатской
взаимовыручки, а не в поисках славы и не ради утверждения "американской мечты".
Т.о., организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы
оказываются теснейшим образом связаны с психологией ч-ка, его возможностями и пристрастиями, его
интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и
так далее.
При этом любая орг-ция с точки зрения орг-ционной и социальной психологии - это особое
образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих и имеющее свои собственные
психологические закономерности существования. Особенность орг-ции задается, помимо прочего, и
тем, что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь
здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах как процессы групповой динамики и лидерства,
феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности, группового фаворитизма,
способы соц-го восприятия и оценки ситуаций и т.д.
В данной главе нет необх-ти перечислять все эти наработки социальной психологии, к-рые ярко и
подробно описаны в соотв-щих учебниках (см. 1; 137). Наша задача состоит в том, ч/б показать, как
проблема орг-ционных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов м. проявляться
в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без опр-ного "теоретич-го" введения, посвященного
обсуждению общих представлений об орг-ционных формах. Если известно, среди каких форм м.
выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие орг-ционные формы он д.
избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит
такой очевидной. Тот выбор, к-рый предлагается ему при регистрации орг-ции - ООО, ЗАО, ОАО, ИЧП -
очевидно, несет свои ограничения и преимущества, но это явно не те формы, к-рыми м. активно
варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть
в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, к-рые б.
разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем
"организационных парадигм".
Для того ч/б убедиться в "архетипичности" предложенных Л. Константином идей об орг-
ционных формах, достаточно провести небольшой экспер-т. Попросите любую группу людей
нарисовать модель оптимальной орг-ции с помощью простейшей геометрической фигуры. Ч/з неск-
ко минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в нек-рых случаях -
направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта
модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне б. обратить внимание на
индивидуальные особенности самих авторов, за к-рыми достаточно легко увидеть мотивы
приверженности той или иной модели.
Занимаясь изучением и анализом разных способов орг-ционного устройства, существовавших на
протяжении веков в ч-ской истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии
их форм, базовыми для всех них оказываются 4 "парадигмы", характеризующиеся своими наборами
свойств в области управления, лидерства, принятия решений, орг-ции взаимодействия и
коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в
рамках соответствующих форм. Эти 4 парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном
бизнесе. Они получили название закрытой, случайной, открытой и синхронной организационных
моделей и м. б. представлены в виде следующих образов.
Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.
Модель "закрытой" организации.
Модель "закрытой" орг-ции представляет собой самую известную в истории форму орг-ционного
устройства, к-рую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.
Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы орг-ции, м. служить, например,
армейское подразделение или крупное производственное предприятие.
Как следует уже из названия символа, "закрытая" орг-ция представ-т собой жесткую
иерархическую стр-ру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине
пирамиды находится рук-ль, к-рый по своим психологич-м харак-кам как пр-ло оказ-ся лидером
авторитарного склада, тяготеющим к созданию с-мы абсолютного подчинения. Он сам принимает реш-
я, "спуская" их по иерархич-й лестнице и доводя до тех людей или подразделений, к-рым они
предназначены. Лидер контролирует вып-ние распоряжений и применяет санкции по своему
усмотрению.
Орг. структура "закрытой" орг-ции очень четко прорисована, и ни у рук-лей, ни у подчиненных не
возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению орг-
ции они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя
отсутствие возмож-ти реально принимать участие в выработке реш-й возмож-тью строго ограничить
пределы своей ответст-ти.
Коммуникативные процессы и передача информации при такой орг-ционной модели происходят, в
основном, по вертикали: от рук-ля вниз, к тем, кому н. данная информация, или от сотрудников, к-рые
получили некие данные, вверх к рук-лю. Информация "придерживается" рук-лями, т.к. обладание
информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации,
естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих
коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на
дефицит информации и понимания происходящего.
Безусловным достоинством "закрытой" орг-ционной модели является опр-ность орг. структур, на
нехватку к-рой сегодня сетует больш-во рук-лей бизнеса, четкость в распред-нии функциональных и
должностных позиций, ролей и ответст-ти. Кроме того, при законченном воплощении такой модели
резко повыш-ся произв-ть труда. Эта модель оптимальна для построения производственных
конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" орг-ция консервативна: это структура,
наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные усл-я практич-ки не
меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возник-т нечасто.
