Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Введение

и они могут реагировать только на политику кнута и пряника. Она

предполагает сокращения затрат путем экономии масштаба, либо

посредством приобретений и рационализации, либо с помощью

частых процедур реорганизации. Руководствуясь ею, можно

добиться решения отдельных проблем (например, используя KPI —

key performance indicator — ключевые показатели эффективности),

осуществить оценку, или с помощью скользящих прогнозов вынести

прогноз), но добиться перестройки комплексной системы управления

деятельностью как таковой невозможно. Эта концепция — результат

установки на то, что повышение эффективности деятельности реали-

зуется через управление результатами, которые представляют собой

цифры отчетности. У Эдварде Деминг однажды сказал, что «.. .строи-

тельство системы управления на основании цифр не приведет нас

к искомым результатам. Мы предпринимаем меры по итогам, как

будто такие итоги имеют какую-то особенную первопричину. Необ-

ходимо работать над причинами, то есть над системой в целом [36]».

Те, кто управляет результатами, особое внимание уделяют итоговым

контрольным цифрам и считают, что достижение финансовых целей

оправдывает осуществление кратковременных действий. И в резуль-

тате, увы, мы имеем больше проблем, больше работы (и выше затраты)

и движемся в неверном направлении.

В отличие от концепции А, концепция Б (см. табл. В1) не предпо-

лагает принимать больше обязательств и внедрять новые механизмы

контроля. Не предполагает она также и быстрых решений. Пред-

лагается применение определенного количества четких и простых

принципов и правил, которые ведут к освобождению и сотрудников

финансового отдела, и их коллег из управляющих органов компании.

Эта концепция базируется не на личной заинтересованности, а на

большем доверии и сотрудничестве. Она позволяет упростить все

процессы, которые находятся в ведении финансового отдела, и

высвободить время для эффективной помощи в принятии решений

и предоставлении рекомендаций, которые на самом деле помогают

управляющим органам компании получать хорошие результаты.

Вместо использования общих и расплывчатых целей в качестве

Введение 33

механизмов получения необходимых результатов финансовый

директор направляет силы менеджеров на улучшение процессов в

рамках более продуктивного и последовательного подхода к органи-

зации деятельности, которые, в свою очередь, ведут к увеличению

потребительской ценности и более высокой рентабельности по срав-

нению с представителями той же отрасли. Такой подход стимулирует

менеджеров к устранению нецелесообразных затрат, использованию

количественных показателей для оценки, улучшению собственной

работы, а также принятию разумных решений с учетом возможных

рисков. Менеджеры отчитываются по результатам в ретроспективе

в сравнении с показателями конкурентов, а также прошлыми перио-

дами и базовым уровнем. Такие слова, как четкость, простота,

прозрачность и отчетность лучше всего описывают эту концепцию.

Именно она позволяет финансовому отделу стать ценным бизнес-

партнером, которому можно доверять.

В этой книге рассказывается, каким образом концепция Б была

реализована в ряде ведущих компаний по всему миру. Финансовый

директор может стать ее инициатором, а в некоторых случаях даже

главным исполнителем. Гари Гриттенден, финансовый директор

American Express, описал эту концепцию таким образом: «В идеале

финансовый отдел тратит очень мало времени на выверку и мини-

мальное количество времени — на составление отчетов о прошедших

событиях. Вместо этого грамотные специалисты тратят большую

часть своего времени на попытки спрогнозировать будущие события,

обеспечение распределения ресурсов компании в соответствии с

наиболее важными задачами, стоящими перед ней, установление

жесткого контроля и разработку самых эффективных процессов

в процессе ее функционирования» [37].

В семи последующих главах мы рассмотрим несколько ключевых

вопросов, которые финансовые директора и их подчиненные должны

решить для того, чтобы успешно пройти путь трансформации и пол-

ностью перестроить свои отделы.

