Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Предисловие к американскому изданию 12

водство в том, что касается новых идей и методов, применяемых во

всех аспектах системы управления деятельностью компании.

Новое видение для финансового директора, представленное в этой

книге, не воспроизводит традиционный образ мыслей. Оно не пред-

полагает постановку управленческих инструментов и IT-систем в

центр процесса повышения эффективности деятельности. Вместо

этого основное внимание уделяется упрощению процессов и возло-

жению на менеджеров ответственности за повышение эффектив-

ности. Цель — дать им больше времени и свободы для принятия

тщательно сформулированных решений. Финансовые менеджеры

играют в рамках данного процесса роль партнеров, всегда готовых

предоставить в вопросах эффективности необходимые рекомен-

дации (сохраняя при этом независимость), с помощью которых по-

средственные идеи превращаются в исключительные.

Эта книга была бы невозможна без помощи и поддержки многих

людей, в том числе моих коллег по круглому столу. Большое спасибо

Робину Фрейзеру, Питеру Бансу, Стиву Плейеру и Нильсу Пфлегингку.

Спасибо большое другим коллегам, в особенности Мэтью Литчу

и Чаку Хорнгрену.

Мне также повезло побеседовать со многими финансовыми

директорами, которые полностью трансформировали роль финан-

совых служб. Их советы и составляют кирпичики этой книги. Моя

искренняя благодарность: Марко Богоевски, финансовому дирек-

тору Telecom New Zealand; Гари Гриттендену, финансовому дирек-

тору American Express (США); Леннарту Франке, финансовому

директору Svenska Handelsbanken (Швеция); Кену Леверу, финан-

совому директору Tomkins PLC (Великобритания), Тому Мэнли,

финансовому директору Cognos Inc. (Канада); Стиву Морлиджу,

управляющему программой перестройки финансовой службы

Unilever PLC (Великобритания); Тьерри Молоне, финансовому

директору Renault (Франция); Джиму Парке, финансовому дирек-

тору GE Capital (США); Карлу Цангу, бывшему финансовому дирек-

тору Slim Fast (США); Гленну Умингеру, главному управляющему

Toyota North America (США); Джону Уилтону, финансовому дирек-

12 Предисловие к американскому изданию

тору World Bank (США) и Тому Вудзу, финансовому директору

Canadian Imperial Bank of Commerce (Канада).

Я бы также хотел поблагодарить Джеки Мерфи из издательства

Harvard Business School Press. Без ее постоянной поддержки и руко-

водства мои идеи вряд ли воплотились бы.

Я надеюсь, что эта книга поможет сформировать и реализо-

вать образ более гибкого финансового директора, который вместе

со своей командой борется за повышение реальной стоимости

компании, ставя во главу угла не укрепление биржевого курса акций,

а содействие менеджерам в применении новых идей, давая им советы

по повышению общей эффективности и поддержке высших нрав-

ственных стандартов.

Джереми Хоуп.

Байлдон, Англия,

август 2005 года

ОБ АВТОРЕ

Джереми Хоуп — соучредитель круглого стола «За рамками

бюджетов», члены которого общими усилиями стараются помогать

различным компаниям повышать эффективность управленческих

процессов. Он также является автором (вместе с Робином Фрей-

зером) книги «Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление

за рамками бюджетов» (Beyond Budgeting: How Managers Can Break

Free

from the Annual Performance Trap, вышла в изд-ве «Вершина» в

2004 году), опубликованной издательством Harvard Business School

Press, и статьи «Кому нужны бюджеты?» (Who Needs Budgets?), напе-

чатанной в Harvard Business Review. В соавторстве со своим братом

Тони Хоупом он написал две книги: «Преобразовывая итоговый

результат» (Transforming the Bottom Line), 1995, и «Конкуренция в

Третьей волне» (Competing in the Third Wave), 1997, которые также

были опубликованы в Harvard Business School Press.

С Джереми Хоупом можно связаться по электронному адресу:

jeremyhope@bbrt.org

ВВЕДЕНИЕ

В посткапиталистическом обществе пред-

полагается, что каждый человек, облада-

ющий определенными знаниями, должен полу-

чать новые каждые 4-5 лет. В противном

случае он станет никому не нужным.

Питер Ф. Друкер.