Говоря о слабых ст-нах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую
способ-ть к изменениям. Ведь подобного типа орг-ция требует в ситуации изменений полной
перестройки своей структуры и всех систем орг-ционных отнош-й. Понятно, что это очень большой
недостаток для бизнес-орг-ции, т.к. готов-ть к изменениям и мобильность – 2 основных свойства,
обеспечивающих эффективность организации на рынке.
Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказ-ся не
самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям,
чей психологич-й склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и
понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается
ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности
выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в
какую-л. другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт,
"закрытая" модель м. способствовать резкому увеличению его продуктивности.
Модель "случайной" организации.
Прямой противоп-тью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции
к первой прежде всего по линии готов-ти к изменениям. В отличие от орг-ции "закрытого" типа,
"случайная" орг-ция является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро
перестраив-ся. Эта модель каж-ся наст-ко неструктурир-ной, что м. вызывать сомнения, есть ли здесь
орг-ция вообще. И тем не менее, сущест-т ее устойч-е исторические формы, напр-р, многие орг-ции в
науке, где разные научные исслед-ния, формально объединенные общей темой, ведутся разными
сотруд-ками, в свою очередь объедин-ми в один отдел или одну лабораторию.
Орг-ции "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное
существование своим членам и дают возмож-ть проявления личного творчества в процессе самост-
льной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию,
горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму.
Закрепленной организационной структуры здесь м. и не б. вовсе, а принятие решений не носит какого-
л. определенного характера. Случайность получения инф-ции, случайность в принятии решений,
случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.
Интересна позиция лидера орг-ции, имеющей такого рода устр-во. Эффективным рук-лем здесь
выступает ч-к, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и
считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение
находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.
Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой
ориентацией, к-рым важно, ч/б им давали возмож-ть самостоятельно работать и не вмешивались в их
дела. К любому контролю извне они относ-ся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих инт-
сов. В этом, в частности, кроется причина того, что орг-ция менеджмента и построение с-мы упр-ния в
"случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено.
"Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эф-вность на ранних стадиях
предприним-ской актив-ти, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь
открывающихся обстоятельств способст-ли закреплению орг-ций на рынке.
Модель "открытой" организации.
Согласно Ларри Константину, орг-цию, построенную по принципам "открытой" модели, символом
которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.
Круг отражает основные характеристики такого типа устройства орг-ции и иллюстрирует главное
свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность
выражается, прежде всего, в выработке решений, к-рые обсуждаются всеми сотрудниками и
принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные
варианты и приним-т взвешенное реш-е благодаря одинаковому праву на получение всей необх-мой
для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает
"круглый стол", за к-рым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и
определения позиций приходят к определенному рез-ту. Т.о., основным способом работы такой
структуры является разговор "равных с равными".
Психологич-ки интересна при этом позиция лидера "открытой" орг-ции. Задачей его в работе с
сотруд-ками является создание условий для свободного обмена мнениями, орг-ция процесса
обсуждения и получение устраивающего всех рез-та. В этом смысле позиционно лидер выступает
фасилитатором или модератором, к-рый лишь задает форму разговора и направляет его в нужное
русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль
лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способ-тей и,
что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.
Что касается персонала "открытой" орг-ции, то здесь хорошо себя чувст-т люди, для к-рых
предпочт-льна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и
сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и
брать на себя ответст-ть напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к
происходящему в орг-ции и м. в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная
культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы".
Построенная по принципу "открытой" модели орг-ция достаточно демократична и способна к
изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до
нее: если "случайная" орг-ция фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то орг-
ция "открытого" типа при необх-ти легко м. б. изменена.
Тем не менее, и у такой, столь привлек-льной с виду орг-ционной модели, есть своя ахиллесова
пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом
варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, к-рыми сопровождается любой процесс
принятия решений, построенный по описанному типу. Действ-льно, если каждый из членов орг-ции б.
высказывать свое мнение и каждая позиция б. обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же
люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс -
один из главных ресурсов орг-ции в бизнесе, к-рый уже в наши дни даже при недостаточно развитом
российском рынке часто оказ-ся более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.
Модель "синхронной" организации.
Модель "синхронной" орг-ции в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект,
партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее,
независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа
параллельные стрелки.
