Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Финансовый директор новой эпохи

ритуалу. Поэтому сотрудники шли на все, лишь бы только повысить

показатели в «зеленой книге». Если показатели четверга оказывались

выше, чем показатели пятницы, именно они фиксировались в книге.

Никто другой этой «зеленой книгой» не пользовался, а финансовый

директор обнаружила при этом, что затраты на подготовку такого

отчета составляют целое состояние (120

ООО

долл. в год).

Некоторые финансовые директора формируют «ударные отряды»,

которые занимаются тем, что ликвидируют излишние показатели и

ненужные отчеты. Эрл Шенкс, финансовый директор NRC, говорит,

что раньше компания использовала до 1200 отдельных отчетов,

подготовкой которых занимался финансовый отдел. В процессе

стандартизации указанное количество было сокращено до сотни

с небольшим [19]. Ральф Николетти, финансовый директор Kraft

Foods, в преддверии слияния с Nabisco создал «команду по иско-

ренению работы» с целью упрощения процессов, осуществляемых

сотрудниками финансового отдела. Один отряд, состоявший из

четырех человек, анализировал «ритуальные танцы, которые все

сотрудники должны были исполнять ежемесячно в процессе подго-

товки оперативных данных и расчетов». После интенсивного анализа

группа сократила объем таких данных до семи страниц, присово-

купив еще три дополнительных отчета, подготавливаемых авто-

матически и содержащих основные показатели по самым важным

областям [20].

Сосредоточить внимание на точности

и прозрачности

Одной из причин, по которой финансовые директора требуют

предоставления подробных данных, заключается в том, что им

необходимо подтвердить те показатели, которых добились произ-

водственные подразделения. Большая часть показателей затрат,

например, составляется из более мелких групп данных, а их опреде-

ление и интерпретация зависят от лиц, которые их составляют, и от

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

цели их подготовки. Те же самые данные, лежащие в основе убытка

с точки зрения привычных стандартов бухгалтерского учета, могут

рассматриваться как создающие прибыль в соответствии с другими

принципами, такими, как экономическая добавленная стоимость

или функционально-стоимостный анализ. Еще одной запутанной

областью является отнесение затрат.

одном крупном американском

банке, например, около 60 % времени, отводимого на составление

бюджета, тратилось на операции по отнесению затрат и установлению

трансфертных цен. Способ решения проблемы

—

требование полной

прозрачности и «единственной версии происходящих событий»,

которая рассылается по всей организации. Но такие случаи редки.

Некоторые компании имеют один набор реестров для целей учета

затрат, другой — для управленческого учета, третий — для финансо-

вого и четвертый — для составления отчетности, предоставляемой

в налоговые и регулирующие органы.

Вступи закон Сарбейнса-Оксли в силу до скандала с Enron, вряд

ли мошенничество было бы предотвращено. Enron выполняла все

требования, но прозрачность информации обеспечить не могла.

Многие финансовые директора полагают, что некоторая инфор-

мация должна быть доступна только тем людям, которые наделены

определенными полномочиями. «Риск установления совершенно

открытой системы все-таки велик, — говорят они. — В любом

случае мы не сможем доверять людям конфиденциальную инфор-

мацию. В мгновение ока она окажется в руках наших конкурентов».

В противовес этой точки зрения Билл Гейтс, владелец Microsoft,

полагает, что руководителям лучше прекратить попытки контроли-

ровать информацию и открыть ее для более детального изучения и

проверки: «Ценность доверия и польза от наличия у всех и каждого

единой и законченной версии происходящего намного перевеши-

вает возможные риски» [21].

Леннарт Франке, финансовый директор Handelsbanken, полагает,

что одной из его очевидных обязанностей является обеспечение

соответствия между внутренней и внешней отчетностью. И это, как

он сам признается, предполагает постоянную борьбу.

Финансовый директор новой эпохи

В любой организации найдутся силы, которые потребуют от

вас использования различных видов стимулирования в качестве

награды за какие-то достижения. Например, многие люди пола-

гают, что если вы хотите развивать направление кредитных карт, то

должны выстроить специальную систему поощрения, стимулируя

тем самым усилия менеджеров подразделения. Я всегда стоял на

своем и говорил, что мы на это не пойдем. Мы вложили определенные

средства в это направление и получаем определенные доходы, как и

в случае других продуктов и направлений. Это означает, что цифры,

которые наши менеджеры видят на внутренних счетах прибылей и

убытков, в точности повторяют те, что появляются и на внешних

счетах. Мы очень осторожны в том, чтобы создавать внутрифир-

менную прибыль. Это может привести к возникновению разногласий

и отвлечь наше внимание от той, что действительно поступает от

реальных клиентов [22].