Глава

Финансовый директор

—

освободитель. Первоочередной

задачей финансового директора является освобождение и финан-

Введение

совых, и производственных менеджеров от огромного количества

деталей и множества сложных систем, которые лишь увеличивают

объем работы и не дают им времени для размышлений и анализа.

Это предполагает удаление существующих систем, количественных

показателей и отчетов, а также отказ от работы, которая не обеспечи-

вает стоимостной ценности (например, процессы подробного плани-

рования, повторяющие друг друга системы и неактуальные отчеты).

Это также предполагает внимательное и серьезное отношение к внед-

рению новых инструментов и информационных систем, которые

поглощают ценное время и средства, но не приносят соответству-

ющей пользы в ее стоимостном выражении. Создание пространства

для маневра и времени для высокопродуктивной работы является

основным и важным шагом, который переводит разговоры о пере-

стройке в практическую плоскость.

Глава 2. Финансовый директор — аналитик и консультант. Осво-

бождение от излишней информации и сложных данных создает время

для финансового отдела, которое тот может потратить на предостав-

ление информации, необходимой для менеджеров в их работе по

принятию эффективных решений. Но одного этого недостаточно

для создания надежной команды финансовых специалистов, которую

управляющие органы компании рассматривали бы в качестве вызы-

вающего доверие и ценного бизнес-партнера. Финансовый директор

должен также хорошо поработать над привлечением и удержанием

лучших людей, создать правильную команду из тех, кто разбирается

в бизнесе, может достичь высокого уровня в развитии аналитических

навыков, кто способен генерировать идеи в отношении повышения

эффективности. Эти люди также должны иметь навыки общения и

работы в команде, потому что им уготована роль учителей и настав-

ников в деле распространения среди всех сотрудников компании

знаний и навыков принятия решений. Они должны уметь исполь-

зовать технологии, чтобы избегать низкопродуктивной работы,

наладить контроль и организовать своевременное предоставление

информации. Благодаря этому, предоставляя услуги, работающие на

повышение стоимостной ценности компании, и давая рекомендации,

Введение

касающиеся повышения эффективности деятельности, команда

финансистов сможет занять заслуженное место за столом при обсуж-

дении стратегии. Обоснованное и независимое мнение по вопросам

вложения средств будет только способствовать их эффективности.

Глава 3. Финансовый директор — архитектор гибкой системы

управления. Менеджеры по-настоящему почувствуют себя свобод-

ными, только если финансовые директора смогут снять с них цепи

подробных ежегодных планов и заменить контрольные цифры и

бюджеты более действенными механизмами установления курса,

включая непрерывные обзоры и скользящие прогнозы, которые

позволят им своевременно реагировать на неожиданные события,

меняющуюся рыночную конъюнктуру и запросы клиентов. Финан-

совый директор, кроме того, должен быть готов к передаче некото-

рого объема работы по планированию и принятию решений, а также

определенных полномочий тем, кто работает на передовой, иначе

пользы от быстрого реагирования не будет. Но рычаги контроля

остаются у него в руках; на самом деле контроль даже ужесточается,

так как менеджеры используют факты, ключевые показатели эффек-

тивности, скользящие прогнозы и анализы тенденций для оказания

влияния на будущие события, а не для сравнения с предыдущими

результатами. Системы установления целей и оценки результатов

также должны подвергнуться изменениям. Измерения относи-

тельных улучшений по сравнению с конкурентами и предыдущими

периодами заменят ежегодные контрольные цифры в качестве

основного подхода к проблеме оценки эффективности. Это позволит

менеджерам сосредоточить внимание на управлении реальными,

а не запланированными фактами.

Глава 4. Финансовый директор — борец с расточительством.

Имея больше времени для реальных действий по повышению стои-

мостной ценности компании, финансовый директор и его команда

должны заняться ликвидацией больших затратных участков, о ко-

торых никто до сих пор не удосужился подумать. Цель — сглажи-

вание иерархических структур, централизация и стандартизация

обработки операций и подтверждение необходимости и продук-

Введение

тивности всех разрабатываемых проектов. Финансовый директор

должен также научиться применять на практике методы удешев-

ления, которые изящно в виде концепции сформулировал Таичи

Оно, создатель «Производственной системы» компании Toyota: «Все,

что мы делаем, — это оцениваем время от момента получения заказа

от клиента и до момента, когда мы получаем деньги. Мы сокращаем

этот период времени путем удаления расточительных функций,

не работающих на повышение стоимостной ценности» [38]. Отказ

от непродуктивной работы во всех процессах ведет к потенциаль-

ному сокращению затрат с одновременным улучшением времен-

ного фактора и повышением качества обслуживания. Это придает

компании больше гибкости и конкурентных преимуществ. Тут необ-

ходимо получить поддержку других представителей руководства,

включая совет директоров.

Глава 5. Финансовый директор — эксперт по оценке. Финан-

совый директор должен вновь взять на себя контроль над системой

оценки деятельности и разработать четкое руководство по ее приме-

нению. Менеджеры каждого уровня нуждаются в шести или семи

контрольных показателях. Такие показатели должны соответство-

вать цели и стратегии, что позволит им учиться и повышать эффек-

тивность работы, и при этом не будет связано с контрольными

целями, иначе поведение менеджеров изменится, и они начнут

принимать меры по достижению таких целей, вместо того чтобы

создавать альтернативные возможности для обеспечения большей

стоимостной ценности. Руководители на более высоком уровне

отслеживают общую картину и тенденции, вмешиваясь в деятель-

ность низшего звена только в случае серьезных отклонений, требу-

ющих подробных объяснений.

Глава 6. Финансовый директор

—

регулятор рисков. Финансовый

директор должен создать действующую и эффективную структуру

для нормального функционирования систем корпоративного управ-

ления и управления рисками. Этого можно добиться путем исполь-

зования различных рычагов, предназначенных для поддержки меха-

низмов контроля над функционированием системы корпоративного

Введение

управления, внутреннего контроля, стратегического контроля и кон-

троля обратной связи. Проблемы, оказывающие особое давление и

заставляющие брать на себя излишний риск, должны быть выявлены

и решены. Управление рисками также смещается с узконаправлен-

ного действия на определенном подразделении или проекте к более

широкому охвату целого предприятия и портфеля проектов, с тем

чтобы обеспечить эффективное управление выгодным балансом

рисков. Необходимо поощрять открытость менеджеров для оценки

будущих неопределенностей, а не формировать у них отношение к

системе управления рисками как к очередному препятствию на пути

принятия их инвестиционных предложений. Финансовый директор

должен настоять на том, что управление рисками является ответ-

ственностью всех и каждого, а не только специалистов.

Глава 7. Финансовый директор — мастер изменений. В этой

последней главе мы рассмотрим примеры, каким образом некоторые

финансовые директора перестроили свои отделы, проанализируем,

как они начинали, какие концепции или цели разрабатывали для

себя, как добивались согласия от руководства компании и осущест-

вляли задуманное. Также мы проанализируем несколько примеров

из практики таких компаний, как American Express, Tomkins и World

Bank.

Путь к переменам

Путь к переменам сложен и тернист, поскольку он предпола-

гает отказ от принятых среди финансистов правил и систем. Эти

проблемы необходимо осознать, а все сложности, стоящие перед

вами, решить, прежде чем начинать движение по пути перемен.

Неплохо было бы вначале понять, что перестройка означает на самом

деле. Формула Р х К х П > С как раз и поможет нам в этом (Р — разо-

чарование, К — концепция, П — первые шаги и С — сопротивление

изменениям). Разочарования, каким бы глубоким оно ни было,

недостаточно для проведения перестройки. Должна быть убеди-

тельная концепция, описывающая будущее состояние компании

Введение

и те способы, с помощью которых оно будет обеспечено. Но даже

эти две составляющие требуют третьего слагаемого — четкого пони-

мания, какие первые шаги предстоит сделать на пути к устойчивому

положению и каких ключевых игроков необходимо с собой взять.

Все три элемента должны быть в наличии и обладать достаточной

силой, чтобы преодолеть сопротивление изменениям.

Все большее количество компаний создают первоклассные финан-

совые подразделения, которые на самом деле способствуют развитию

управленческой культуры в том, что касается обучения и повышения

эффективности. Ниже в алфавитном порядке мы приводим тех, кто

наиболее преуспел в этом непростом деле (список, конечно, не явля-

ется исчерпывающим).

Ahlsell. Шведский дистрибьютор с капитализацией в 1 млрд долл.,

неизменный лидер своей отрасли по рентабельности. За последние

восемь лет Ahlsell приобрела 23 компании, и каждая из них немед-

ленно стала частью уникальной модели управления деятельностью.

Четкие цели исчезли. Бизнес-подразделения заносятся в списки лиг

(обычно их сотрудники пребывают в шоке от того, насколько низка

относительная эффективность их работы). Каждое подразделение

отчитывается за свои показатели рентабельности и может прини-

мать собственные решения. Идет постоянный диалог с центром.

Квартальные скользящие прогнозы готовятся каждым подразделе-

нием в отдельности и быстро сводятся воедино в головном офисе.

Системы управления деятельностью являются фактором, способ-

ствующим скорее развитию самоуправления, нежели установлению

централизованного контроля.

American Express. Американская компания, оказывающая финан-

совые услуги, стоимостью 29 млрд долл. Ей удалось добиться таких

улучшений за последние годы, что в своей отрасли она в настоящее

время занимает первое место по соотношению цена — прибыль.

Компания внедрила четко организованный процесс планирования

с упором на скользящие прогнозы в том, что касается движущих

механизмов ее деятельности. Она более не занимается распределе-

нием ресурсов на несколько месяцев вперед. Просто оцениваются

Введение

прогнозы на каждый месяц и принимаются решения о финансиро-

вании исходя из списка заявок, представленных подразделениями.

Результат — меньше манипуляций в процессе распределения

ресурсов, больше ответственности за финансовые ассигнования и

более четкое следование стратегии. Компании также удалось значи-

тельно урезать свои затраты, сократив множество центров обработки

данных до нескольких, которые работают только на небольшое коли-

чество подразделений.

Cognos. Канадская компания по производству программного

обеспечения с капитализацией 800 млн долл. Является одной из

самых быстрорастущих и рентабельных компаний сектора, а также

мировым лидером в управлении эффективностью (СРМ — corporate

performance management) и в области корпоративных информаци-

онных систем, которые делают возможным непрерывное плани-

рование, прогнозирование, составление отчетов и осуществление

контроля. В последние годы компания провела модернизацию всех

своих внутренних систем и теперь предоставляет многим пользо-

вателям коммерческую информацию и данные в отношении своей

деятельности в режиме реального времени, тем самым повышая

эффективность работы систем соблюдения требований и контроля.

GE Capital. Американская компания с активами стоимостью

около 600 млрд долл., оказывающая услуги потребителям и компа-

ниям в 47 странах мира. Имеет репутацию одной из лучших финан-

совых компаний в США и носит название «жемчужины» в короне

GE. Система обучения финансовых экспертов, разработанная ею,

носит исключительный характер, и многие из тех, кто обучался по ее

программам развития, стали звездами в различных подразделениях

GE или группы компаний в целом.

Svenska Handelsbanken. Универсальный шведский банк стои-

мостью в 2 млрд долл., с 10 000 сотрудников и 600 центрами прибыли.

Handelsbanken является одним из самых эффективных и рента-

бельных банков в мире. Банк перестроил свои системы управления

деятельностью около 30 лет назад. Теперь система выдает быструю и

надежную информацию без обязательств,

фиксированными показа-

Введение

телями, которые лишь мешают сотрудникам и отвлекают их. Каждый

регион и филиал сравниваются со своими конкурентами в специ-

альной таблице, составляемой ежемесячно на основании простых

критериев. Информация предоставляется любому в короткий срок.

Филиалы могут по своей инициативе составлять отчеты о доходах

в режиме реального времени и разбивать их по клиентам.

Telecom New Zealand. Передовая телекоммуникационная ком-

пания с доходами в районе 5,2 млрд новозеландских долл. (70 % в

Новой Зеландии и 30 % — в Австралии). Предоставляет услуги по

доступу в Интернет, обработке данных, голосовой, мобильной и

фиксированной связи клиентам в Новой Зеландии и Австралии. За

последние годы полностью перестроила свою систему управления

деятельностью, что и стало причиной ее высоких показателей. В по-

следние несколько лет цена акций Telecom New Zealand значительно

превысила цены на акции многих ее конкурентов.

Tomkins. Эта англо-американская многопрофильная компания

с капитализацией в 5 млрд долл. имеет сотни разрозненных подраз-

делений, отчитывающихся напрямую перед головным офисом.

Подразделения готовят отчеты с помощью «экстренных» скользящих

прогнозов за четыре дня до окончания месяца, вместе

квартальными

прогнозами на последующие полтора года. Это дает возможность

совету директоров осуществлять контроль. У компании нет обяза-

тельств с фиксированными показателями; сотрудники получают

вознаграждение исходя из повышения эффективности собственной

работы. Подразделения обладают большей автономностью и большей

ответственностью. Прогнозы теперь представляют собой основное

средство управления и отделены от системы оценки деятельности.

Манипуляции сошли на нет, а желание обсуждать проблемы даже

повысилось.

последние годы темпы роста цены на акции компании

превышали индекс на 25 %.

Unilever. Англо-голландская компания с продажами в размере

приблизительно 43 млрд евро. Имеет 234

ООО

сотрудников. Является

одним из мировых лидеров в сфере поставок ходовых товаров широ-

кого потребления. В последние годы занялась перестройкой финан-

Введение

сового отдела, в том числе реформированием процессов установ-

ления целей и оценки деятельности. Несмотря на то что компания

находится лишь в начале пути, налицо свидетельства того, что

указанные изменения играют важную роль в трансформации всех

ее операций в целом.

World Bank. Предоставляет кредиты, консультации в сфере поли-

тики, оказывает техническое содействие и способствует обмену

знаниями в странах с низкими и средними доходами населения,

борющихся с бедностью. Несмотря на то что банк инвестирует

около 20 млрд долл. в год в развивающиеся страны, он тратит около

1,9 млрд долл. в год на операционные расходы и всегда опирается

на традиционную систему бюджетирования. Но в последние годы

финансовый отдел выступает против таких методов деятельности,

утверждая, что они требуют много времени, стоят слишком дорого

и обеспечивают слишком мало стоимостной ценности. Поэтому

команда внедрила более стратегически ориентированный и малоза-

тратный процесс с применением квартальных обзоров деятельности.

Новый проект получил название «Бюджетная реформа».

Эта книга объяснит, как финансовым директорам и их отделам

устранить многие препятствия, которые могут возникнуть на пути к

более гибкой, экономной и этичной организации. Путь, на который вы

вступаете, сопряжен с большими трудностями, и я не могу обещать

вам легкого путешествия. Однако награда, ожидающая вас в конце,

вполне стоит таких усилий.

Краткая памятка для финансового директора

• Если вы и ваши сотрудники регулярно задерживаетесь в конце

рабочего дня и забыли о выходных (а также и о дополнительной

оплате), значит, требуются определенные изменения. Начните прямо

сейчас!

• Спросите себя, что служит причиной сверхурочной работы и стресса.

Усложняют или облегчают ваши усилия, направленные на повы-