Главным стержнем, вокруг к-рого выстраивается "синхронная" орг-ция, выступает фигура лидера.
Лидером такой структуры становится обычно ч-к харизматического склада, своей силой и энергией
привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели.
Основным механизмом упр-ния здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их
персональных интересов с интересами дела.
Вся орг-ционная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые
подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в
достижении общего рез-та. По определенности и ясности позиций "синхронная" модель близка к
модели "закрытой", но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания ("Если не
выполните поручение, б. то-то и то-то..."), а на позитивной мотивации совместного достижения
желаемого результата.
Ч/б достичь этого, на начальных этапах создания орг-ции лидером проводится серьезная работа
по "заражению" своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с
основными участниками. Главная задача рук-ля при этом - найти в людях точки опоры, дав им четкое
видение перспективы.
Говоря о сотруд-ках такой орг-ции, стоит иметь в виду, что психологич-ки это д. б. люди, готовые к
самост-льной работе в рамках постав-ной цели. В первую очередь это, конечно, кас-ся менеджеров и
рук-лей, но не менее важно и для исп-ского звена. Самост-ть и ответст-ть - вот осн-ные психол-е св-ва,
треб-мые "синхр-ной" моделью.
И в том случае, если рук-лю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной
орг-ции начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу
намеченному рез-ту. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и
специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина.
Естественно, и у "синхронной" модели есть свои уязвимые места. Главное из них - ее достаточно
ригидный хар-р и невысокая способ-ть к орг-ционным изменениям. Особенно остро эти свойства
проявляют себя, если постав-ная цель оказ-ся достигнутой или в какой-то момент времени обнаруж-ся
ее неадекватность. И в том, и в другом случае изменить "течение реки" оказывается чрезвычайно
непросто. Для этого н. начинать с начала всю работу по формулировке цели лидером, привлеч-ю
людей, их позиционир-ю и т.д. А на это треб-ся время и силы.
Видимо, поэтому, по мнению Ларри Константина, ему не удалось найти "синхронную" модель орг-
ции в американском бизнесе. Что же касается российской действит-ти, то здесь, как представляется
авторам, имеются серьезные предпосылки для того, ч/б такого рода модель могла "прижиться" в
существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером б. и остается по сей день в
российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне
соответствует отечественному менталитету.
Трудность же внедрения орг-ционной модели "синхронного" типа в российском бизнесе состоит в
том, что готовность взять на себя ответст-ть и получить требуемый рез-т в нашем менталитете
зачастую уступают место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.
Статика и динамика организационных парадигм.
Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей
должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с
другой. Выделенные типы орг-ционных моделей позволяют увидеть ключевые особенности
соответствующих орг-ционных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия
управленческих решений, адекватность формы орг-ции личностному складу рук-ля и психологическим
характеристикам сотрудников, а также, при необх-ти, проводить коррекцию этих составляющих орг-
ционной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.
В то же время, анализируя специфику данных моделей, Константин в большей мере обращал
вним-е на их статику, рассматривая при этом возмож-ть совмещения в рамках одной орг-ции
элементов неск-ких орг-ционных парадигм. Так, например, он говорит о возмож-ти найти в разных
подразделениях одной компании разные орг. культуры и разного типа системы упр-ния, принятия
решений, распространения инф-ции и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто
встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-орг-ции с наличием "открытой" модели среди
учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении
программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.
Такое многообразие элем-тов разных моделей чаще м. увидеть в крупных компаниях, однако и в
предпр-ях малого бизнеса также возможно сосущест-ние орг-ционных форм. И этот факт лишь еще раз
подчерк-т слож-ть устройства орг-ции, ее особую "субъектность", не распознав к-рой невозможно упр-ть
ею в качестве менеджера.
Начав работать с теорией американского исслед-ля, авторы данной книги вскоре пришли к выводу,
что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики
изменения орг-ций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не т-ко в каждый конкретный
момент времени м. включать в себя неск-ко моделей сразу, но и в своей динамике они проходят ч/з
разные орг-ционные модели как своеобразные этапы собственного развития.
Еще в начале 90-х гг. нам довелось участ-ть в работе команды консультантов, приглашенных для
подгот-ки масштабных орг. изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в
стадии конверсии. Привычная модель орг-ционных отнош-й, в нормальной жизни, естественно,
приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с упр-нием,
подразделения начали жить собственной жизнью и искать возмож-ти заработков на стороне, люди
чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоч-ной жизни. Иными
словами, это б. признаки вступления орг-ции в "случайную" фазу.
