Джереми Хоуп - Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке

Подождите немного. Документ загружается.

Введение

теры? Не можем ли мы приобрести подобные услуги так же, как,

например, уборку или доставку еды?» При этом аргументы: «Мы

готовим отчеты», «У нас всегда был сильный финансовый отдел» или

«Нас двести человек, и мы уж наверняка работаем на успех компании

на рынке» — уже не столь убедительны.

Финансовые директора не привыкли к такому обращению. Их

стремления к изменениям были озвучены еще в1997 году в книге под

названием «Финансовый директор: архитектор корпоративного буду-

щего» (CFO: Architect of the Corporations Future). Ее авторы — группа

по финансам и управлению расходами компании Price Waterhouse.

Основываясь на результатах опроса, авторы ее утверждали, что

в течение следующих трех лет затраты финансовых отделов будут

значительно сокращены и поддержка процесса принятия решений

будет занимать 50 % всей деятельности финансового отдела по срав-

нению с текущими на тот период 10% [10]. Теперь, оценивая эту

ситуацию в ретроспективе, мы можем признать, что первая часть

этого прогноза сбылась. Бюджет финансовых отделов в средних по

размеру компаниях был сокращен с 3 % от выручки до 1 %. Но вот

со второй частью авторы промахнулись. На самом деле процент-

ная составляющая поддержки принятия решений в общем объеме

работы финансового отдела ничуть не изменилась (в средних по

размеру компаниях она до сих пор составляет 11 %).

Если советы директоров многих компаний удовлетворены тем,

что бюджет финансового отдела был сокращен, то остальные отделы,

наоборот, разочарованы тем уровнем поддержки, который они

получают. И свидетельства недостаточной эффективности работы

финансистов видны невооруженным глазом. В течение последних

пяти лет именно финансовые отделы стали объектами многочис-

ленных опросов и сравнительных исследований — больше, чем

какие-либо другие подразделения. Финансовые журналы и консуль-

танты проводят свои собственные исследования. По большей части

они не отличаются тщательностью, но при этом так многочисленны

и их результаты настолько повторяют друг друга, что в итоге скла-

дывается достаточно точная и последовательная картина неудовлет-

Введение

ворительной работы финансовых отделов. Опросы и исследования

показывают, что из-за излишнего объема информации и слож-

ностей в работе у сотрудников таких отделов не остается времени

на оказание поддержки в процессе принятия решений, они не в

состоянии составлять адекватные прогнозы, не могут найти способы

сокращения затрат, страдают от излишнего объема количественных

показателей и недостатка опыта в управлении рисками.

Слишком много информации и сложных данных. Технологи-

ческие мощности расширяются с каждым годом, и поток инфор-

мации, пропускаемой в результате через компанию, просто сметает

менеджеров, не давая им толком разобраться в том, что они полу-

чают. Из опрошенных в конце 2003 года 158 руководителей корпо-

раций 50 % утверждали, что объем информации, получаемый их

компаниями, удвоился или утроился с прошлого года [11]. «За дере-

вьями леса не видим», «тонем в потоках информации», «задыхаемся

от излишних подробностей и жаждем знаний», — вот самые частые

комментарии, которые мы слышали. И ситуация еще больше услож-

нилась с появлением закона Сарбейнса-Оксли, который требует

от организаций хранить практически каждый документ, включая

электронные сообщения. По словам одного эксперта, от 10 до 30 %

информации отличается неточностью, непоследовательностью,

имеет неверную форму представления или введено не в те поля, в

которые нужно. Нам остается только представить себе трудности,

подстерегающие любого, кто попытается найти и распечатать необ-

ходимый документ [12].

Средняя по размеру организация вынуждена иметь дело с 10 раз-

личными системами ведения учета, 20 различными системами

бюджетирования и 30 системами отчетности, в то время как пере-

довые компании стандартизировали указанные операции в рамках

единой платформы [13]. И внутри всех этих многочисленных систем

слишком много счетов. Одна крупнейшая компания из Велико-

британии работала с 5000 различных счетов, но, проанализировав

распределение получаемой информации, обнаружила, что только

по 250 из них было более двух проводок в год. Проблема в том, что

Введение

каждый счет представляет собой строительный кирпичик в системах

бюджетирования и отчетности, влияющий и на дальнейший анализ,

и на объемы работы руководства. Такой уровень детализации

частично объясняется тем, что менеджеры на местах не хотят попасть

впросак в случае, если им зададут какой-нибудь вопрос, требующий

подробного ответа, например, почему в этом квартале счета за теле-

фонные переговоры превысили запланированные в бюджете суммы.

Заметим, что при этом их прямая обязанность — заботиться о том, в

каком направлении движется компания и принимает ли руководство

меры для реализации разработанных стратегий.

Необходимость в столь больших объемах информации и сложных

данных обусловлена наличием системы ежегодного планирования

и составления бюджета. В обычной компании этот процесс может

занять до девяти месяцев, при этом в течение четырех из них разра-

батывается стратегия, а в остальные пять — проводится собственно

финансовое планирование и составление бюджета [14]. Один из

ведущих руководителей компании международных перевозок

объясняет йроблему следующим образом: «Наше руководство по

составлению бюджета объемом 475 страниц и весом три с половиной

килограмма является основной причиной вырубки лесов. В течение

девяти месяцев мы пытаемся увязать друг с другом тысячи центров

отчетности, на что тратится до 20 % времени руководства (по нашим

расчетам, ежегодные затраты составляют около 30 000-35 000 евро).

Все это приводит к тяжелейшим последствиям для людей, да и сама

процедура является не более чем пустой тратой времени».

Существуют искаженные представления о том, что чем больше

детализация, тем выше точность — план средней по размеру

компании состоит из 372 отдельных статей [15]. Это никуда не

годится. Определение и сосредоточение всех усилий на правильных

факторах, работающих на повышение эффективности (кстати, их

не так много) на самом деле гораздо более важны, чем подготовка

подробных бюджетов и прогнозов в течение многих недель и месяцев.

Ошибочные допущения, стоящие в основе бюджетной пирамиды

или прогноза, могут расти экспоненциально, так как они влияют и на

Введение 25

допущения, расположенные выше уровнем. Передовые финансовые

отделы тратят около 44 % отпущенного на планирование времени на

составление прогнозов и разработку действий, по сравнению с 20 %

в стандартной компании [16]. Системы планирования и бюджети-

рования с использованием подробных и сложных данных не дают

возможности финансовым менеджерам и лицам, отвечающим за

производственную функцию, сосредоточить свое внимание на

основных вопросах деятельности компании.

Не хватает времени для поддержания процесса принятия

решений. В то время как финансовые отделы сокращались, очень

немногие финансовые директора осознавали стоящие перед ними

задачи по переброске ресурсов с обработки операций (кредитор-

ская и дебиторская задолженность, командировочные расходы,

основные активы, кредиты, инкассо, выставление счетов клиентам,

общий бухгалтерский учет, составление отчетности, бухгалтерский

учет проектов, учет производственных издержек, управление изде-

ржками, налоговый учет и налоговая отчетность, расчет заработной

платы) на поддержание процессов принятия решений (анализ

издержек, эффективности деятельности в целом компании и ее

новых подразделений, ценовой анализ, а также поддержка в страте-

гическом планировании) [17]. В среднем финансовые отделы тратят

66 % своего времени на обработку операций и только 11 % — на

поддержание решений (сравните с 50 и 20 % соответственно в случае

с лидерами в области финансов) [18]. При этом аналитики в обычной

компании тратят до 51 % своего времени просто на поиск данных

для составления стандартных отчетов, в то время как у аналитиков

в компаниях мирового класса уходит на указанные операции лишь

13 % времени [19]. Неудивительно, что только 37 % старших руково-

дителей полагают, что их собственные финансовые отделы выпол-

няют свою работу по поддержанию процесса принятия решений на

«отлично» (54 % определяют в данном случае качество как среднее,

и 9 % заявляют, что оно никуда не годится) [20]. Частично проблема

объясняется тем, что в финансовом отделе появляется все больше

новых количественных показателей и отчетов, но старые при этом

Введение

никуда не исчезают. И принципы проведения анализа, и сами отчеты

еще долго «висят» в системе, хотя уже никто не может вспомнить,

зачем они вообще были нужны.

Одним из способов сокращения рутинной работы и выделения

большего времени для поддержания процесса принятия решений

является эффективное использование технологий. Но финансисты

так и не воспользовались предоставленной возможностью. Только

2 % всех систем интегрированы полностью, 69 % — частично, а

29 % не интегрированы вообще (то есть они состоят из большого

количества прежних систем) [21]. Это означает, что много времени

уходит на повторный ввод данных. «Ваши люди готовят и формати-

руют электронные таблицы большую часть дня, вместо того чтобы

предоставлять рекомендации, касающиеся эффективности деятель-

ности компании», — замечает Коди Шено, глава финансового отдела

Hackett Group [22].

Невысокая скорость составления и недостаточное качество

прогнозов. Многие финансовые директора пытаются уделять больше

внимания составлению регулярных прогнозов, нежели подготовке

ежегодных бюджетов. Но для того, чтобы подготовить прогноз,

требуется обычно около

дней.

одной крупной компании прогноз

должен был пройти 75 этапов согласования, чтобы приобрести окон-

чательный вид; следовательно, на его подготовку необходимо потра-

тить кучу времени и усилий. Уровень детализации был таков, что

в этом процессе участвовал весь персонал одного подразделения

числом 585 человек в течение восьми недель. Естественно, такой

прогноз устаревал сразу же после его выхода. Однако дело не только

в большом количестве времени, которое требуется для подготовки

прогнозов, — их качество также оставляет желать лучшего [23].

По данным опроса, проведенного в 2004 году, только 21 % руково-

дителей положительно оценивает способность своих финансистов

готовить прогнозы (25 % оценили качество прогнозов как неудов-

летворительное) [24]. Кроме того, система подготовки прогнозов

чрезвычайно ограничена в части перспектив.

большинстве случаев

они составляются скорее для того, чтобы проверить статус продви-

Введение

жения к намеченным показателям, нежели с целью предоставления

стратегических обзоров на период более поздний, чем окончание

следующего финансового года [25]. Процедура подготовки консо-

лидированных прогнозов занимает много времени и предполагает

использование слишком большого количества электронных таблиц

при различных методологиях и алгоритмах заполнения.

Недостаточное понимание методов сокращения затрат.

Издержки у лидирующих компаний гораздо ниже, чем у их конку-

рентов. Они тратят меньше, чем другие фирмы той же отрасли, на

организацию работы финансового отдела (0,56 % против 1,06 %

от доходов); на кадры в расчете на одного сотрудника (1,008 долл.

против 2,299 долл.); на информационные технологии в расчете на

пользователя (391 долл. против 661 долл.) [26]. Это можно, в част-

ности, объяснить явлениями структурного характера, например,

устранением иерархической лестницы и передачей процессов обра-

ботки операций в специализированные центры обслуживания

(или на внешний подряд). Другими причинами являются повы-

шение эффективности процессов, более эффективное использо-

вание технологий и борьба с психологической установкой «защиты

бюджета». Проблема лежит в области планирования затрат. Именно

бюджеты диктуют потолок в использовании средств, но они также

устанавливают и лимит, ниже которого ни один уважающий себя

менеджер без борьбы не опустится. Он постарается оправдать необ-

ходимость высоких затрат, приведя сотни аргументов, доказыва-

ющих, что его подразделение пострадает, если бюджет будет урезан,

а для доказательства своих заявлений потратит каждый цент, неза-

висимо от оправданности таких расходов. Финансовые директора

должны иметь четкую информацию об источниках появления

скрытых расходов внутри своих отделов — плохое качество работы,

ненужная работа, несоответствующие (или лишние) поощрения,

прогулы, текучесть кадров, ошибки и переделки в рамках систем

обработки операций, неверный учет поступлений и многое другое.

К сожалению, все это не отражается ни в бюджетах, ни в отчетах

о прибылях и убытках.

28 Введение

Слишком много количественных показателей. Объем коли-

чественных показателей продолжает расти. Компании ежемесячно

отчитываются перед высшим руководством в среднем по 132 показа-

телям (83 финансовых и 49 производственных) [27]. Это в шесть раз

больше, чем рекомендовали Каплан и Нортон для сбалансированной

карты с показателями [28]. Такая тяга к количественным показа-

телям явилась одним из основных факторов, объясняющих, почему

большая часть попыток по внедрению сбалансированных карт с

показателями провалилась [29]. Средний управленческий отчет не

только слишком длинен и сложен (обычно включает тысячи резуль-

татов), но и сами менеджеры используют лишь часть этой инфор-

мации [30]. Именно сложность затрудняет процесс подготовки

ежемесячных отчетов и превращает организационные изменения

в кошмар для любого финансового отдела. Для обычной компании

период закрытия месяца возрос с 5,2 дня в 2003 году до 5,5 дня в

2004 году. А для подготовки отчета необходимо еще шесть дней — то

есть он выходит спустя 11 дней после окончания месяца [31].

Менеджеры плутают в тумане количественных показателей.

И лишь некоторые из них предоставляют действительно ценную

информацию о том, что происходит сейчас и куда двигается бизнес

в целом. В обычной компании 85 % количественных показателей

носят внутренний характер, и 75 % из них основываются на запаз-

дывающих индикаторах [32]. Еще меньше показателей используется

для планирования действий и изменения общих стратегий — 57 %

компаний все еще отчитываются по бюджетным отклонениям [33].

Другая проблема состоит в том, что большая часть количественных

показателей сосредоточена там, где провести измерения проще всего

(например, отделы или их деятельность), а не там, где их проводить

необходимо (например, ценность клиентской базы). Эффективный

показатель должен помочь менеджерам понять, в чем состоит их

деятельность, и в то же время улучшить ее. В какой-то степени он

призван стать неотъемлемой частью их работы. Таким критериям

отвечают лишь немногие показатели. А на карте стоит приобретение

знаний и повышение эффективности.

Введение

Недостаток опыта в управлении рисками. Лишь 19 % руководи-

телей полагают, что их коллеги-финансисты правильно работают в

сфере управления рисками [34]. Слишком много усилий прилага-

ется к тому, чтобы удержаться в рамках бюджета, и слишком мало

внимания уделяется анализу того, как риски и неопределенности

могут повлиять на процесс принятия решений. Чрезвычайно завы-

шенные цели, подкрепляемые обещаниями финансовых выгод, часто

становятся причиной появления излишних рисков и недостойного

поведения со стороны менеджеров, которые пытаются достичь

таких целей. Директор подразделения, на чей доход в значительной

мере влияют краткосрочные поощрительные премии, зависящие

от прибыли, готов принять новую инвестиционную возможность с

отдачей в течение финансового года, даже если она сулит высокие

риски. Управляющий закупками, перед которым поставлена цель

сокращения издержек, наверняка закажет материалы оптом или

заплатит поставщику позже, но при этом он не несет ответственность

за плохое качество закупленных товаров, возникновение затрат на

хранение запасов или ухудшение взаимоотношений с поставщиками.

Продавец пенсионных планов будет продавать именно те продукты,

которые дадут самые высокие комиссионные, а не те, в которых

нуждается клиент. Эти проблемы поведения — не результат действий

менеджеров-мошенников. И таких примеров масса, поскольку эти

явления приобрели системный характер. Именно поэтому финан-

совые директора должны заняться перестройкой всей системы.

Новая концепция для финансовых

директоров

Я провел последние 12 лет в беседах с финансовыми управля-

ющими о том, как повысить эффективность их работы. Вместе с

моими коллегами из BBRT я проинтервьюировал сотни менеджеров

и описал сотни примеров из практики, охватив широкий спектр

компаний различных отраслей промышленности из многих стран.

Введение

Я убедился в одном — между отличной работой финансового отдела

и повышением эффективности деятельности организации в целом

существует четкая и убедительная корреляция. Так, в последнем

опросе европейских компаний наиболее успешным генеральным

директором в 14 из 31 отрасли были названы представители тех

организаций, в которых финансовые директора также вошли

в число лидеров [35].

Такого рода корреляция частично объясняется связью между

процессами управления деятельностью и поведением менеджеров.

Там, где процессы управления деятельностью призваны установить

контроль посредством определения целей, разработки бюджета,

применения мер поощрения и сбора количественных показателей,

я вижу бюрократическую систему, уставших руководителей, раздра-

женных менеджеров, которым просто не доверяют принятие решений.

Обычно это организации с историей долгого роста и посредствен-

ными показателями. И наоборот, там, где процессы управления

деятельностью помогают принимать решения на местном уровне в

рамках четких принципов и ценностей, а процессы оценки имеют

своей целью обеспечить получение необходимых знаний и повы-

шение эффективности, я вижу скромный, но функциональный голов-

ной офис, воодушевленных руководителей и энергичных менед-

жеров, которым доверяют процесс принятия решений, принимая

во внимание постоянно растущую эффективность их деятельности.

Эти компании практически всегда являются лидерами своей отрасли

или располагаются в первой пятерке-десятке.

Я также посещаю много конференций для финансовых руково-

дителей и знакомлюсь с их идеями по поводу повышения эффек-

тивности (неизменно инициированными консультантами и постав-

щиками информационных технологий). Обычно новые концепции

основываются на использовании растущего потенциала инфор-

мационных технологий для ужесточения вертикали финансового

контроля (концепция А в табл. В1). Поставщики информационных

технологий играют на публику, подчеркивая маневренность и

скорость решений по установлению вертикали контроля и возмож-

Введение 31

ность проведения подробного анализа. Их системы могут сказать

вам, сколько синих ручек было закуплено в офисе в Мавритании

в третью неделю февраля этого года и сколько — в прошлом году.

А их системы планирования позволяют осуществить привязку

заданной суммы прибыли с продуктами А или Б — сколько вам надо

будет их произвести и продать.

Таблица В1

Две концепции улучшения работы финансового отдела

Концепция А Концепция Б

Увеличение плановых показателей,

ужесточение критериев оценки и уси-

ление контроля

Сокращение плановых показателей,

смягчение критериев оценки и ослаб-

ление контроля

Наращивание опыта в сфере финан-

сов и бухгалтерского учета

Развитие навыков бизнес-аналитики

Ужесточение вертикали планирова-

ния и контроля

Содействие менеджерам на местах

в осуществлении быстрых действий

в ответ на определенные события

Управление издержками через сокра-

щение бюджета

Устранение затрат, которые не

работают на повышение стоимости

компании в целом

Оценка для усиления финансовой

ответственности

Оценка для целей накопления знаний

и повышения эффективности

Управление рисками через примене-

ние лучших процессов

Управление рисками через повыше-

ние квалификации

Это концепция контроля, осуществляемого с помощью подроб-

ного анализа и использования количественных показателей для срав-

нения с уже разработанными целями или цифрами бюджета. (Одна

из компаний, предпочитающих такой подход, Национальная служба

здравоохранения Великобритании, устанавливает около 750 целевых

параметров, из которых 450 было добавлено только в один год!)

Концепция А родом из традиционной (но мрачной) экономической

теории о том, что людьми двигают лишь эгоистические побуждения,