Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Финансовый директор новой эпохи

водством на местах, они проводят встречу в свободном режиме,

обсуждая настоящую и будущую деятельность, конъюнктуру и

риски. Именно так и должна работать идеальная команда по внут-

реннему аудиту. Поставщики, например, могут утверждаться после

прохождения тестов на качество с условием дальнейшего периоди-

ческого контроля. Доверие предполагает участие двух сторон, но

первый шаг за старшим руководством. А уж потом можно вводить и

выборочные проверки. Это один из самых простых, мощных и недо-

рогих механизмов контроля, доступный всем.

Упростить системы и отчеты

Автономия в принятии решений и бессистемное управление

предлагают финансовому директору эффективный метод управ-

ления все возрастающими объемами данных. Однако есть и другие

действия, которые можно предпринять для сокращения объемов

работы, особенно в области обработки операций. Свыше двух третей

рабочего времени стандартного финансового отдела тратится на

обработку операций и другую рутину, при этом большая часть

подобных записей делается с ошибками. Возьмем историю одного

из отделов продаж и дебиторской задолженности английского

подразделения американской фирмы по производству компью-

теров, считающейся одной из самых успешных фирм отрасли в

том, что касается управления. Исследование же показало, что 43 %

зафиксированных цен было указано неверно, 76 % всех поставок

произведено с ошибками, и 45 % всех заказов обработано неточно.

Отдел, отвечающий за продажи в регионе, потратил 35 пенсов из

каждого фунта впустую.

Чтобы создать пространство и время для увеличения потенциала

компании, финансовый директор должен сократить время, затра-

чиваемое на указанные виды работы. Здесь многое можно сделать,

включая упрощение процессов обработки операций и бюджетиро-

вания, а также ведения главной книги и составления отчетности.

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

Упрощение процессов обработки операций

По данным Hackett Group, ведущие организации сократили

объем рутинной работы по обработке операций на 16 %, уменьшив

при этом затраты на 50 %. Норма управляемости руководством

возросла с 1:7 в традиционных компаниях до 1:15-1:20 в компа-

ниях мирового класса [6]. Некоторые компании передали обра-

ботку всех операций на внешний подряд. BP, например, передала

всю бухгалтерию и финансовые операции на внешний подряд в

IBM. Центры обслуживания в Талсе, Лиссабоне и Бангалоре зани-

маются кредиторской и дебиторской задолженностью и финан-

совой отчетностью. Такой подход (если он правильно реализу-

ется) не только отделяет процессы обработки операций от общих

финансовых вопросов, но также дает возможность переложить

на плечи внешних провайдеров выполнение многих требований

в отношении управления и регистрации данных, установленных

законом Сарбейнса-Оксли.

Многие компании, однако, еще не решились зайти настолько

далеко по пути централизации второстепенных функций в рамках

нескольких центров по обработке данных. American Express,

например, перешел от 46 центров по обработке данных к двум

объединенным сервисным центрам. Большая часть операций

компании в области учета, отчетности и обработки сделок

осуществляется в Фениксе, Аризона (Соединенные Штаты) и Дели

(Индия). Гари Гриттенден, финансовый директор компании, отме-

чает: «Этот шаг был необходим для спасения тысячи рабочих мест

и 100 млн долл. в год. Ранее большие объемы работы выполня-

лись на отдельных рынках по всему миру под началом нескольких

финансистов-контролеров, имевших в подчинении бухгалтеров,

находящихся в разных местах и достаточно далеко от главного

офиса корпорации, и это немного пугало. Но теперь все работы

выполняются в одном месте, ситуация полностью контролиру-

ется посредством применения высокоэффективных стандартов и

правил. Мы лишь должны обеспечить четкую взаимосвязь между

Финансовый директор новой эпохи

такими объединенными сервисными центрами и рынками. Это

стало крупной удачей финансового отдела». По словам Гриттен-

дена, данный подход дает четыре преимущества. «Во-первых, вы

экономите значительные средства. Во-вторых, облегчается процесс

внесения улучшений (установление общих стандартов всегда

проходит легче). В-третьих, сотрудники второстепенных отделов

получают четкое представление о своей дальнейшей карьере.

