Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Введение

шение эффективности деятельности, организационную структуру?

Не увязли ли вы в излишних деталях? Не внедряете ли вы слишком

много систем? Произвели ли вы сокращения, оставив при этом такой

же (если не больший) объем работы?

• Посмотрите на свой отдел внимательно и честно оцените его работу

в сравнении с отделами финансов передовых компаний. Насколько

хорошо вы справляетесь с планированием, составлением бюджета,

прогнозов, отчетности и управлением рисков? Проведите опрос

мнений менеджеров финансового и управляющего отделов.

• Побеседуйте с членами совета директоров и производственными

управляющими, спросите их, получают ли они необходимую инфор-

мацию, когда она им нужна. Что вам необходимо сделать для этого?

• Известны ли вам основные факторы успеха? Соответствуют ли они

вашей стратегии, критериям оценки, целям и действиям? Если нет,

это может стать одной из основных причин неправильных действий и

поступков. Если да, доведите их до сведения всех заинтересованных

лиц (включая инвесторов).

• Какова ваша концепция улучшения работы финансового отдела?

Если это концепция А (больше целевых показателей и методов

контроля, спускаемых сверху вниз), задумайтесь. Скорее всего, вы

просто «латаете дыры» и не думаете об осуществлении настоящей

(системной) перестройки. И, что еще хуже, вы скорее всего душите

всякое проявление амбиций и инициативы.

• Спланируйте курс на пути к концепции Б. Вы пойдете совсем в другом

направлении — к более маневренной, экономичной и этичной

модели организации. Она не только гарантирует подъем, но дает

финансовому отделу возможность значительным образом влиять

на деятельность организации в целом.

ГЛАВА 1

Финансовый директор —

освободитель

Почти каждый в эпоху индустриального

развития в состоянии получить доступ

к настоящим хранилищам данных и овла-

деть методами их использования. Основная

задача состоит в том, чтобы получить

наиболее актуальную, значимую, соот-

ветствующую ситуации информацию так,

чтобы трансформировать ее в полезные

знания и правильное представление.

Дэвид Шенк

енеджеры финансовых служб приучены обрабаты-

вать тонны непроверенных сведений и разбираться в

них. Но в настоящее время информация идет потоком, затапливая

всевозможные хранилища знаний и каналы передачи. Связи между

отдельными данными и их значения теряются в тумане чрезмерной

детализации и повышенной сложности. Главные книги и бюджеты

переполнены излишними данными о результатах подробных

анализов. Финансисты создают больше количественных показа-

телей и отчетов, чем перегруженные работой менеджеры в состо-

янии переработать, чтобы должным образом отреагировать на

ключевые события. И ценное время, предусмотренное для обду-

мывания и планирования, жертвуется в угоду «дистанционному

управлению», позволяющему старшим руководителям, применяя

все более мощные IT-системы, обеспечивать получение самых

Финансовый директор новой эпохи

подробных данных с самого низшего звена, требуя при этом немед-

ленных ответов на несущественные вопросы.

Так, крупные поставщики систем ERP рекламировали идею

управленческой кабины, из которой руководители офиса, используя

предоставленные в их распоряжение экраны компьютеров с изоб-

ражениями светофоров с горящими красным, желтым или зеленым

сигналами, могли контролировать деятельность каждого подразде-

ления и производственной команды в целом в соответствии с уже

установленными целями и планами. Это явно излишнее и даже

непродуктивное использование IT-возможностей. Но я не выступаю

против централизованных информационных систем — здесь надо

сделать важное разграничение. И опять же мы не собираемся отка-

зываться от использования информационных технологий для обес-

печения большей детализации. Наоборот, старшим руководителям

просто необходима система централизованного предоставления

информации (включая единую главную книгу), чтобы отслеживать

деятельность компании в целом, но они должны при этом основное

внимание уделять общей картине, устоявшимся комбинациям и

тенденциям, а не малейшим отклонениям на уровне подразделения.

Пока деятельность компании развивается в правильном направ-

лении, менеджерам не следует вмешиваться или требовать объяс-

нений касательно кратковременных срывов.

Но в таком ключе новые IT-возможности рассматривают далеко

не все финансовые директора. Их концепция заключается в большей

централизации при планировании, принятии решений и конт-

роле. Такой подход применяется казначейством Великобритании.