Рук-ли искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами б. предложена серия
работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной
программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных орг. изменений. В ходе
этой работы уже б. использ-на идеология "открытой" модели, на основе к-рой б. получены некоторые
рез-ты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения б. найдены именно в "хаосе"
случайной орг-ции, среди тех вариантов действий, к-рые уже так или иначе пытались предпринимать
отчаявшиеся сотрудники и рук-ли подразделений.
После того как проекты изменений б. согласованы, удалось синхронизировать направление
изменений и действия менеджеров, к-рые стали работать на единую, совместно выработанную цель.
Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура орг-ции вновь стала
консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.
На этом примере видно, что модели орг-ционных парадигм, предлож-ные Л. Константином для
описания статики жизни орг-ции, неплохо работают и при анализе динамики орг. изменений. Более
того, приведенная в примере послед-ть смены моделей впоследствии подтвердилась на большом кол-
ве разнообразных бизнес-структур, к-рые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались ч/з
хаос "случайной" модели, соглас-ние интересов и выраб-ку общей цели в модели "открытого" типа к
целенапр-ной работе в "синхронной" орг-ции.
Т.о., анализ воп-са о соотнош-и орг-ционных форм и психологии отнош-й позв-т выделить 3
основные идеи.
1. Орг-ция вообще и, в частности, орг-ция в бизнесе представляет собой особое образование, к-
рое имеет свои собст-ные свойства и закономер-ти развития, во многом базирующиеся на психологии
людей и их отнош-й.
2. Четыре модели орг-ционных парадигм, выделенные Л. Константином и относящиеся, прежде
всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особ-тей и позволяют осуществлять
необх-мую коррекцию орг-ционных отношений в сторону требуемых изменений.
3. На основе орг-ционных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности
смены моделей в периоды орг-ционных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту упр-ть
этим процессом.
Ч/б более обстоятельно говорить о реальном процессе управления орг. изменениями, без к-рых
невозможно себе представить орг-цию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике орг-
ции, так и на ее динамике. Именно поэтому 2 следующие главы б. посвящены условиям устойчивости
орг-ции в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.
Глава 17. ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.
В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии
бизнеса: воп-су о развитии бизнес-орг-ции. Выше мы уже говорили и о пути Предприним-ля, и о роли
персонала, теперь же хотим останов-ся на том пути, к-рый прох-т бизнес-орг-ция, и посмотреть, как
этапы жизни орг-ции связаны с кач-ными изменениями позиции Предприним-ля, с одной ст-ны, и что
они значат для успеха в бизнесе, с другой.
Однако начнем мы с вещей простых и известных, ч/б напомнить читателю некие базовые
моменты, к-рые лежат в основе дальнейших построений.
Неск-ко лет назад авторами б. разработана так наз-мая "кривая орг. развития" (см. 43), систем-щая
то, что пришлось увидеть конс-там в рез-те работы с бизнес-орг-циями. В соответствии с этой кривой,
ни одна орг-ция не м. развиваться бесконечно в режиме пост-ного взлета, устойчивого роста показ-лей.
Такие взлеты возможны лишь на опр-ных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того,
оказ-ся, что даже если орг-ция достиг-т удовлетв-щего ее положения и хочет сохранить status quo, - это
тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единст-ное возмож-е следствие остановки развития в
таких случаях - это падение рез-вности или распад орг-ции.
Развитие бизнес-орг-ции на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине
жизненного цикла товара и другим подобным "кривым": за периодом роста следует стагнация, за
стагнацией - кризис, к-рый м. завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно
иной уровень организации деятельности.
Однако, анализируя и обобщая опыт, получ-ный в течение 7 лет консультир-я российских и
западных бизнес-орг-ций, авторам удалось обнаружить опр-ную закономер-ть в послед-сти сменяющих
др/др циклов. Свое поним-е логики разв-я орг-ции в бизнесе и сопровожд-щих ее кач-ных измен-й мы
оформили в виде "Кривой орг. разв-я" (см. 31), дав назв-я отдельным этапам ее жизн-го цикла. Так
появ-сь модель, к-рая и предлаг-ся читателю.