И в-четвертых, наличие нескольких центров обеспечивает непре-

рывную обработку данных и информации» [7]. Такие объеди-

ненные сервисные центры стали источником более надежной и

стандартизированной информации, использующейся в рамках

планирования дальнейшей деятельности компании.

Централизация и стандартизация могут быть реализованы

и в отношении других функций. Первейшими кандидатами в

данном случае являются управление кадрами и информаци-

онные технологии. В компаниях с разрозненными функциями

процент ошибок в управлении льготами выше в два с половиной

раза, затраты на составление платежной ведомости — в три раза,

а стоимость каждого чека на 98 % превышает показатели в фирмах,

прошедших через централизацию. Затраты на информационные

технологии сократились в таком же размере — стоимость разра-

ботки программы уменьшилась на 41 % [8]. Еще одна область, где

централизация может существенным образом повлиять на эффек-

тивность — это закупки. Благодаря автоматизации закупочного

цикла с момента получения официального требования и обра-

ботки заказа до его размещения и получения компания в состоя-

нии сэкономить существенные суммы, сократив цикл по времени

и увеличив точность.

Одной из компаний, которая автоматизировала процессы по

обработке операций, является Intel. Она работает в области полу-

проводников и ее капитализация составляет 26 млрд долл. Возьмем

кредиторскую задолженность. Девиз Intel в 2003 году звучал так:

«Никакой ручной работы в 2004-ом». Если принять во внимание

наличие 4000 поставщиков, зарегистрированных в веб-системе

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

выставления счетов, финансовый отдел семимильными шагами

движется к заветной цели — «корпорации со стопроцентным автома-

тизированным обслуживанием». Вице-президент по планированию

и финансам Лесли Келберстон предсказывает, что среди преиму-

ществ автоматизации кредиторской задолженности — получение

более точных данных, уменьшение времени обработки, сокращение

расходов на каждую операцию, меньшая вовлеченность сотрудников

в процесс. Intel осуществила пробный запуск проекта по выстав-

лению счетов через Интернет в апреле 2001 года, а полностью завер-

шила реализацию в мае 2002-го (хотя поток новых поставщиков не

ослабевает ни на минуту). В конце 2003 года система обрабатывала

16 000 операций в месяц [9].

Кен Левер, финансовый директор Tomkins, заставил все подраз-

деления финансового отдела искать пути упрощения процессов,

включая кредиторскую и дебиторскую задолженность, а также

обработку счетов, аргументируя это следующим образом: «Идея

состоит в том, чтобы убрать из процессов действия, не работающие

на прибавление стоимости. Это предполагает достижение такой

простой цели, как сокращение времени, требующегося сотрудникам

для работы с документами. Если мы сможем поднять наши админи-

стративные процессы на тот же уровень эффективности, что и произ-

водственные, мы наверняка получим огромную экономию средств и

серьезное повышение эффективности. В случае многих админист-

ративных процессов только 15-20 % операций проходят весь цикл

беспрепятственно из пункта А в пункт Б, а остальные зависают по

дороге из-за каких-то проблем, требующих разрешения» [10].

Во все увеличивающемся использовании веб-технологий, безу-

словно, видится будущее таких процессов, как обработка операций.

Чем меньше ручной работы, тем меньше возможность появления

ошибок и необходимости переделок, тем ниже затраты. Однако

финансовый директор должен при этом осознавать, что качество

взаимодействия с поставщиками и клиентами (как внутри

компании, так и за ее пределами) должно быть на самом высоком

уровне.

Финансовый директор новой эпохи

Упрощение процесса бюджетирования

(или отказ от него)

Планирование и бюджетирование требуют огромного объема

низкопродуктивной работы. В процессе проведения исследо-

вания в области передовых практик, применяющихся в мире, было

выявлено, что сотрудники финансовых отделов все еще тратят до

79 % времени, отводимого на планирование, на осуществление

низкопродуктивной деятельности, например на сбор и обработку

данных, и только 21 % времени отводят на анализ и интерпретацию

собранной информации [11]. Большинство систем составления

бюджета предусматривает наличие излишнего количества данных,

что увеличивает возможность появления ошибок и удлиняет весь

процесс в целом. У некоторых компаний, включая American Express,

GE Capital и Toyota, существует документ, который они называют

бюджетом, но его тлетворное влияние нейтрализовано. Многие

перешли к более коротким циклам планирования по скользящей

схеме (обычно раз в квартал) и теперь рассматривают бюджет как

совокупность четырех квартальных планов, составляемых в каждом

финансовом году.

Другие компании, и среди них Handelsbanken, Ahlsell, Tomkins

и World Bank, предприняли более радикальные меры и полностью

отказались от годового бюджета. Один финансовый директор просто

снял груз ответственности с плеч сотрудников финансового отдела,

отказавшись составлять следующий годовой бюджет. Влияние этого

шага на объем работы отдела оказалось поистине грандиозным.

Впервые на памяти сотрудников в период с января по март им

не пришлось задерживаться на работе, и это не только привело к

экономии тысяч фунтов, но и позволило снять значительный стресс,

вызванный интенсивным графиком работы. Более того, в период

между октябрем 1999 года и апрелем 2000-го (первого года функцио-

нирования системы) команда управленцев должна была реализо-

вать программу по реорганизации бизнеса (то, что обычно требует

многочисленных переделок и изменений бюджета), внедрить новую

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

систему отчетности, основанную на KPI, новую систему бухгалтер-

ского учета, призванную сократить период закрытия месяца с восьми

до четырех дней, и закрыть год. Вся эта работа была выполнена без

найма дополнительного персонала и без сверхурочных. Вместо

составления подробного бюджета некоторые финансовые директора

теперь заняты скорее составлением «легких» прогнозов, отказываясь

при этом от огромных объемов ненужной работы. Представители

Borealis вспоминают, что им удалось сэкономить 95 % времени от

общего количества, посвящаемого бюджетированию.

Отказ от составления бюджета уже сам по себе высвободит

внутри финансового отдела существенные мощности и ресурсы,

которые могут быть использованы для выполнения более продук-

тивной работы. Помимо этого, имидж финансового отдела в глазах

остальных сотрудников организации улучшится, поскольку ничто не

нравится менеджерам так, как изменения, означающие уменьшение

объема работы. Каким образом компании в состоянии функциони-

ровать без бюджета, объясняется в главе 3.

Упрощение системы счетов

По словам Дэвида Аксона, соучредителя Hackett Group, план счетов

главной книги может содержать в пять-десять раз больше счетов,

чем это на самом деле необходимо для выполнения основных требо-

ваний по закрытию бухгалтерских книг [12]. Одна из проблем —

распределение совместно осуществленных затрат. Я слышал о

споре, возникшем внутри одного из отделов банка и длившемся в

течение нескольких месяцев. Предмет его заключался в том, будут

ли отнесены затраты на компьютеры на этот отдел или на какие-

либо другие. В конце концов пришлось привлечь к решению стар-

шего руководителя. История длилась долго, и пользы от нее не было

никому (за исключением, может быть, самого отдела), но при этом

банк понес огромные убытки. Некоторые финансовые директора

упростили процесс ведения главной книги. Сейчас она содержит

только наиболее важные счета, которые имеют отношение к анализу

и отчетности. Если старшие руководители требуют предоставления

Финансовый директор новой эпохи

большего количества деталей по какому-то счету, определенные

сотрудники просто идут и находят всю нужную информацию.

Руперт Тейлор, управляющий реструктуризацией финансового

отдела английского банка Barclays PLC, сократил расходы своего

отдела приблизительно на 30 млн фунтов, а количество сотрудников

уменьшил с 1650 до 1150. Теперь отдел тратит меньше времени на

сбор и обработку данных, но больше посвящает анализу и оказанию

консультационных услуг. Тейлор начал с интеграции всех систем

финансового учета и отчетности на базе единой платформы ERP,

включая все то, что ранее составляло 37 различных систем учета

операций. «Дело было не только в экономии средств, — объясняет

Тейлор. — По большей части цель всей операции состояла

получении

одной единственной версии происходящих событий: в улучшении

функционирования системы контроля; консолидации и передаче в

объединенный сервисный центр управления кредиторской задол-

женностью плана счетов и подготовки отчетности; а также в укреп-

лении нашей цепочки поставок с тем, чтобы мы не только заключали

выгодные для нас сделки с поставщиками, но и вовремя платили по

счетам. Мы очень довольны своими достижениями!» [13].

В своей книге «Отчетность на практике» (Practical Lean Accounting)

Брайан Маскелл и Брюс Баггали предлагают применить принципы

экономии к деятельности самого финансового отдела, в частности

к кредиторской и дебиторской задолженности, планам счетов,

закрытию месяца и внутреннему контролю. Что касается главной

книги и закрытия месяца, тут авторы предлагают достаточно жесткие

меры. Во-первых, удалить из книги все счета, которые не относятся

напрямую к позициям, обеспечивающим создание ценности.

таких

экономичных производственных компаниях, как Toyota, главная

книга содержит счета, обслуживающие крупные процессы наращи-

вания стоимости, например линию продуктов и семейство продуктов.

Кроме того, на такие счета записываются все сделки, относящиеся к

созданию. Средняя стоимость машины вычисляется исходя из накоп-

ленных общих затрат, поделенных на количество произведенных

единиц. Во-вторых, они предлагают отказаться от всех подсчетов

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

и распределений в связи с закрытием месяца и перейти к кассовому

методу учета доходов и издержек на счетах [14].

Мировоззрение, основанное на принципах экономии, в состоянии

трансформировать процесс обработки операций. Давайте возьмем

кредиторскую задолженность. В одной крупной автомобильной

компании США в отделе кредиторской задолженности работало

около 500 человек. В своих усилиях по сокращению затрат менед-

жеры наметили сокращение приблизительно в 20 %. Поначалу каза-

лось, что добиться такого сокращения будет очень сложно, если не

невозможно. Но впоследствии сотрудники отдела узнали, что один

из их мелких конкурентов выполняет такой же объем работы при

наличии всего лишь четырех человек! Даже с учетом разницы в

масштабах операций контраст был ошеломляющим. Когда менед-

жеры проанализировали существующие системы, то осознали всю

серьезность проблемы. Передача документов внутри отдела для

проверок и утверждения осуществлялась с высокой скоростью,

и многие сотрудники занимались сопоставлением заказов с изве-

щениями о получении товара, и извещений о получении товара

со счетами за приобретенные товары. На самом деле в отношении

каждого документа необходимо было провести 14 проверок, что, в

свою очередь, означало больший процент несовпадений, проблем с

выверкой, писем и звонков поставщикам и приводило к замедлению

процедур одобрения, непредсказуемым графикам выплат и обост-

рению отношений с поставщиками.

У более экономного конкурента нашей компании таких проблем

не было. Для начала он отказался от необходимости выставления

счетов — при оформлении заказ просто регистрировался в он-лайн-

базе данных. При доставке товаров по извещению об их получении

в базе производился поиск, и, если доставленные товары были в

порядке, они принимались, и компания автоматически (в элект-

ронной форме) производила выплату; если же соответствующая

запись в системе отсутствовала, компания отказывалась от товаров

и отсылала их обратно поставщику. Иного пути организации такого

процесса не предусматривалось. Другими словами, эта компания

60 Финансовый директор новой эпохи

удалила причину для проведения проверок, выверок, поисков,

подгонок, разносок по счетам и окончательных подсчетов, которые

являются причиной возникновения дополнительной работы в

том, что касается обработки операций. И конечно же, затраты ее

стали составлять лишь крупицу от суммы, которую тратил ее более

крупный конкурент.

Упрощение работы систем отчетности

Именно финансовый отдел диктует необходимость составления

отчетности и ее график. И график, который при этом будет зависеть

от бухгалтерского цикла, а не от стратегической необходимости.

отчетов составляются в соответствии с календарными циклами

подготовки отчетности, и только 8 % предоставляются по требо-

ванию [15]. Кажется, что количество отчетов продолжает расти с

каждым годом. Я слышал, что в одной большой компании их подго-

тавливается около 750 ежемесячно, тогда как только часть из них

представляё'Гопределенный интерес и ценность. По словам одного

источника, компании часто обнаруживают, что 50 % отчетов можно

не делать вообще, а от 20 до 50 % — консолидировать и произво-

дить автоматизированно. Все оставшиеся отчеты могут быть подго-

товлены гораздо меньшим количеством людей [16]. Некоторые

финансовые директора провели свой собственный анализ ценности

отчетов и без консультации с их возможными пользователями —

они просто перестали их подготавливать и представлять. Затем они

просто стали ждать наплыва звонков и сообщений с жалобами. Но

таковых было немного. Sony Pictures Entertainment как раз приняла

такой подход на вооружение. Вот как прокомментировал ситуацию

Ирвин Якобсон, вице-президент компании и финансовый конт-

ролер подразделения студийных услуг: «Мы постоянно консуль-

тируемся с корпоративным отделом, чтобы удостовериться, что

отчеты, запрашиваемые им, во-первых, действительно необходимы;

во-вторых, на самом деле изучаются или хотя бы просматриваются;

в-третьих, приносят пользу и, в-четвертых, не могут быть подготов-

лены иным способом» [17]. Передовые финансовые отделы в первую

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

очередь занимаются тем, что удаляют ненужные отчеты из системы

и освобождают людей от необходимости проведения встреч. Неко-

торые финансовые директора в настоящее время готовят всего

лишь несколько самых важных стандартных отчетов и предостав-

ляют менеджерам на местах самим получать доступ к необходимым

базам данных. Однако, что наиболее важно, и старшие руководи-

тели отучились требовать ответы на глупые вопросы. Еще один

способ добиться такого отношения — перестать готовить отчеты

об отклонениях от бюджета. В одной крупной организации члены

совета директоров в течение целого года не замечали, что отчеты

об отклонениях более не предоставляются в рамках ежемесячной

управленческой отчетности. В настоящее время совет директоров

уделяет внимание тому, что на самом деле важно, и тому, как повы-

сить эффективность в целом. «Знания» и «рекомендации» — вот их

ключевые слова.

Создатель производственной системы Toyota Таичи Оно просто

ненавидит бухгалтерский контроль. Говорят, что ему принадлежат

слова о том, что производственная система Toyota имела успех только

потому, что Тойода, основатель компании, бухгалтеров по производ-

ственным вопросам и близко к себе не подпускал [18]. Handelsbanken

регулярно проверяет свои отчеты на предмет их обоснованности.

В один год, например, банк проанализировал много существовавших

на тот момент правил подготовки отчетности, что привело к сокра-

щению 30 % меморандумов и 40 % компьютерных отчетов.

Финансовый директор одной из английских пивных компаний

подвергла сомнению обоснованность некоторых отчетов. Во время

плановых совещаний на производстве, организованных для обсуж-

дения грядущих изменений в системе бюджетирования, она все время

слышала словосочетание «зеленая книга». Оказалось, что это подго-

тавливаемый для управляющего фабрикой еженедельный отчет, в

котором сравнивали реальную производительность со стандартной.

Каждую неделю управляющий забирал отчет домой, изучал его и в

понедельник утром выговаривал определенному количеству людей,

что они плохо работают. Все уже привыкли к этому еженедельному