Министры поддерживают идею отказа от централизации, но в то же

время выпускают на волю мощные силы, ратующие за ее усиление

путем увеличения целевых показателей, которых служащие депар-

таментов здравоохранения, образования и полиции должны доби-

ваться всеми силами. Так, одним из показателей работы полиции

является повышение процента раскрытых преступлений. В своих

усилиях достичь поставленных задач некоторые полицейские Вели-

кобритании регистрируют случаи домашнего насилия (в отно-

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

шении мужа или жены) как два отдельных инцидента (в отношении

одного и в отношении другого). Таким образом, после определения

виновных в журнале бывают зарегистрированы вместо одного два

раскрытых преступления, что, естественно, сдвигает показатели в

нужную сторону. Это является подтверждением того, что, вопреки

добрым намерениям, такая концепция «ответственности через дости-

жение целей» не в состоянии обеспечить и поддерживать повышение

эффективности. Вместо этого она душит амбиции и новые идеи,

работая на то, чтобы менеджеры старались достичь положенных

стандартов, не пытаясь что-либо изменить к лучшему.

Задача финансового директора — положить конец этой ненор-

мальной ситуации

чрезмерной регламентацией, вызванной обилием

деталей, помочь сотрудникам высвободить больше времени для

обдумывания и анализа. Ему следует инициировать передачу инфор-

мации и полномочий по принятию решений самим сотрудникам.

Конечно, необходима регистрация данных и документов, которые

должны быть доступны в случае необходимости (это требуется в

соответствии с законом Сарбейнса-Оксли), но.это ведь не означает

засорения главных книг, каналов систем бюджетирования и отчет-

ности. Некоторых шокирует тот факт, что прозрачность информации,

то есть возможность получения доступа к ней всеми сотрудниками

компании, а не только теми, кому она действительно необходима для

выполнения своих функций, уравнивает возможности менеджеров

низшего звена и их руководителей. Это сокращает необходимость

установления рычагов контроля вдоль всей вертикали. В результате

мы имеем более быструю реализацию и меньшие затраты. Такой

подход также способствует установлению самой мощной системы

контроля, которую только может иметь компания — быстрые,

открытые и прозрачные информационные системы.

Но выиграть борьбу против излишней сложности непросто.

Финансовому директору предстоит преодолеть сопротивление неко-

торых людей, которые кровно заинтересованы в сохранении статус-

кво. Очень часто это те, кто обладает навыками по расшифровке,

подгонке и манипулированию информацией так, чтобы высшие

46 Финансовый директор новой эпохи

руководители видели и слышали только специально созданную (не

содержащую опасных мест) версию событий. Среди них найдутся

и сотрудники финансового отдела, в некоторых ситуациях начина-

ющие опасаться за свои рабочие места.

Эта глава посвящена обсуждению указанных проблем.

Мы предлагаем финансовому директору:

• освободить менеджеров от информационной перегрузки;

• упростить системы и отчеты;

• сосредоточить внимание на точности и прозрачности;

• освободиться от ненужных инструментов и решений.

Освободить менеджеров от

информационной перегрузки

Сотрудник типичной компании, входящей в список Fortune 500,

отправляет

тл

получает 178 сообщений в день; типичный офисный

служащий в Америке тратит от одного до двух часов в день, разбирая

сообщения, и плюс еще пару часов уже сверх рабочего времени [1].

Вполне очевидно, что

такими информационными «сверхурочными»

у обычного менеджера не остается времени на размышления, анализ

и планирование. «Нам нужны информация и контакты, но мы сейчас

в такой ситуации, когда основной нашей задачей является не столько

получение таковых, сколько возможность определения того, с чем

мы сталкиваемся и чем это нам грозит», — заявляет Дэвид Шенк [2].

Другой автор, Гарри Макговерн, полагает, что элемент «бравады»,

корни которой — в Силиконовой долине, как раз и обусловливает

высокую потребность в информации: «Считается, что чем больше

звонков или электронных сообщений получает или обрабатывает

человек, тем он умнее и успешнее; если он работает по 18 часов в

сутки и не ходит в отпуск, то его деятельность более продуктивна,

нежели деятельность других». Однако же Макговерн считает, что

менеджеры смогли бы принимать более взвешенные решения, будь

таких решений поменьше [3].

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

Увеличение объема данных и потенциала по их обработке сущест-

венно повлияли на деятельность высших руководителей, включая

и финансового директора. В прошлом финансовые директора были

в какой-то мере защищены от происходящих событий, потому что

возможности их информирования были ограниченными. И что же

случилось с увеличением объемов информации и потенциала по ее

обработке? Стопки входящей информации и папки с электронными

сообщениями переполнились; даже если финансисты и в состоянии

разобраться в такой информации, у них чисто физически не хватает

времени, чтобы ее обработать. Неудивительно, что многие финан-

совые директора страдают от синдрома нарушенного внимания. Они

не в состоянии разобраться в том, что происходит в мире, изо всех

сил сопротивляясь напору, действуя наугад. А недостаток контроля

приводит к стрессу.

Отделение сигнала от шумовых помех

Стив Морлидж указывает нам на еще одну проблему. «Большая

часть информации генерируется внутри компании, — замечает

он. — Объем данных, которые мы в состоянии получить из внешнего

мира, не сильно возрос по сравнению с уже имеющимся, потому что

такую информацию достаточно сложно собрать. Это означает, что

финансовые директора перегружены внутренней информацией и

не в состоянии правильно оценить возможности, предоставляемые

внешней средой, равно как и угрозы, которые создают или разру-

шают бизнес» [4]. Морлидж полагает, что менеджерам необходима

система фильтрации, отделения важных данных от несущественных.

Большая часть людей воспринимает постоянный поток внутренней

информации как некий шум, иногда со случайными вариациями.

Однако они должны осознавать, что то, что ими воспринимается

как шум, для кого-то другого может означать определенный сигнал.

Поэтому необходимо придумать такой способ фильтрации инфор-

мации, чтобы каждый получал четкие и логичные сигналы. Одним

из действенных способов является использование системы стати-

стического учета — методологии, помогающей менеджерам фильт-

Финансовый директор новой эпохи

ровать данные так, чтобы предпринимать какие-либо действия

только в случае необходимости. Существуют два типа отклонений в

любой системе или процессе: те, что являются результатом действия

типичных факторов (например, коэффициент ошибок или недоста-

точно мощные информационные системы), и те, которые объясня-

ются специфическими причинами — единичными или мимолет-

ными событиями, составляющими пики на временной кривой. Если

вместо того, чтобы отслеживать отклонения в графах баланса «этот

месяц» или «этот год», менеджеры будут заниматься наблюдением за

тенденциями или отклонениями, действующими в течение опреде-

ленного времени, иными словами, использовать систему статисти-

ческого учета, им будет легче реагировать на сигналы, не тратя при

этом времени на анализ постороннего шума.

Автономия принятия решений

Еще одним способом фильтрации информации является предо-

ставление автономии в планировании, прогнозировании и принятии

решений. Если сотрудникам низшего звена передать полномочия

по принятию правильных решений и осуществлению соответст-

вующих действий, они смогут обрабатывать большие потоки

информации, которые в противном случае попадают прямо на стол

к финансовому директору. Таким образом они будут выполнять

роль буфера для финансового директора и других старших руко-

водителей, ограждая их от подробностей, которые тем и не нужны.

Руководству не обязательно вникать во все детали того, чем занима-

ется бизнес-подразделение, — оно должно просто отслеживать его

работу в целом и принимать меры только в том случае, если видит

изменения в направлениях и тенденциях развития. Такого рода

организация деятельности напоминает спусковой механизм, запу-

скающий в действие сигнальное устройство на радарах руководства

компании.

В этом случае обработкой данных занимается меньшее коли-

чество людей, что обеспечивает сокращение количества ошибок и

злоупотреблений. Автономия не является чем-то вроде стратегиче-

Глава 1. Финансовый директор — освободитель 49

ского выбора. Это необходимость, способствующая созданию манев-

ренной, экономичной и этичной структуры.

Именно таким путем пошла нефтехимическая компания Borealis

из Дании. Менеджеры бизнес-подразделений несут ответственность

за постоянное повышение эффективности в сравнении с прошлыми

периодами и отраслевыми стандартами. Центр не занимается

жесткой регламентацией. Каждое подразделение контролирует свои

затраты, отталкиваясь от общих рекомендаций (в середине 90-х годов

XX века тенденция к установлению фиксированных бюджетов посте-

пенно сошла на нет). Старшие руководители отслеживают общую

картину и тенденции, а не мельчайшие отклонения. Центр требует

объяснений лишь в случае значительных отклонений в общей линии

деятельности. Такой подход обеспечивает получение старшим руко-

водством ответов на такие вопросы, как «Контролируете ли вы свои

расходы?» и «Двигаются ли они в правильном направлении?»

Автономия и децентрализация. Мы должны разграничить

понятия автономия и децентрализация. Многие компании, конечно

же, провели децентрализацию части своих операций. Почти всегда

такой процесс предусматривает централизацию разработки решений

на более низких уровнях корпоративной иерархии. Например, на

уровне группы или крупных подразделений. Главы групп очень

расстраиваются, если входящие в группу компании выдают либо

очень хорошие, либо очень плохие результаты. Это неизбежно ведет

к проявлениям конформизма, а не инициативы.

Задача состоит в том, чтобы избавиться от цепей жесткой регла-

ментации и контроля, позволить менеджерам на местах добиться

максимальной эффективности с применением инновационных

стратегий. Для описания такого рода изменений я использую слово

автономия, малопривычное для многих менеджеров. Оно означает

передачу полномочий от центра на передовую, предоставление

работающим там людям возможности действовать по интуиции и

выступать с инициативами в деле достижения результатов в согласо-

ванных рамках, но без ограничений в виде конкретных обязательств

или плановых показателей. Такая стратегия позволяет обеспечить

Финансовый директор новой эпохи

быстрые, но координированные действия вместо диктата и указаний

сверху. Хорошим примером применения автономии на практике

являются взаимоотношения конгресса США и властей каждого

штата.

Несмотря на то что многочисленные исследования подтверж-

дают выгоды применения автономии, данный подход к органи-

зации деятельности зачастую становится источником заблуждений

и противоречий. Гарвардский профессор Крис Аргирис всю свою

жизнь посвятил изучению автономии, и его, как и многих исследова-

телей, удивляет отсутствие ее широкого распространения в последние

30 лет. Он замечает, что, хотя менеджеры поддерживают такой

стиль организации компании в теории, они все же больше доверяют

командно-контрольной модели, потому что знают ее намного лучше.

А сотрудники думают, что все хорошо, пока не возникает необхо-

димость нести персональную ответственность. Однако, по словам

Аргириса, настоящая причина в том, что передача полномочий явля-

ется чем-то вреде одежд голого короля — мы ее громко одобряем на

людях, но сами себя спрашиваем, почему же ее не видно. Автономия

предполагает наличие двух видов обязательств. Первый — внешние

обязательства, которые обусловлены требованиями внешнего мира.

То есть существует определенное условие, которое нужно выпол-

нить. Далее идут внутренние обязательства — у каждого сотруд-

ника они свои и зависят от степени их участия в каком-то плане или

задаче. Именно они заставляют людей идти на риск и принимать

ответственность за свои действия [5].

Проблема в том, что многие руководители выступают за передачу

полномочий и принятие внутренних обязательств, но в то же время

при определении целей, планов, систем вознаграждений и поощ-

рений отдается четкое предпочтение обязательствам внешним. Таким

образом, налицо столкновение культур, при котором возможен

только один победитель. Система количественных показателей, спу-

скаемых сверху, будет всегда играть ключевую роль в установлении

критериев поведения в рамках культуры, где ценится способность

достигать заданных целей.

Глава 1. Финансовый директор — освободитель

Выборочный контроль

Выборочный контроль — вряд ли такая уж новая идея, но о ней

забыли в процессе привыкания к все более мощным потокам

информации. Он основан на простых и действенных принципах:

доверяйте людям, пока они действуют в рамках правил и с учетом

ценностей, и наказывайте их увольнением с работы за злоупотреб-

ление доверием. Однако многие компании неохотно идут на это.

Возьмем, к примеру, авансовые отчеты сотрудников. Служащие

часто рассматриваются как уголовники, когда дело доходит до их

счетов и расходов по ним; существует извращенное мнение, что

люди всегда стремятся обмануть. Принимая во внимание последние

события в Tyco и Hollinger, финансовые директора которых потра-

тили сотни тысяч долларов из средств компании на свои личные

нужды, легко понять, почему компании считают необходимым

тщательно проверять все без исключения расходы. Но обработка и

утверждение каждого поданного отчета требует много времени, да

и обходится недешево, при этом оказывая раздражающий эффект

на сотрудников, которые ждут возмещения своих средств, потра-

ченных ими от имени компании.

Организации, реализующие выборочный контроль, не пытаются

создать системы, способные отловить 1 % людей, пытающихся их

обмануть. Они позволяют сотрудникам представлять свои отчеты

в режиме он-лайн, что значительно дешевле, так как предполагает

лишь выборочную проверку и детальную расшифровку записей

из главной книги. Определенный процент отчетов, выбранных

случайно, тщательно проверяется. Того, кто попался на обмане,

обычно увольняют. Остальным сотрудникам расходы автоматически

компенсируются, средства возвращаются прямо на их счета.

Такого рода случайный выбор обеспечивает старшему руководству

те гарантии, в которых оно нуждается. Такой же принцип можно

применять в случае системы внутреннего контроля.

Handelsbanken

старшие руководители ежегодно посещают каждое подразделение,

но вместо того, чтобы следовать повестке дня, определяемой руко-