Как показано на рисунке, м. выделить 4 этапа жизни орг-ции в бизнесе. В достаточно свободной
терминологии эти этапы м. обозначить как: "тусовка", "механизация", "внутреннее предприним-ство" и
"управление качеством". Следует сказать, что феноменология, к-рая легла в основу такой
"периодизации", поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах.
Однако впоследствии мы увидели, что примерно ч/з те же качественные изменения проходит любая
компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса
состоит в том, что оно сразу м. начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную
для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отнош-й.
Важно заметить, что опр-ные соответствия этим этапам м. обнаружить также в истории развития
бизнеса. Так, стадии "тусовки" соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и
предприним-ства вплоть до рубежа XIX-XX вв., когда одной из основных особ-тей этой деят-ти б. ее по
преимуществу "семейный" или "артельный" хар-р. Этап "механизации" ознамен-ся появлением и
внедрением в жизнь концепций упр-ния Ф. У. Тэйлора и его послед-лей, делавших основной упор на
предельно возможную "конвейеризацию" и упорядочение деят-ти орг-ции. Этап "внутреннего
предприним-ства" б. во многом стимулирован работами в области "ч-ских отношений",
обсуждавшимися выше идеями "партиципации", участия исполнителей в упр-нии, и в одном из
наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях "упр-ния по проектам", активно
внедрявшихся уже в 60-70-х гг. нашего века. Система "тотального упр-ния кач-вом" - одна из самых
последних идей в области упр-ния. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше
10-летия назад, после того как автор данной концепции П. Деминг, столкнувшись с сопротивлением
традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный "ход конем", на практике
доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов
его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.
Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла орг-ции в бизнесе
и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попроб-м выделить те ключевые моменты, к-рые
характеризуют данный период жизни орг-ции, те проб-мы, к-рые нараст-т по мере созревания каждого
этапа, и те противоречия, к-рые накапливаются внутри данного этапа и "толкают" орг-цию к переходу
на новый качественный уровень.
Этап "тусовки".
Если бы нас спросили: "С чего начинались бизнес-орг-ции в России?" - нам б. бы очень нетрудно
ответить. Они начинались с того, что неск-ко друзей, родственников, хороших знакомых или соратников
по общему делу (спорт, альпинизм, стройотряды и т.д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам
уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, к-рые приводят разных людей в бизнес.
Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент
оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации
собственных мотивов видят создание общего бизнеса.
Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее "общинным"
менталитетом. Больш-во из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов,
действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совмест-е дело, совсем не задум-лись о том, к каким
последст-ям это м. привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни орг-ции в
бизнесе. Популярное русское слово "тусовка" б. особ-но модно именно в этот период времени и как
нельзя лучше отражало ключевые особ-ти жизни орг-ций этого уровня.
Как пр-ло, выбор предмета бизнеса в этот период б. обусловлен либо профес-льной принадлеж-
тью "отцов-основ-лей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями
(внешторговские работ-ки организ-т экспортно-импортную фирму), либо общим увлеч-ем (друзья-
походники встают во главе туристич-й компании). При этом, разумеется совершенно неосозн-мо для
самих себя, группы предприним-лей-энтузиастов исходили их двух аксиом.
О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о
том, что больш-во бизнес-орг-ций начиналось с равных долей собст-ти, распределенных м/у теми, кто
стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель
сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и
стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции "на равных" из всех других
психологически возможных вариантов.
Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то
больш-ву людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профес-
льными дизайнерами, они смогут поставить "на ноги" рекламный бизнес; если много лет проработали
учителями, сумеют открыть частную школу; если б. заняты в сфере строительства, вполне справятся с
созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не м. не понимать
значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не м. не
видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать
столь же эффективными предприним-лями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам.
Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предприним-лям уверенность в их
новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.
Стадия формирования и развития.
Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией
предприним-ли движутся навстречу главной цели этого этапа - становлению и выживанию организации
на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени,
ни сил, ни средств.
Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к
непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких
маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее
чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные
ходы и осуществлять адекватные выборы. "У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли
просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так
появились первые клиенты", - рассказывал нам директор крупной производственной компании,
вспоминая период начала бизнеса.
По мере того как приходят первые успехи и появляются первые рез-ты, возникает потребность в
расширении орг-ции, т.к. узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед