Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Финансовый директор новой эпохи

независимости и объективности, и они не должны принимать

настолько большое участие в процессе принятия решений. Финан-

совый директор французской нефтяной компании Total Роберт

Кастанье считает, что занимает позицию «осторожного оппорту-

ниста» по отношению к генеральному директору Тьерри Демаресту,

чья смелая стратегия по приобретениям и инвестициям превра-

тила Total в последние 10 лет в четвертую по величине нефтяную

компанию в мире.

Рис.

2.1.

Формирование новой модели финансовой службы

В то время как Демарест всегда настроен оптимистично, Кастанье

чувствует, что должен добавить немного «дегтя» для того, чтобы

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

обеспечить правильное развитие событий [2]. Другие видят свою

роль прежде всего в качестве аналитиков и консультантов, а вопросы

контроля и соблюдения требований частично перепоручают специ-

альным внутренним группам или отдают их полностью на аутсор-

синг. Похоже, в настоящее время мы наблюдаем формирование

новой модели финансовой службы (рис. 2.1). В этой модели финан-

совые операции централизованного характера выполняются малой

командой специалистов, которые устанавливают стандарты и пере-

довые методы, а также контролируют работу финансовых менед-

жеров в группе по учету и контролю и группе по поддержке решений

в рамках различных бизнес-направлений.

Именно эту модель выбрала для себя General Electric. С момента

первых инвестиций в 1997 году GE Capital занимается созданием

базы ресурсов финансовой мощи компании GE Capital International

Services, или Gecis, в Индии. После ряда приобретений в 1990-х и

начале 2000-х GE Capital решила сократить затраты приблизительно

на 1 млрд долл. в год. Говорит Джим Парке, финансовый директор.

Мы сосредоточили наши усилия на двух направлениях. Первое

состояло в консолидации наших систем и удалении многих ручных

операций. На другом направлении предполагалось консолиди-

ровать в Индии как можно больше операций, и мы создали GE

Capital International Services и увеличили численность персонала до

ООО

человек (11

ООО

при этом занимаются финансовой работой).

Мы только что продали 60

компании, потому что решили, что поку-

патели смогут лучше обеспечить рост бизнеса, обслуживая внешних

клиентов. Нам нравятся те ресурсы, которые мы получили, потому что

создание компании совпало по времени с необходимостью усиления

контроля. Они смогли разработать механизмы контроля (даже если

поначалу эти операции выполнялись вручную) и в тех сферах, где мы

в США и Европе столкнулись с большими сложностями. Они также

лучше, чем кто бы то ни был в мире, внедрили систему «Шесть сигм».

Интеллектуальные ресурсы в Индии поистине неисчерпаемы. Неко-

торым может показаться странным, но мы не считаем этих людей

внешними подрядчиками. Мы считаем их нашими сотрудниками

Финансовый директор новой эпохи

в Индии, которые выполняют некоторую работу для нас, и мы берем

на себя ту же ответственность: если что-то делается неправильно, то

лишь потому, что что-то неправильно делаем мы [3].

В настоящее время Gecis управляет 450 процессами (разделен-

ными на центры компетенции), разбитые на категории в зависи-

мости от отрасли или назначения. Помимо обработки всех сделок,

центр компетенции, отвечающий за финансовые и бухгалтерские

операции, в котором работают 250 сотрудников (средний возраст

27 лет), обрабатывает соответствующую информацию для предо-

ставления обзоров и отчетов по целому ряду вопросов, начиная с

доходов на материальные запасы и заканчивая использованием

наличных средств и повышением производительности. Возможно,

в данном случае мы наблюдаем будущую модель финансовой

службы — несколько человек в главном офисе, на которых работают

высокопроизводительные команды в сервисных центрах, не только

выполняющад_Р„сновную бухгалтерскую работу, но и оказывающие

услуги, включая анализ данных и составление отчетов. В аналити-

ческом центре компетенции работают 700 статистиков, выпускников

МВА и докторов наук, которые выполняют роль квази-вице-прези-

дентов для клиентов GE. Они создают модели, из которых в даль- •

нейшем формируются стратегии поведения на рынках, и проводят

изучение компаний, намеченных GE к приобретению [4].

Взимая за свои услуги с подразделений GE коммерческие цены,

Gecis смогла в 2004 году заработать 404 млн долл. По словам В. Н. Тя-

гараян, главы отдела международного развития, в общей сложности

подразделения GE сэкономили от 35 до 40 % только на издержках.

Он предполагает, что дополнительные 40 % экономятся, когда взаи-

моотношениям с клиентом исполняется три года, потому что именно

к этому моменту преимущества агрессивного подхода Gecis к вопро-

сами повышения эффективности дают первые плоды. Именно в

этом, по мнению генерального директора Прамода Башана, лежит

будущее аутсорсинга. «Сегодня все еще происходит то, что один

из моих клиентов называет перекладыванием проблем, — говорит

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

он. — Компании просто передают работу, а вы ее делаете. А когда

речь идет о наращивании знаний и умений в том, что касается сути

процессов, то здесь практически ничего не делается. Повышение

эффективности процесса, переданного на внешний подряд, может

обеспечить экономию, равную той, которая обеспечивается благо-

даря использованию более дешевой рабочей силы» [5].

Сформировать высокоэффективную

команду сотрудников

Маловероятно, что финансовый менеджер сможет войти в команду

по бизнес-развитию, если не будет обладать соответствующими

знаниями и авторитетом для их применения и использования. Но

более 2/3 финансовых директоров чувствуют, что им необходимо

делать больше для мотивации людей и способствовать развитию

ресурсов и возможностей сотрудников своего отдела. Другая

проблема состоит в навыках и умениях самих финансовых дирек-

торов. Даже если они убеждены в том, что мотивация и обучение

являются самыми важными факторами создания высокопроизводи-

тельного финансового отдела, они признают, что сами не в состоя-

нии организовать обучение и развитие (только 22 % оценивают

себя достаточно высоко в отношении указанных навыков) [6]. И на-

конец, уже никто не сомневается, что заслуживающий доверие опыт

в аналитике и консультировании являются пропуском на позицию

ценного бизнес-партнера. В средних по размеру компаниях только

58 % аналитиков обладают знаниями в той области, где они рабо-

тают, тогда как в ведущих компаниях такими знаниями обладают все

аналитики без исключения [7]. «Неудивительно, — говорит Дэвид

Аксон, — что аналитиков, работающих в передовых компаниях,

производственники ценят больше, и свыше 90 % из таковых счита-

ются бизнес-партнерами» [8].

Но для того, чтобы обеспечить себе такое положение, финансовый

отдел нуждается в компетентных людях, которые способны интер-

Финансовый директор новой эпохи

претировать потоки информации и поддерживать руководство на

каждом уровне. Джонатан Чедвик, вице-президент по финансам и

планированию компании Cisco Systems, говорит по этому поводу

следующее: «Что нам нужно, так это возможность на самом деле

предоставлять производственникам информацию, позволяющую

посмотреть на ситуацию с другой стороны, или информацию о

возможностях, которые бизнес-подразделения смогут использовать»

[9]. Кент Поттер, финансовый директор Chevron Phillips, совместного

предприятия по производству химикатов стоимостью 6 млрд долл.,

созданного Chevron Texaco и Phillips Petroleum, также полагает,

что это является важным шагом на пути к полной трансформации

финансовой службы. «В итоге, — говорит он, — приблизительно

10 % компаний в Америке, которые на самом деле перестроили свои

финансовые отделы, добились этого путем смены персонала» [10].

Финансовым директорам необходимо набрать правильных людей

и затем развивать их навыки и умения. Но это проблема, решение

которой многим, не под силу. На самом деле поиск и удержание

V •

способных и преданных людей является одним из самых больших

вопросов, стоящих перед финансовыми директорами.

Наем правильных людей

Проблемы финансовых директоров начинаются в процессе подбора

персонала. Слишком много сотрудников финансовых отделов были

взяты на основании их возможностей выполнять работу, но не на

основании разделения ими одних и тех же ценностей. К сожалению,

большая часть финансовых менеджеров не наделена способностями

аналитиков и талантом общения. Основным принципом культуры

ответственности, которой придерживается Southwest Airlines, явля-

ется ее установка на поиск сотрудников — людей с правильным

отношением. Вот что говорит по этому поводу председатель совета

директоров Херб Келлехер: «Если у вас неправильное отношение,

вы нам не нужны, независимо от того, насколько вы способны. Мы

можем поднять уровень навыков через обучение. А вот изменить

отношение у нас не получится» [11].

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

Профессионалы в области финансов должны также отличаться

гибкостью. Во многих отраслях происходят частые изменения в

направлениях бизнеса, но сотрудники финансового отдела не в

состоянии приспособиться к изменениям достаточно быстро. Тот

факт, что человек обладает должной компетенцией только при

выполнении определенных функций, является серьезным недо-

статком. Это может привести к нестабильности, если ключевые

сотрудники уйдут из компании, потому что поиск новых людей

требует много времени и затрат. Поиск замены занимает в среднем

40 дней, а затраты на замену финансового менеджера среднего или

высшего звена составляют 50

ООО

долл. [12]. Многие сотрудники

меняют работу каждые три года, что ведет к постоянным измене-

ниям и встряскам внутри финансового отдела [13]. Блейк Барнет,

финансовый директор сети ресторанов Yan Can, подразделения Yum!

(которому также принадлежат сети Pizza Hut и Тасо Bell), говорит,

что при поиске сотрудников его принцип «лучше меньше, но лучше».

Основными критериями являются следующие: сообразительность,

желание и способность быстро учиться различным аспектам бизнеса

и уметь строить взаимоотношения. «Необходимость в таких людях

сегодня постоянно растет, — отмечает Барнет. — Ранее у вас рабо-

тали люди, которые знали только финансы, но сегодня вам нужны

и глубина знаний, и широта кругозора» [14].

В некоторых случаях в финансовой команде уже работают чрезвы-

чайно компетентные сотрудники. Им просто необходимы некоторые

дополнительные знания и направляющие принципы. Это именно и

обнаружил Тьерри Молонге, бывший финансовый директор Nissan

(в настоящее время финансовый директор Renault), когда он вместе с

генеральным директором Карлосом Госном начал реализацию плана

по возрождению Nissan сразу же после ее приобретения компа-

нией Renault в 1999 году. «Это был некий парадокс, — рассказывает

он, — и такая ситуация повторялась по всему предприятию. Люди

имели необходимые знания и способности. Мы не наняли ни одного

дополнительного человека [в финансовом отделе]. Пришли лишь я и

двое моих французских коллег. Мы работали с финансовыми коман-

Финансовый директор новой эпохи

дами по всему миру, открыто обмениваясь мнениями и взглядами.

Результатом стало то, что благодаря использованию всеми одних и

тех же принципов финансовый отдел смог покончить со своей ролью

второстепенного игрока и встать в центр сцены» [15].

Улучшить качество общения и навыки преподавания

Общение с аналитиками и инвесторами постепенно переходит

в разряд основных задач финансового директора. Вот что считает

по этому поводу Зигфрид Лутер, финансовый директор Bertelsmann

AG, немецкой медийной компании: «Финансовый директор должен

быть наполовину бухгалтером и наполовину стратегом и постоянно

и в том, и в другом качествах развивать функции общения» [16]. Но

здесь легко допустить ошибку, как это случилось с Анн Малкахи

вскоре после того, как она заняла пост генерального директора

компании Xerox. «Это было 2 октября 2000 года — мое второе селек-

торное совещание с инвесторами, — вспоминает она. — Компания

переживала тяжелые времена, и мне был понятно, что мы теряем

деньги из-за неустойчивой бизнес-модели. Я намеревалась заявить

об этом, признав, что да, мы осознаем ситуацию, то есть понимаем,

что сама по себе она не улучшится. И я, без сомнений, допустила

ошибку, хотя меня предупреждали. Коллеги говорили: "Ты на самом

деле хочешь сказать это?" Но я была достаточно наивна, чтобы ждать

награды за честность в том, что касается сути проблем» [17].

Информирование о сложных изменениях в сфере учета является

своего рода проверкой навыков для многих финансовых дирек-

торов. Например, переход в 2005 году на международные стандарты

бухгалтерского учета потребовал продолжительных консультаций

с сообществом аналитиков и попыток объяснить связь изменений

со средствами, оказывающимися на счетах компании. Аналитики

также хотят иметь больше информации о стратегиях. «Все, что вам

необходимо получить от финансового директора, — это объяснения

по поводу четкой стратегии и рисков, которые они в состоянии

контролировать. Если финансовый директор справляется с этим, у

инвесторов появляется уверенность, и процесс вложения средств

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

в компанию упрощается», — считает Эндрю Диксон, управляющий

директор английского хедж-фонда [18].

Советы директоров нанимают финансовых директоров, имеющих

отличные навыки общения. Одним из финансовых директоров,

который получил свою работу благодаря умению общаться с инвес-

торами, является Филипп Круазе, новый финансовый директор

французской компании по производству стекла и строительных

материалов Cie de Saint-Gobain. Круазе уверен, что инвесторам

нужно немного больше, чем просто цифры: «Они хотят знать, что

происходит вообще». Он также был готов слушать и учиться. Ранее

он думал, что поддержание высоких объемов запасов обеспечивает

бесперебойное обслуживание клиентов, но, увидев озабоченность

инвесторов по поводу слишком высоких объемов запасов, ужес-

точил контроль над их количеством. В результате, несмотря на то

что продажи компании повысились на 2,5 млрд долл., оборотный

капитал компании увеличился лишь на 100 млн долл. [19].