Освободиться от ненужных инструментов

и решений

Финансовый директор значится в списках всех консультантов

в качестве возможного покупателя последних систем и решений в

области управления эффективностью деятельности. Большая часть

этих решений основана на рациональной теории, но страдает от

ужасной реализации. И многие из них, поглотив огромное коли-

чество времени и денег, в дальнейшем консервируются или ликви-

дируются, стоит только уйти консультантам и тем, кто отвечал за

внедрение проекта внутри компании. Некоторая часть негатив-

ного опыта при реализации таких решений и систем объясняется

неадекватной организацией самого процесса реформирования

(обычно новые системы просто навязываются сотрудникам, вместо

того чтобы предварительно выслушать их предложения и добиться

поддержки), но многие из указанных систем вообще не должны были

быть внедрены. Неудачи при внедрении систем и решений являются

первоочередной причиной раздражения руководства, усложнения

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

операций и потраченного впустую времени. Финансовые директора

должны проявлять осторожность.

Давайте посмотрим на один из самых популярных стратегических

инструментов, применяемых в настоящее время: сбалансированную

систему показателей (BSC). Сбалансированная система показателей

приобрела звездную популярность в середине 1990-х годов, предо-

ставив более эффективный способ управления стратегией развития

(см. введение). Как и многие другие инструменты и модели, с кото-

рыми мы познакомились в последние 10-15 лет, теория, на которой

сбалансированная система была создана, представляется ясной

и понятной. Кто будет спорить о необходимости стратегического

подхода в организации деятельности любой компании? Настоящие

проблемы появляются при попытке применения подобной теории на

практике. Несмотря на заверения ее создателей, Каплана и Нортона,

по большей части системы все же являются «BSC-картами», которые

используются для контроля в рамках вертикальной структуры

компании. Именно в таком ключе и рассматривали сбалансиро-

ванную систему разработчики программного обеспечения. Об этом

свидетельствуют системы отчетности, настроенные на выявление

отклонений от плановых цифр, с различными цветовыми опциями,

свидетельствующими о снижении или повышении показателей.

Такого рода внедрения редко когда работают на повышение стои-

мости, да и период их применения недолог. Джон Макмахан, старший

бизнес-аналитик Hackett Group, замечает: «Большая часть компаний

почти ничего не получает от внедрения сбалансированной системы

показателей, потому что не следует основным правилам, которые

и призваны сделать ее использование эффективным» [23].

Эффективное использование сбалансированной системы пред-

полагает передачу ответственности группам на местах. При анализе

успешных историй внедрения Каплан и Нортон осознали, насколько

важна стратегия автономности для людей, работающих на передовой,

отметив при этом, что такие компании «создали систему открытой

отчетности, сделав результаты деятельности доступными всем и

каждому в компании». Отталкиваясь от принципа «стратегия — это

Финансовый директор новой эпохи

забота каждого», они и наделили полномочиями «каждого» путем

предоставления всем сотрудникам знаний, необходимых для выпол-

нения их работы [24].

Проблема вся в том, что отбор и внедрение большей части решений

и систем попадает в концепцию А, так как они нацелены на усиление

контроля в рамках вертикальной структуры, а также на повышение

эффективности функционирования существующих систем (по

большей части ущербных). Именно поэтому использование большей

части систем, нацеленных на улучшение качества, заканчивается

тем, что менеджеры просто ставят галочки напротив предъявля-

емых к ним требований, вместо того чтобы на самом деле улучшить

функционирование существующих систем. В 2003 году Toyota ото-

звала с рынка США на 79 % меньше машин, нежели Ford, и на 92 %

меньше, чем Chrysler [25]. Впечатляющая статистика, не правда ли?

Итак, если качество машин Toyota на высоте, почему же в компании

нет отделов, контролирующих качество? Просто Toyota упростила

свою деятельность насколько это было возможно, используя при

этом лишь несколько «инструментов» из числа упомянутых нами.

Основной акцент делается на встраивание качества в сами системы,

нежели на его проверку.

Многие компании вкладывают в настоящее время средства

в другие системы, например, в систему управления связями с заказ-

чиками (CRM). Существует мнение, что в тщательном отслеживании

связей с клиентами и возможности «определения» статуса каждой

сделки и заключается самое ценное для любой компании. Но процент

успешных внедрений систем CRM носит случайный характер, если

он вообще существует. В одном из отчетов, подготовленном в Вели-

кобритании, отмечается, что в 70 % случаев внедрения подобной

системы результат неудовлетворителен [26]. Внедрение таких систем

может только усугубить проблемы, сосредоточив внимание персо-

нала на регистрации, анализе, выстраивании очередности, форми-

ровании партий, подсчете, распределении и архивации (при этом

каждый из этих процессов несет в себе возможность ошибки и необ-

ходимость исправлений) вместо перестройки всей системы, отве-

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

чающей требованиям самих клиентов. И кроме того, эти системы

нуждаются в постоянном обслуживании, которое поглощает время

и деньги, но вопрос, работают ли они на создание стоимости и повы-

шают ли настроение клиента и его удовлетворенность обслужива-

нием, остается открытым.

Как видно из примеров, данных ниже, рационализация техноло-

гических операций часто является наилучшим решением. Один из

местных муниципальных отделов Великобритании, ответственный

за оценку и выплату льгот на жилье, провел собственную реструк-

туризацию и из худшего предприятия страны превратился в одно

из лучших буквально в течение нескольких месяцев, не привлекая

при этом дополнительных ресурсов, не говоря уже о CRM. За год

до этого отдел находился в ужасающей ситуации, имея на руках

7700 требований, которые необходимо было обработать. Эта цифра

превышала норму в 20 раз. Потребовалось почти полгода, чтобы

выплатить средства по требованию. Только одна треть писем,

телефонных звонков и посещений касалась подачи новых требо-

ваний. Все остальное общение представляло собой пустую трату

времени — это были запросы по поводу ранее не обработанных

требований. Только 3 % клиентов удавалось получить выплаты по

своим требованиям при первом посещении офиса отдела. Большей

части приходилось появляться там не менее трех раз, а в иных

случаях количество посещений доходило до десяти. Система была

устроена так, что при анализе поступающих документов система

сортировала их трижды и проверяла восемь раз. Неудивительно,

что отдел был не в состоянии разобраться в накопившихся неудов-

летворенных требованиях.

Решение проблемы начали с анализа потребностей клиентов

и осуществления только тех действий, которые работали на их удов-

летворение. Далее отдел обеспечил стопроцентное качество всех

выходящих документов, не жалея при этом ни времени, ни необ-

ходимых ресурсов. И наконец, было организовано сопровождение

клиентов в течение всего процесса и постоянное информирование

его о статусе документов. Ключом к повышению эффективности

Финансовый директор новой эпохи

стала загрузка в систему «чистой» информации (основным слабым

местом являлась не оценка требований, не подход к ним с позиции

«презумпции виновности», но точность получаемой информации).

Поэтому отдел выступил с предложением: если заявитель предо-

ставит все необходимые документы, он выплатит средства неза-

медлительно или, в случае возникновения необходимости навести

дополнительные справки, в течение нескольких дней.

отделе внед-

рили меры поощрения, которые предполагали стимулирование

служащих не путем выполнения офисных внутренних специфи-

каций и требований, а с помощью действий, нацеленных на удов-

летворение клиентов. После окончания трехнедельного пилотного

проекта стало ясно, что перестройка всей системы в рамках единого

русла процессов способствовала тому, что персонал разбирался с

заявлениями в течение нескольких дней, если не часов. Количество

висячих требований сократилось до 300, и персоналу пришлось

привыкать к получению подарков в виде цветов и конфет вместо

резких замечаний и критики со стороны клиентов. Наблюдалось

укрепление морального духа и улучшение качества выполняемой

работы, при этом повышение производительности на передовой не

потребовало ни копейки.

Такие экономичные компании, как Toyota и Handelsbanken, подхо-

дили к оценке любых новых систем следующим образом: сначала

они пытались определить, в чем проблема, потом найти пути ее

решения и только потом (и не раньше) изучали возможность пред-

лагаемого IT-инструментария способствовать получению допол-

нительной стоимости и других преимуществ. Toyota очень осто-

рожно относится к расходам на приобретение информационных

систем, хотя тратит миллионы на роботизацию производства.

Она продолжает использовать многие системы, разработанные

ранее. Они модернизируются только в случае реальной насущной

необходимости и при четком определении преимуществ такой

модернизации. Управляющие производством больше верят собст-

венным глазам, нежели информации, сформированной компью-

терными системами. Один из менеджеров отдела комплектующих

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

объяснил это следующим образом: «Как управлящий складом,

могу утверждать, что обращение к компьютеру не поможет узнать

то, что необходимо. У вас должно сформироваться чутье в том,

что касается размера комплектующих и общей ситуации на складе.

Компьютер лишь предоставляет аналитику по закупкам рекомен-

дации по количеству запасов, но он не в состоянии определить,

принесут ли дополнительные запасы проблему человеку на складе,

где может не хватить места для их размещения» [27]. Сотрудники

Toyota говорят: «Мы не занимаемся информационными систе-

мами, мы производим машины. Покажите мне процесс произ-

водства машин и то, каким образом информационные системы

обеспечивают его».

Дэвид Шенк также демонстрирует скептицизм в отношении

использования новых инструментов и решений. «Не стоит слепо

использовать предлагаемые технологии, — пишет он. — Не стоит

использовать их ради развлечения. Подумайте о том, как все ваши

системы и решения способствуют появлению одних настроений и

искоренению других и сделайте разумный выбор на основании того,

желаете ли вы и дальше двигаться в наметившемся направлении

или вам необходимо проявить осторожность и не позволить внести

в вашу жизнь нежелательные изменения» [28].

Сокращение бюрократизации, упрощение систем

и децентрализация процесса принятия решений

в Svenska Handelsbanken

Когда мы с Робином Фрейзером написали наш первый отчет

о Handelsbanken, то представили его вниманию председателя совета

директоров д-ру Яну Уолландеру. Он сначала похвалил нас за четко

составленный анализ функционирования организации, но затем

сказал, что мы допустили очень серьезную ошибку, указав в последнем

абзаце, что это была самая продвинутая модель управления, с

которой мы когда-либо встречались. Он предложил нам вычеркнуть

слово «продвинутая» и заменить его на «простая». И мы поняли, что

Финансовый директор новой эпохи

он имел в виду. Ранее компании были меньше по размеру, являясь

этакими закрытыми сообществами людей, доверяющих друг другу в

том, что касается деятельности в интересах бизнеса. Но с течением

времени и при усиливающейся бюрократизации такая закрытость

стала невозможной. Многочисленные уровни контроля заставляют

соблюдать строгие правила и предписания, которые стали носить

все более назойливый характер. Среди примеров — инструкции и

предписания главы офиса по всем вопросам, начиная от команди-

ровочных до сумм, которые можно потратить на рождественскую

вечеринку, а бюджет составляется так, чтобы главный контролер

смог потребовать и получить объяснения по каждому пенни, не

отраженному в согласованном плане. Простота и скорость — суть

взаимосвязанные понятия, впрочем как и бюджет и контроль, но

они отражают фундаментально противоположные философии и

концепции управления бизнесом в условиях сегодняшней экономи-

ческой ситуации.

Основополагающая философия Handelsbanken состоит в том, что

предоставление личных полномочий и возможностей осуществления

быстрых и решительных действий хорошо обученному и высоко-

квалифицированному персоналу, работающему на местах, ведет

в конечном итоге к появлению преданных клиентов, являющихся

источником доходов самого банка. Это, в свою очередь, гарантирует

долгосрочную рентабельность и увеличение акционерной стои-

мости компании. На языке руководства это означает радикальный

сдвиг в культуре управления: уход от централизованного контроля

и внедрение предпринимательства на местах с учетом тщательного

отбора персонала, постоянного развития и предоставления компа-

нией всех доступных ей ресурсов и поддержки. В этом случае на

ум приходят такие слова, как «доверие», «честность», «ответствен-

ность» и «обязательство». Именно так Уолландер, создатель модели

управления в Handelsbanken, описывал изменения, которые он

осуществил, сократив уровень бюрократизации, упростив системы

и уйдя от централизованной модели принятия решения в начале

1970-х годов.

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

[Центральным] отделам было запрещено направлять в подраз-

деления больше меморандумов, чем это было необходимо для

ежедневной работы и составления отчетов в официальные органы. Вся

деятельность, связанная с формированием бюджета или выполнением

предыдущего, была прекращена. В головном офисе сидели 110 коми-

тетов и рабочих групп, занимавшихся различными проектами по

развитию. Этим группам приказали остановить работу, а секретари

должны были представить небольшие отчеты, длиной не более стра-

ницы, с описанием того, что было сделано на тот момент. Несколько

сот человек работали над созданием принципиально новой системы

учета данных. Работа была остановлена. Аналогичным образом отдел

по долгосрочному планированию и формированию концепций и стра-

тегий также должен был остановить работу. В то время Handelsbanken

был одним из самых крупных рекламодателей. В головном офисе

размещался отдел по маркетингу, в котором работало 40 человек.

Именно он занимался проведением масштабных рекламных кампаний

и обширной рекламной деятельностью как на уровне компании, так

и на уровне ее подразделений. Эта работа тоже была остановлена, и с

течением времени количество работающих в этом отделе сократилось

с 40 человек до одного [29].

Сила, которая определяет эффективность системы управления, не

представляется какой-то определенной целью, достижение которой

обеспечивает персональные выгоды и поощрения. Это более органи-

зованное и стимулирующее начало, взывающее к мощному инстинкту

человека — желанию быть оцененным своими коллегами за вклад

в достижение общей цели. В Handelsbanken все критерии деятель-

ности и поощрения привязаны к успешной конкурентной борьбе как

внутри компании (то есть сравнения между подразделениями), так и

на внешнем рынке (то есть сравнения между банками). Существует

долгосрочная система участия в прибылях группы, которая стиму-

лирует соперничество между подразделениями (но не в том, что

касается клиентов), обмен знаниями и передовыми методами.

Парадоксом для наблюдателей является тот факт, что благодаря

децентрализации компания смогла реализовать более эффективный