«Посткапиталистическое общество»

• лишком много финансовых директоров не восприняли

^«.««i/ советы Друкера и не сумели обеспечить постоянного

обновления своих знаний. Они до сих пор остаются пленниками

нефункционирующих систем и моделей поведения, разработанных

для роли, которая в данное время уходит в небытие. Многие из

них долгие годы работали в бухгалтерии, не имея при этом тесных

связей с другими сотрудниками организации. Основное время они

уделяли регистрации сделок, управлению бюджетами, своевремен-

ному составлению отчетности и подготовке налоговых деклараций.

Они не считались частью команды, управляющей бизнесом, да от

них и не ожидали ничего подобного. Те, кто отвечал за деятель-

ность компании, редко спрашивали их советов. Финансовых дирек-

торов считали бесполезными людьми, всегда требующими ответов

на несущественные вопросы о бюджетных отклонениях или аван-

совых отчетах. А теперь они должны стать специалистами широкого

профиля, экспертами в сфере управления рисками и источниками

ценной информации. Им вменяется в обязанность незамедлительно

предоставлять ответ буквально на каждый вопрос генерального

директора, касающийся показателей деятельности. И при этом

все функции финансовые директора должны выполнять в рамках

Введение

урезанных бюджетов, что означает, естественно, сокращение числен-

ности персонала.

Они чувствуют все увеличивающееся давление, и поэтому целыми

группами оставляют свои посты. В недавно опубликованной в New

York Times статье под названием «Куда ушли все финансовые дирек-

тора?» (Where Have All the Chief Financial Officers Gone?) один из них

кратко изложил причины, по которым это происходит: «Я больше

не хочу тратить время, защищая изначально ошибочные стратегии,

работать с цифрами, к которым не имею никакого отношения,

держать ответ перед генеральными директорами и советами дирек-

торов, основная задача которых — обеспечить хорошие показатели»

[1]. За три года, предшествовавшие ноябрю 2004 года, 225 финан-

совых директоров, работавших в компаниях, входящих в список

Fortune 500, оставили свои посты [2]. Такого же рода недовольство

начали испытывать и их коллеги из финансовых отделов (опрос,

проведенный в 2004 году, показал, что 34 % финансовых менеджеров

планируют сменить поле деятельности в следующие два года) [3]. Им

часто приходится задерживаться и работать в выходные, чтобы успеть

сделать все намеченное (средняя продолжительность рабочей недели

составила в 2004 году 53 часа по сравнению с 49 двумя годами ранее)

[4]. 62 % финансовых менеджеров заявили, что они испытывают в

своей работе сильное или очень сильное давление, и 68 % сказали,

что объем работы увеличился по сравнению с объемами двухго-

дичной давности [5]. 63

указали на то, что такое давление начинает

сказываться на их здоровье. Около 40 % видят причину усиления

давления и ухудшения условий работы в правилах, введенных регу-

лирующими органами, и сокращении численности персонала [6].

то время как количество мест в финансовых отделах сокращалось,

объем работы не менялся, а во многих случаях даже увеличивался.

Одной из проблем стало появление новых технологий, которые лишь

усложнили, а не облегчили работу финансовых отделов. Менеджеры

стали буквально тонуть в потоках ненужных данных, случайных

индексов и количественных показателей. Многие компании внедрили

системы планирования ресурсов предприятий (ERP) — интегриро-

Введение

ванные системы бухгалтерского учета и управления информацией,

в рамках которых осуществляются все необходимые операции, от

принятия клиентского заказа до получения денежных средств, но это

привело лишь к автоматизации нерациональных и неэффективных

процессов. Преимущества, которые можно было реализовать, были

утрачены. Все дело в том, что финансовые директора работают на

пределе своих возможностей. Финансовые отделы столкнулись с

ситуацией, когда сама необходимость их существования стояла под

вопросом (их бюджет в сравнении с доходами предприятия сокра-

тился почти вдвое). Две трети сокращенных отделов борются за

поддержание в рабочем состоянии систем по обработке операций,

внедряя при этом новые системы. Однако пока рано говорить о

«конце света» — есть много блестящих примеров, когда финансовые

директора действительно внесли значительный вклад в успех своих

компаний. Эти люди (с некоторыми из них вы встретитесь в этой

книге) сформировали команды компетентных сотрудников, легко и

последовательно справляющихся с обязанностями, возлагаемыми на

них руководством. Несмотря на то что такие "директора считаются

неотъемлемыми членами группы по стратегическому планированию,

у них есть свое собственное независимое мнение, и они отслеживают

эффективность механизмов внутреннего контроля и систем управ-

ления рисками. Но важнее всего то, что у них есть время на общение

с коллегами по отделу и заинтересованными лицами, играющими

важную роль в жизни компании, включая неруководящих дирек-

торов и инвестиционных аналитиков.

Почему финансовый директор находится

под постоянным давлением?

Прежде чем мы начнем говорить о новых функциях финансового

директора и перестройке всего финансового отдела, нам необхо-

димо разобраться, что собой представляет дсшлощу, оказываемое

на финансового директора. У Taftortf р.о$4^авления |цва источника.

j 7,ад»-1АР0ДНЫЙ ИНСТИТУТ

! ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Введение

Первый — сам рынок и масштабные изменения, происходящие на

нем: появление новых факторов, обеспечивающих конкурентный

успех, новых положений, принимаемых регулирующими орга-

нами, а также усиление требований со стороны акционеров. Второй

источник — внутренний, а именно изменение требований, предъ-

являемых к менеджерам, которые испытывают не меньший стресс,

особенно когда ощущается недостаток качественной информации и

отсутствие поддержки в борьбе с такими проблемами, как усиление

конкуренции на рынке и изменение потребностей покупателей.

Внешний источник давления

На протяжении десятилетий, вплоть до 1980-х годов, обязанности

финансового директора оставались почти неизменными. Успех опре-

делялся показателями балансовой ведомости, которая должна была

буквально пестреть указаниями на здания, оборудование, мате-

риалы и дебиторскую задолженность, вкупе с отчетами о доходах,

демонстрирующими значительный прирост капитала. Именно в

процессе подготовки годового плана принимались решения о том,

что производить и продавать, и именно на данном этапе перед

людьми ставились задачи и временные рамки для их выполнения,

которые должны были способствовать достижению указанных

целей. Предполагалось, что процесс сбора знаний осуществляется в

центре, оттуда же шли указания по их использованию. Но подобный

способ обеспечения корпоративного успеха должен был радикально

измениться одновременно с изменением равновесия между произ-

водителями и потребителями и приходом вместо стареющих дирек-

торов молодых и талантливых управленцев. Бывший генеральный

директор General Electric Джек Уэлч очень точно и емко охарактери-

зовал подобные изменения в общем климате, сказав: «Мы в течение

многих лет создавали управленческую систему, которая годилась

для того времени и пользовалась большой популярностью у бизнес-

школ. Подразделения, стратегические коммерческие единицы,

группы, сектора — все они создавались для принятия тщательно

взвешенных и просчитанных решений, которые затем спускались

Введение

вниз или поднимались обратно в рамках действия хорошо отла-

женного механизма. Эта система помогала выполнять работу на

"отлично". Она была хороша в 1970-х, стала помехой в 1980-х, а в

1990-х вообще могла служить пропуском на свалку» [7]. Именно на

свалке и окончили свои дни многие звезды корпоративного мира

1970 и 1980-х годов, которые не смогли приспособиться к измене-

ниям. Из первоначального списка 36 «отличников», опубликован-

ного в книге Питерса и Уотермана, выпущенной в 1982 году под

названием «В поисках совершенства», только две (Wal-Mart и IBM)

остались в списке 100 компаний журнала Forbs за 2002 год, который

составлялся на основании схожих критериев [8].

Новые двигатели успеха. Многие финансовые директора пони-

мают, что успех теперь зависит не от количества реально сущест-

вующих активов и финансового капитала, но от объема интел-

лектуальной собственности и человеческого капитала. Если в

индустриальную эпоху основным сдерживающим фактором роста

являлось отсутствие доступа к капиталам и каналам сбыта, то в

информационный век это отсутствие талантливых сотрудников и

информационных систем. Для того чтобы добиться успеха в усло-

виях сегодняшнего рынка, организации должны быстро реагировать

на новые угрозы и возможности, привлекать и удерживать талант-

ливых людей, разрабатывать инновационную продукцию и стра-

тегии, постоянно повышать эффективность своей деятельности,

а также привлекать и удерживать правильных клиентов.

результате

должна кардинально поменяться сама система управления деятель-

ностью. Финансовым директорам предстоит преобразовать системы

планирования, распределения ресурсов и оценки эффективности,

для того чтобы менеджеры смогли сосредоточить все свое внимание

на новых факторах и двигателях успеха. Планирование производ-

ственной деятельности и продаж на период до полутора лет просто

не имеет смысла, когда рынок находится в постоянном движении, а

клиенты одним щелчком мыши отказываются от сотрудничества со

старыми поставщиками в пользу новых. Менеджеры должны знать,

каково положение на данный момент (не через семь дней после

Введение

окончания месяца) и как будет выглядеть эта ситуация в следующие

6-12 месяцев, с тем чтобы иметь возможность повлиять на ее исход.

Для многих финансовых директоров эти задачи кажутся почти невы-

полнимыми.

Новые требования регулирующих органов. В последние годы

череда громких корпоративных скандалов чуть не разрушила мир

самоуверенных финансистов до самого основания. Сначала финан-

совое цунами достигло берегов США и захватило такие компании,

как Enron, WorldCom и Tyco; раздавило международную аудитор-

скую компанию Arthur Andersen и далее распространилось по миру,

уничтожая такие фирмы, как Parmalat в Италии, HIH в Австралии,

Vivendi во Франции и Ahold в Нидерландах. Эти скандалы заста-

вили государственные и регулирующие органы по всему миру пред-

принять определенные действия. Наиболее яркий пример — закон

Сарбейнса-Оксли, принятый в США. Он требует от генерального

и финансового директоров лично подтверждать квартальную и

годовую финансовую отчетности, а также нести ответственность

за их точность. Этот закон заставляет финансовых директоров уже-

сточить внутренний контроль и процедуры отчетности вплоть до

фиксирования и документирования каждой операции и каждого

сообщения. В соответствии с этим законом финансовые директора

обязаны в течение двух рабочих дней раскрыть текущую инфор-

мацию по поводу существенных изменений в их финансовом состоя-

нии или операциях. Выполнение этих требований занимает очень

много времени, требует значительных затрат и всегда отвлекает

внимание и ресурсы финансовых отделов от более срочных дел,

связанных с бизнесом (хотя многие опрошенные мной финансовые

директора считают, что большая часть проделанной ими работы,

связанной с законом Сарбейнса-Оксли, была необходима).

Еще одним ярмом стало ужесточение стандартов и заключений,

разрабатываемых органами, отвечающими за нормы бухгалтерского

учета. В частности, даже у самых ярких финансовых специалистов

переход с национальных стандартов составления финансовой отчет-

ности на международные потребовал значительных временных

Введение 21

затрат. Непросто оказалось проводить консультации с внешними

инвесторами, часто отказывающимися понимать, почему в резуль-

тате новых правил прибыль сократилась на 10 %, тогда как сами

основы деятельности не поменялись. В таких случаях директора

просят инвесторов смотреть на динамику движения средств, а не на

доход, приходящийся на одну акцию, но в большинстве случаев их

просто не слушают и не слышат.

Больше претензий со стороны акционеров. Раньше они играли

достаточно пассивную роль, редко появляясь на ежегодных собра-

ниях и почти никогда не выступая с какими-либо заявлениями. Но

теперь они проснулись и решили показать всем, что с ними шутки

плохи. Инвесторы не только требуют больше информации о текущих

и будущих показателях, но готовы оспаривать предложения совета

директоров на ежегодном собрании. По данным Центра исследо-

вания проблем ответственности инвесторов, в 2004 году акционеры

подали в органы своих компаний около 1126 предложений, тогда

как в 2002 году таких предложений было только 800. Финансовые

руководители сильно встревожены этой новой волной радикальных

настроений среди инвесторов. В ходе недавнего исследования 53 %

опрошенных заявили, что им приходится тратить больше времени

на акционеров, чем раньше, и только 11 % полагают, что следование

рекомендациям акционеров поможет им обеспечить большую

стоимость компании в интересах таких инвесторов [9]. Сегодня

финансовым директорам необходимо иметь практические навыки

общения, особенно если речь идет об обсуждении с аналитиками,

инвесторами и журналистами, пишущими на финансовые темы,

вопросов содержания стратегий и финансовой отчетности.

Внутренний источник давления

Многим финансовым директорам и их коллегам по совету дирек-

торов пришлось отвечать на довольно едкие вопросы о том, что

делает финансовый отдел и каким образом он обеспечивает капи-

тализацию компании. Были даже такие заявления: «Бухгалтерский

учет нам действительно нужен, но так ли уж нужны сами бухгал-