Финансовые директора понимают, что сотрудникам их отделов

также необходимо учиться эффективно общаться. Они должны

тратить больше времени, чтобы научить своих коллег, отвечающих

за бизнес, основам финансового анализа. Именно такой подхдд и

использовали бухгалтеры в компании Caterpillar, которые взяли на

себя обязательства по обучению сотрудников различных подраз-

делений тому, что и какие показатели означают и какие из них дей-

ствительно важны. Они разработали программу «Understanding the

Business 101», которую представили вниманию 1100 сотрудников

одного из бизнес-подразделений своей компании, сидящих на

окладе, и 2000, получающих почасовую оплату. Служащие осознали,

чем являются финансовые результаты, каким образом бухгалтеры

собирают информацию и как она потом используется для оценки

эффективности. Им объяснили, как один сварщик или должностное

лицо по закупкам могут повлиять на весь бизнес. На самом деле,

четко и ясно доведя соответствующую информацию до нужных

людей, бухгалтеры помогли сформировать штат из нескольких тысяч

сотрудников, разбирающихся в коммерции и бизнесе [20].

Финансовый директор новой эпохи

Как и многие финансовые директора, некоторые финансисты

становятся известными фигурами благодаря тому, что все большее

количество сетевых изданий, специализирующихся на финансовых

новостях, ищут возможности провести интервью и получить другие

материалы для своих изданий. Такое общение со СМИ может служить

чем-то вроде теста способностей финансовых директоров к общению,

поскольку журналисты, специализирующиеся на темах, связанных с

финансами, в состоянии разобраться в сложных профессиональных

вопросах. Дэвид Девоншир, финансовый директор из Motorola,

говорит: «Я думаю, что они стали лучше во всем разбираться, но до

полного понимания еще далеко... Я надеюсь, они вскоре поймут, что

единственная вещь, которая подтверждает твою честность, — это

движение денежных средств» [21].

Обеспечить понимание финансовыми менеджерами

сути бизнеса

Некоторое финансовые директора делают все, чтобы сотрудники

их отделов приобретали необходимый опыт. Для этого одни направ-

ляют менеджеров на работу в бизнес-группы, а не в централизо-

ванные финансовые отделы или местные офисы, расположенные в

различных географических регионах. Другие обеспечивают прове-

дение расширенных курсов обучения и программ развития. Intel,

например, реализует в настоящее время проект, направленный на

развитие лидерских качеств сотрудников финансового отдела и

обучение их мыслить стратегически. По словам Лесли Келберстон,

вице-президента по финансам, «...изменение процесса функциони-

рования финансового отдела требует участия людей, способных стать

движущей силой таких изменений на всех уровнях иерархии отдела.

Помимо этого, отделу необходимы сотрудники, которые смогли

бы установить общение с другими подразделениями компании.

Ключевым условием для обеспечения вышеуказанного является

способность создать сеть внутри компании и установить рабочие

взаимоотношения с остальными старшими руководителями внутри

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант

корпорации так, чтобы ваша роль рассматривалась через призму

поддержки и оказания содействия бизнес-команде в процессе

принятия правильных решений» [22].

Кэти Росс, финансовый директор FedEx Express, выступает от

имени всех просвещенных финансовых директоров, когда говорит:

«Я призываю своих сотрудников уйти из собственного отдела и

начать работу в другом отделе компании. Это идет на пользу как

самой компании, так и сотруднику, расширяет его кругозор» [23].

Создание команды профессионалов в GE Capital

GE Capital известна как внутри группы General Electric, так и в корпо-

ративном мире Северной Америки благодаря отличной работе своего

финансового подразделения. Когда Джиму Парке задают вопрос о

самом серьезном достижении за последние

лет, в течение которых он

занимает пост финансового директора, он отвечает, что это прыжок с

950 млн долл. чистого дохода в 1990 году до 9 млрд долл. в 2005-м. «Все

зависит от способности в течение 15 лет развивать бизнес с учетом

приемлемых рисков и различных экономических циклов», — говорит

он. У Парке нет сомнений в том, что успехом компания обязана своим

сотрудникам. GE разработала программу управления финансами,

являющуюся предметом зависти других крупных корпораций. Парке

рассказывает о том, что и как они делают.

Для меня основным моментом является профессионализм людей.

Мы разработали несколько программ по развитию, которые, я думаю,

уникальны в своем роде. Первая из них — программа по управлению

финансами — предполагает наем талантливых студентов. Не важно,

знают ли они что-нибудь о дебетах или кредитах (я сам не знал об

этом, когда стал членом совета директоров). Программа рассчитана

на два года изучения основ финансового дела с попеременными

заданиями и занятиями в классе. У нас также есть группа аудита,

которая на самом деле является программой по развитию лидерских

качеств. Когда студенты оканчивают обучение по программе управ-

ления финансами, мы советуем им продолжить обучение в группе по